Управление изменениями. Стратегии изменений. Сущность и специфика стратегии изменений. Характеристика основных стратегий изменений. Общая процедура формирования стратегии изменений. Модель «силовых полей». Сокращение рисков при реализации стратегии изменений

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Контрольные работы: по математике, IT, экономике, психологии





Управление изменениями

 

Лекция 5

 

Тема лекции: «Стратегии изменений»

Разделы лекции:

 

1. Сущность и специфика стратегии изменений.

2. Характеристика основных стратегий изменений.

3. Общая процедура формирования стратегии изменений. Модель «силовых полей». Сокращение рисков при реализации стратегии изменений.

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ И СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Важнейшим понятием и механизмом управления развитием и изменениями предприятия является стратегия. Она отражает сложные взаимодействия организации и ее окружения, а также различных подсистем внутри организации. Любая новая стратегия — общекорпоративная, деловая, функциональная предполагает организационные изменения. Если изменения не требуются, то нет необходимости менять существующую стратегию. Достаточно ее поддерживать.

 

ЧТО ТАКОЕ «СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ»?

 

Стратегия изменений — характеристика отклонения будущей стратегии от текущей. Эта характеристика может быть описана в терминах направления, структуры, величины и скорости изменений. Понятие стратегии изменений позволяет организации акцентировать внимание собственно на изменениях. В известной степени, понятие стратегии изменений является более операциональным, чем понятие стратегии развития, так как оно ближе к конкретным решениям. В отличие от традиционной стратегии, которая должна отвечать на вопрос, что нужно для достижения поставленных целей, стратегия изменений прежде всего должна дать ответ на вопрос, какие необходимы организационные изменения  для достижения поставленных целей? В соответствии с предлагаемой концепцией, стратегия изменений также должна определить, какой организационный потенциал необходим для реализации тех или иных изменений.

 

ЧТО ХАРАКТЕРИЗУЕТ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Стратегия изменений характеризует траекторию развития организации. Для каждой организации эти траектории индивидуальны, но они должны опираться на некоторые базовые стратегии развития. В этой связи отличие стратегий изменений от стратегий развития заключается в том, что последние определяют общее направление, а первые разрабатывают траекторию. На практике далеко не всегда реальные стратегии изменений и стратегии развития организации согласованы.

 

Можно привести достаточно много примеров, когда организационные изменения не соответствуют логике декларируемой (или желаемой) стратегии развития. Особенно характерно в этом плане формирование различных интеграционных образований, зачастую обусловленное определенными ситуационными обстоятельствами или личными интересами.

 

Не существует одной оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления, быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

 

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬЮ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Целью стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему по адаптации к изменениям внешнего окружения и внутренней среды. Этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать высоким шансом, чтобы добиться успеха.

 

КАКОВЫ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Принципы создания эффективной стратегии:

 

1. Стратегия определяется видением организации своего будущего. Невозможно сформулировать стратегию, пока нет четкого представления того, чего желаете добиться. Видение будущего содержит ключевые принципы деятельности компании, смысл деятельности компании или ее предназначение, миссию организации. Миссия — это великая, труднодостижимая и дерзкая цель.

 

2. Стратегия должна способствовать максимальному использованию тех преимуществ, которыми обладает организация. В период подготовки изменений особое внимание следует уделить поиску возможностей, преимуществ, а не определению угроз, опасностей. Иначе говоря, следует делать то, в чем сильна организация.

 

3. Стратегия должна быть реалистична. Она должна принимать во внимание внутренние ограничения (наличие ресурсов, уровень квалификации персонала, состояние системы управления и подобное) и внешние факторы (международная кооперация, законодательство, демографическая и экономическая ситуация).

 

4. Стратегия изменений должна учитывать интересы всех участников процесса изменений, что требует ориентации результатов изменений на соблюдение интересов всех участников жизненного процесса организации. Логика успешных изменений состоит в обеспечении оптимального баланса интересов сторон (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1. Логика успешных изменений.

 

5. Стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей. Человек предпочитает реализовывать свои проекты, а не чужие. Поэтому участие сотрудников в разработке стратегии делает ее «своей» в сознании будущих реализаторов. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной, она колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например мероприятие по переименованию и смене логотипа компании может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

 

КАКИМИ ОСОБЕННОСТЯМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Для проведения эффективных изменений принципиально важным становится подход к разработке стратегии организации. Существует достаточно большое количество подобных подходов, однако не все они могут быть адекватны концепции организационного развития и стратегии изменений. Подход к разработке стратегии должен быть достаточно гибким и в то же время носить инновационный характер. При этом важно оценить возможности применения существующих подходов с точки зрения предлагаемой концепции.

 

КАК МОЖНО КЛАССИФИЦИРОВАТЬ ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Основные подходы можно классифицировать как в отношении процедуры, так и в отношении методов разработки. Рассмотрим вначале первый аспект.

 

1. Стратегия изменений должна соответствовать общей стратегии развития организации и динамике внешней среды. Чаще всего подобные изменения осуществляются пошагово в соответствии с внешними изменениями. При таком подходе руководство имеет достаточно ясное видение целей организации и движется к ней шаг за шагом. Это — наиболее эффективный и наименее затратный подход. Он возможен в ситуациях управления изменениями в устойчивом и неустойчивом режиме при наличии локальных проблемных ситуаций. Пошаговые изменения не всегда могут осуществляться в соответствии с изменениями во внешней среде. Они могут отставать от изменений во внешней среде, например, из-за культуры, ценностей и убеждений, а также из-за неправильной диагностики, что в ряде случаев приводит к неправильной интерпретации менеджерами стратегических сигналов. В то же время компания может двигаться и слишком быстро по отношению к внешней среде (например, фирма «Apple» в 1990-х годах представила на рынке слишком много технологических новинок). Отставание от требований среды может быть результатом неправильной политики изменений в организации, вследствие чего наступает спад развития и складывается системная проблемная ситуация. В этом случае требуются более кардинальные — трансформационные изменения.

 

На рисунке 2 стратегия изменений последовательно «движется» в правильном направлении, но недостаточно быстро, чтобы поспевать за изменениями во внешней среде. Возникает некоторое стратегическое отставание, что выражается прежде всего в снижении продаж. Это может привести к необходимости трансформационной стратегии, подразумевающей глубокие изменения в положении предприятия. При недостаточно эффективном управлении оно может не справиться со стратегическим отставанием и выйти из бизнеса.

 

Таким образом, можно надеяться на успешное достижение стратегических целей, двигаясь «пошагово», приспосабливаясь к изменениям в окружающей среде понемногу. Но вполне вероятным способом формирования стратегии, особенно в связи с непредсказуемым темпом и характером изменений, могут быть трансформационные изменения.

Рисунок 2. Пошаговая стратегия изменений.

 

Процесс формирования стратегии во времени связан с определенными методическими приемами. С этой целью могут использоваться традиционные стратегические матрицы, особенно в современной трактовке. Например, для определения целесообразности изменений используют матрицу, согласно которой стратегические решения о поддержке тех или иных изменений должны быть связаны с миссией компании (или стратегической целью), ключевыми способностями (рисунок 3).

Рисунок 3. Матрица миссии/ключевых способностей (МСС).

 

Модель MCC обладает большими возможностями по сравнению с другими, например, матрицей БКГ. Ее можно использовать для оценки любого проекта, а не только тех, которые непосредственно связаны с продуктами и услугами.

 

2. Одним из возможных подходов к разработке стратегии изменений является так называемый предпринимательский метод, при котором стратегическое направление развития компании задается лидером в зависимости от его компетентности и интуиции. Такой подход целесообразен при наличии в компании достойного лидера и достаточно рискован.

 

3. Часто целесообразно применение «зонтичного» подхода к формированию стратегии. Он предполагает, что руководство компании определяет стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям. Применение такого метода позволяет, с одной стороны, адаптироваться к изменившимся условиям, использовать творческий потенциал сотрудников, а с другой — не распылять ресурсы компании на возможные побочные пути развития. «Зонтик» стратегических границ и ключевые компетенции организации должны быть взаимосвязаны. Это обеспечит необходимую концентрацию на развитии компетенции при сохранении гибкости в ее реализации. В пределах сформированного «зонтика» стратегии формируются как результат обучения организации, а не как простая адаптация к новым условиям. Обучение основывается на анализе предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми сотрудниками, которые обладают способностями и ресурсами для обучения. Поэтому стратегии могут появляться непредсказуемо и где угодно. Менеджеры и работники, которые занимаются разработкой, производством, распределением и сбытом продукции — это потенциальные «поставщики» новых стратегий.

 

РАЗДЕЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Система стратегий включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

 

1) ОБЩИЙ ИЛИ КОРПОРАТИВНЫЙ;

 

2) ДЕЛОВОЙ ИЛИ КОНКУРЕНТНЫЙ и

 

3) ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ.

 

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ?

 

Корпоративная стратегия, которую также называют общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На данном уровне принимается решение о бизнес-портфеле (видах экономической деятельности) организации и решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из бизнеса.

 

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии.

 

Корпоративная стратегия включает документированные цели компании и систему решений их достижения.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ?

 

Руководители должны уделять особое внимание разработке корпоративной стратегии, основными задачами которой являются:

 

- определение высокоэффективного набора бизнес-направлений, грамотное управление им: приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности;

 

- бизнес-направления с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

 

- выбор приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее перспективные бизнес-направления;

 

- увеличение прибыли путем интенсификации работы на существующих рынках;

 

- объединение основных стратегических подходов и действий компании, как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений;

 

- развитие неформальных отношений с конкурентами для превращения в неформального лидера рынка.

 

НА ЧТО НАПРАВЛЕНЫ ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ?

 

Деловые стратегии (конкурентные или получающие), имеющие воплощение в бизнес-планах, фиксируют способ достижения конкурентных преимуществ корпоративного уровня на выбранном товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых конкретной бизнес-единицей. В них рассматриваются перспективы по разработке новых продуктов и отказа от утративших актуальность товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ?

 

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой метод достижения корпоративной и деловой стратегий. Основные задачи разработки функциональной стратегии следующие:

 

- определение действий и подходов, ориентированных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

 

- планирование ответных действий на изменение внешних условий;

 

- объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

 

- разработка действий по решению специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

 

- выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ОБЩЕГО КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ?

 

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам (рисунок 3):

 

- РОСТА,

 

- СТАБИЛЬНОСТИ и

 

- СОКРАЩЕНИЯ.

 

 

Рисунок 3. Система основных стратегий развития организации.

 

КАКИЕ СТРАТЕГИИ РОСТА РАЗРАБОТАНЫ?

 

Разработаны следующие стратегии роста:

 

1) СТРАТЕГИЯ ОБРАТНОЙ ИНТЕГРАЦИИ, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий: перерабатывающие отрасли интегрируются в сырьевые (СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ);

 

2) СТРАТЕГИЯ ПРЯМОЙ («ВПЕРЕД ИДУЩЕЙ») ИНТЕГРАЦИИ, предполагающая получение во владение или контроль предприятия системы распределения и сбыта: сырьевые отрасли интегрируются в перерабатывающие отрасли и распределение продукции (СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ);

 

3) СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ представляет собой объ­единение или приобретение предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию, объединение усилий разных организаций для реализации определенных общих целей.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЙ СТАБИЛЬНОСТИ?

 

Стратегии стабильности предполагают сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями данных стратегий могут быть:

 

- стратегия усиления позиции на рынке на основе ЛИДЕРСТВА В СНИЖЕНИИ ИЗДЕРЖЕК, то есть формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

 

- ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПРОДУКЦИИ, заключающаяся в создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

 

- ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОПРЕДЕЛЕННОМ СЕГМЕНТЕ РЫНКА, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

 

КАКИЕ СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

Стратегии сокращения используются в силу сложившихся внутренних или внешних причин, вследствие которых организация оказалась в критической ситуации.

 

Выделяют следующие СТРАТЕГИИ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОГО СОКРАЩЕНИЯ БИЗНЕСА:

 

1) «СБОРА УРОЖАЯ», которая направлена на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

 

2) «РАЗВОРОТА», предполагающая отказ от неэффективных продуктов;

 

3) «ОТДЕЛЕНИЯ», предусматривающая закрытие или продажу нерентабельных производств;

 

4) «ЛИКВИДАЦИИ», представляющая собой закрытие организации в целом.

 

Кроме указанных стратегий в литературе рассматриваются еще два типа стратегий.

 

КТО ИСПОЛЬЗУЕТ СТРАТЕГИЮ ГЛОБАЛЬНОГО РАСШИРЕНИЯ?

 

Стратегия глобального расширения исполь­зуется фирмами, которые ведут внешнеэкономическую деятельность и представлены на международном рынке.

 

В ЧЕМ СОСТОИТ СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕННОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ?

 

ПОВЫШЕННАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — другая распространенная стратегия, направленная на поддержание сильных сторон компании и устранение слабых. Результаты использования данной стратегии:

 

- сокращение рабочей силы,

 

- рост производительности,

 

- достижение большего размера при условии снижения затрат,

 

- программы постоянного совершенствования операций,

 

- создание виртуальной организации.

 

Это позволяет компаниям, их поставщикам и покупателям непосредственно взаимодействовать друг с другом, сокращая затраты. Стратегия «повышенной конкурентоспособности» может реализовываться двумя существенно отличающимися вариантами:

 

1) через СТРАТЕГИЮ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПРОЦЕСС, и

 

2) СТРАТЕГИЮ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА РЕЗУЛЬТАТ.

 

Задачи обеих этих стратегий повышение конкурентоспособности организации.

 

1) Неотъемлемой частью процессно-ориентированных стратегий являются крупные предварительные капиталовложения, не всегда приносящие желаемые результаты.

 

2) Программы же, ориентированные на результат, всегда предполагают наличие конкретных целей и такой выбор ресурсов, инструментов и оперативных планов, чтобы они служили достижению этих целей.

 

Выбирая из двух указанных выше вариантов определенную стратегию, следует иметь в виду такие причины неудачности стратегии, как:

 

- отсутствие привязки к конкретным результатам;

 

- чрезмерный размах программ и неопределенность (размытость);

 

- предвзятое отношение к быстрым результатам;

 

- противоречивые показатели и формальные критерии;

 

- готовность соглашаться у консультантов, опора на веру, а не на факты.

 

КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ИМЕЮТ СТРАТЕГИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЕЗУЛЬТАТ?

 

Стратегии, ориентированные на результат, отличаются следующими преимуществами:

 

- управленческие и технологические нововведения внедряются только при условии реальной необходимости;

 

- проводится апробация каждого метода;

 

- частые успехи стимулируют активную работу;

 

- деятельность компании постоянно совершенствуется, поскольку при разработке следующих этапов программы используется опыт прошлого.

 

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощью портфельного анализа. Планирование конкурентной стратегии, в свою очередь, осуществляется на основе модели «Пять сил конкуренции», предложенной М. Портером.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ «ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М.ПОРТЕРА?

 

Модель направлена на получение объективного представления о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании, и может быть использована для принятия решений о качестве стратегических отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами. Применение указанной модели проводится в три этапа:

 

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

 

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

 

3. Определение и оценка стратегических альтернатив.

 

Анализ конкурентной ситуации «Пять сил» целесообразнее проводить небольшой командой (из 5-7 человек), включающей представителей различных функциональных подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации с внешней средой.

 

1. ПЕРВЫЙ ЭТАП применения методики «Пять сил», заключающийся в присвоении детерминантам сил числовых значений, организовывается следующим образом: членам команды выдаются карточки со списками детерминант, где они должны проставить оценки от 0 (наихудшее положение) до 6 (наилучшее положение).

 

В таблице 1 приведены примерные образцы таких карточек.

 

Таблица 1. Образец карточек для анализа по модели «Пять сил».

 

 

 

 

 

 

№ п/п

Детерминанта

Оценка

(0-6)

 

 

1. ДЕТЕРМИНАНТЫ РЫНОЧНОЙ ВЛАСТИ ПОСТАВЩИКОВ.

 

1. Дифференциация ресурсов.

 

2. Наличие ресурсов-субститутов (заменителей).

 

3. Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли.

 

4. Уровень концентрации производства.

 

5. Значение заказов для поставщиков.

 

6. Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами.

 

7. Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли.

 

8. Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференциацию.

 

 

2. ДЕТЕРМИНАНТЫ СТЕПЕНИ УГРОЗЫ ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ.

 

1. Относительная цена субститутов.

 

2. Издержки переключения.

 

3. Склонность покупателей к субститутам.

 

4. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом.

 

 

3. ДЕТЕРМИНАНТЫ РЫНОЧНОЙ ВЛАСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

 

1. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм.

 

2. Объем закупок покупателями (у фирмы).

 

3. Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика.

 

4. Информированность покупателя.

 

5. Способность к интеграции вниз по технологической цепочке.

 

6. Товары-заменители.

 

7. Соотношение цена/общий объем закупок.

 

8. Различия товаров/узнаваемость торговой марки.

 

9. Влияние на качество/внешний вид товара.

 

10. Выгоды покупателя.

 

11. Стимулы лиц, принимающих решения.

 

 

 

4. ДЕТЕРМИНАНТЫ СОПЕРНИЧЕСТВА (ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ).

 

1. Рост отрасли.

 

2. Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость.

 

3. Временные издержки производственных мощностей (периоды перепроизводства или, наоборот, спад объемов производства продукции).

 

4. Различия в продукции.

 

5. Узнаваемость торговой марки.

 

6. Издержки переключения (потребителя).

 

7. Концентрация и сбалансированность.

 

8. Информационная сложность.

 

9. Разновидности конкурентов.

 

10. Корпоративные доли.

 

11. Барьеры на выходе.

 

 

5. ДЕТЕРМИНАНТЫ БАРЬЕРОВ ВХОДА.

 

1. Экономия, связанная с масштабом производства.

 

2. Запатентованные отличия товара.

 

3. Узнаваемость торговой марки.

 

4. Издержки переключения.

 

5. Требования к объему капитала.

 

6. Доступ к каналам распределения.

 

7. Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения).

 

8. Доступ к необходимым ресурсам.

 

9. Собственная, отличающаяся низкими издержками модель.

 

10. Политика правительства.

 

11. Патенты и лицензии.

 

Перечень детерминант, приведенный в карточках, не исчерпывающий, но наиболее применимый в большинстве случаев. Далее проводится коллективное обсуждение каждой позиции, после чего составляется конечный вариант — следует прийти к консенсусу по каждому пункту. Для каждой силы высчитывается числовое значение как среднее арифметическое значений ее детерминант и выводится общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значений всех сил (0—1 — очень плохо; 1—2,5 плохо; 2,5— средне; 3,5—5 — хорошо; 5—6 — отлично).

 

2. ВТОРОЙ ЭТАП — анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий — проводится на основании сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. При этом лучше всего использовать технологии эффективной выработки совещательных групповых решений (модерации/фасилитации), технику групповой рефлексии с разделением этапов генерации идей и их критической оценки. Результаты обсуждения — сильные и слабые стороны, компенсационные мероприятия — записываются в таблицу.

 

3. После того как таблица будет заполнена, можно приступать к ТРЕТЬЕМУ ЭТАПУ — определению и оценке стратегических альтернатив. Для этого на основе результатов второго этапа составляется перечень ключевых проблем текущей рыночной ситуации и предлагаются основные действия, которые следует реализовать для их решения (таблица 2).

 

Таблица 2. Пример стратегических альтернатив в модели «5 сил».

ПРОБЛЕМА: Неудовлетворительные условия поставок.

 

РАНГ: 3.

 

ДЕЙСТВИЯ: Добиться больших скидок; улучшить условия товарного кредитования; разнообразить поставщиков, внедрить тендерную систему; заключить среднесрочные и краткосрочные контракты поставок.

 

 

ПРОБЛЕМА: Низкая клиентоориентированность компании.

 

РАНГ: 1.

 

ДЕЙСТВИЯ: Увеличить количество менеджеров по работе с клиентами; непосредственно связать выгоды менеджеров по работе с клиентами со степенью удовлетворенности потребителей; использовать систему CRM- стратегии, нацеленной на создание длительных отношений с клиентами, их лояльности.

 

 

ПРОБЛЕМА: Отсутствие идентификации на рынке, низкая узнаваемость компании.

 

РАНГ: 4.

 

ДЕЙСТВИЯ: Внедрить систему бренд-менеджмента.

 

 

ПРОБЛЕМА: Безразличие покупателей к товарам компании.

 

РАНГ: 2.

 

ДЕЙСТВИЯ: Информировать потребителей о реальных и возможных выгодах; перепозиционировать товар; отказаться от товаров-заменителей.

 

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ РЕЗУЛЬТАТОМ ТРЕТЬЕГО ЭТАПА В МОДЕЛИ АНАЛИЗА «ПЯТИ СИЛ»?

 

Таким образом, получается список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации, с оценкой степени важности проблем и очередности реализации действий.

 

Модель анализа «Пять сил» следует применять к каждой продуктовой группе, с целью более точного определения их положения на рынке.

 

Успешная реализация стратегии развития организации предполагает взаимодействие с составляющими «трансакционная-производящая-ресурсная», что позволяет с учетом имеющегося потенциала выбрать рыночно-ориентированный, ресурсно-ориентированный или комбинированный подход.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ПОТЕНЦИАЛ»?

 

Потенциал применительно к организации  — это источники, возможности, средства, ресурсы, которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи. Используя понятие потенциала, можно подразделить деятельность предприятия на две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

 

РАЗДЕЛ 3. ОБЩАЯ ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ.

МОДЕЛЬ «СИЛОВЫХ ПОЛЕЙ». СОКРАЩЕНИЕ РИСКОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ПРОЦЕДУРА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Процедура разработки стратегии изменений представляет собой совокупность следующих этапов (рисунок 4).

 

ЭТАП 1. В рамках предлагаемой процедуры основной задачей диагностики является определение проблемных ситуаций в организации — являются ли они локальными либо общесистемными, поскольку это обусловливает требования к механизму управления изменениями и формирования его стратегии.

Рисунок 4. Общая схема формирования стратегии и механизма управления изменениями.

 

Анализ состояния и потребностей в изменениях может быть основан, прежде всего, на традиционных методах выявления проблем и слабых сторон как внутри, так и вне организации. Наиболее предпочтительной является нормативная диагностика, при которой фактическое состояние сравнивается с некоторым стандартом, в качестве которого могут выступать, например, цели (рисунок 5). Возможны различные подходы к диагностике.

 

ЭТАП 2. Формирование целей и направлений развития предприятия определяется, во-первых, на основе разработки общей концепции развития предприятия, а во-вторых, по результатам диагностики (этап 1), главным образом, на основе характера проблемной ситуации.

Рисунок 5. Нормативная диагностика в контексте изменений.

 

ЭТАП 3. Формирование общей стратегии изменений предполагает выяснение того, какие стратегии в области интеллектуального и внутриорганизационного потенциала, а также взаимодействий с внешней средой, в том числе рассмотренные в первой главе, являются наиболее приоритетными для развития предприятия. Возможно применение комбинации стратегий (что чаще всего и происходит). Это позволяет определить базовые направления стратегии развития предприятия (этап 4).

 

ЭТАП 4. Целью данного этапа является формирование согласованной системы предполагающихся направлений изменений. Одним из наиболее эффективных подходов для этого являются методики системного анализа, основанные на принципах декомпозиции и обеспечивающие необходимую согласованность. Рассмотрим возможности применения некоторых из них:

 

(1). МЕТОДИКА, ОСНОВАННАЯ НА СТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ ДВУХ ПРИЗНАКОВ «ПРОСТРАНСТВО — ВРЕМЯ».

 

(2). МЕТОДИКА, УЧИТЫВАЮЩАЯ ВНЕШНЮЮ СРЕДУ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СИСТЕМЕ.

 

(3). МЕТОДИКА, ОСНОВАННАЯ НА «КОНЦЕПЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ».

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ПЕРВОЙ МЕТОДИКИ?

 

(1). МЕТОДИКА, ОСНОВАННАЯ НА СТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ ДВУХ ПРИЗНАКОВ «ПРОСТРАНСТВО — ВРЕМЯ».

 

Данная методика позволяет сформировать систему организационных изменений, охватывающих, с одной стороны, временной аспект развития (текущий период, ближайший период и отдаленный период), а с другой стороны — пространственный аспект (исследуемую систему, ближнюю среду и дальнюю среду) (рисунок 6).

Рисунок 6. Представление направлений изменений в системе «пространство-время».

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ВТОРОЙ МЕТОДИКИ?

 

(2). МЕТОДИКА, УЧИТЫВАЮЩАЯ ВНЕШНЮЮ СРЕДУ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СИСТЕМЕ.

 

Обеспечивает формирование системы изменений с учетом пространства инициирования изменений (различных «страт» среды), жизненных циклов (ключевых компетенций, технологий, продуктов), факторов менеджмента организации. Методика предполагает последовательную декомпозицию изменений по следующим уровням иерархии:

 

I — пространство инициирования изменений (дальняя среда, непосредственная среда, собственно система);

 

II — конечные результаты деятельности (продукты, услуги);

 

III — жизненный цикл организации (этапы ЖЦ);

 

IV — состав системы (средства деятельности, предметы деятельности, персонал, отношения);

 

V — цикл управления (этапы).

 

Последовательность уровней может быть и иной. Это определяется конкретной ситуацией и прежде всего принятой концепцией изменений (общей стратегией — этап 3). Например, при доминировании стратегий взаимодействия с внешней средой целесообразна приведенная последовательность. Степень декомпозиции может быть различной. Так, можно дойти до уровня отдельных организационно-технических мероприятий (глубокая декомпозиция), а можно задать изменения в виде некоторых направлений развития.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ТРЕТЬЕЙ МЕТОДИКИ?

 

(3). МЕТОДИКА, ОСНОВАННАЯ НА «КОНЦЕПЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ».

 

Формируется система организационных изменений по сферам деятельности, структуре и видам деятельности. В данном случае изменения классифицируются по следующим признакам:

 

I — сферы деятельности (например, «производство», «управление»);

 

II — структура деятельности (цели, содержание, методы, средства);

 

III — виды деятельности (выпуск продукции, материально- техническое обеспечение, подбор кадров и др.).

 

КАКИМИ ФАКТОРАМИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВЫБОР КОНКРЕТНОЙ МЕТОДИКИ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА?

 

Выбор конкретной методики определяется различными факторами, в том числе,

 

- состоянием организации (стабильное состояние, либо требующее значительных изменений),

 

- степенью изученности объекта исследования,

 

- периодом времени на преобразование системы и другими.

 

ПРИМЕР. Так, например, методику, базирующуюся на концепции деятельности, следует использовать в случаях выдвижения новых целей, новых видов деятельности.  Методику, основанную на концепции, учитывающей взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур. Она помогает выявить новые объекты управления.

 

Могут быть предложены и другие методики формирования системы изменений, в том числе комбинированные. В результате применения подобных декомпозиционных методик получается некоторая конфигурация системы изменений организации.

 

ЭТАП 5. Основной задачей данного этапа является анализ потенциала организационных изменений (организационного потенциала). Верификация стратегий предполагает анализ и оценку соответствия предполагаемых изменений возможностям организации. Здесь могут быть использованы самые разнообразные методы, начиная от SWOT-анализа и заканчивая численными методами. Необходимым условием решения поставленной задачи является оценка потенциала организации и его динамики. Эта задача может решаться различными способами. Например, для оценки потенциала можно использовать модель, схематично представленную на рисунке 7. Для формирования оценки прежде всего целесообразно выбрать конкретную область, определяющую потенциал (ключевую способность), и оценить ее по каждому измерению (фактору). Если в диапазоне факторов, которые ее определяют, есть значительные расхождения (несоответствия), то следует провести анализ наиболее существенных. На этой основе устанавливается структура потенциала и даются качественные оценки его компонент.

Рисунок 7. Измерения организационного развития системы по ключевой способности.

 

Возможным подходом является оценка потенциала через структуру результатов. В качестве адекватного метода может быть использован так называемый метод «нормативной системы показателей».

 

Важной задачей верификации стратегии изменений должен быть предварительный анализ факторов сопротивления изменениям. Одним из полезных подходов здесь может быть так называемая «модель силовых полей» (рисунок 8).

 

В ЧЕМ СОСТОИТ СУЩНОСТЬ «МОДЕЛИ СИЛОВЫХ ПОЛЕЙ»?

 

Согласно данной модели определяются противоположные факторы — движущие и сдерживающие силы предполагаемых изменений, а также оценивается их относительная величина. После этого модель можно использовать для того, чтобы оценить решение.

Рисунок 8. «Силовое поле» изменений.

 

При использовании этой модели может оказаться полезным определение явных и скрытых сил сопротивлений. Явными силами являются те факторы, которые можно открыто оценивать. Например, затраты на изменения и финансовые результаты (прибыль) являются явными силами.

 

Затраты могут посчитать чрезмерными (в этом случае они являются большой сдерживающей силой) либо умеренными и оправданными (в этом случае они являются довольно слабой сдерживающей силой). Ожидаемые финансовые результаты являются движущей силой. Затраты же, даже умеренные, почти всегда являются сдерживающей силой. Скрытые силы — это те факторы, которые могут влиять на результат, но обычно не обсуждаются (например, личностные качества руководства).

 

Анализ силовых полей является простой, но эффективной моделью для анализа разнонаправленных факторов предлагаемых изменений. Однако важнейшим способом верификации стратегии является измерение и оценка системного качества организационных изменений, что будет рассмотрено далее.

 

ЭТАПЫ 6 И 7. На основе результатов предшествующих этапов может быть сформирован «портфель» и план организационных изменений. Это может быть сделано с помощью формальных методов. В каждом конкретном случае процедура формирования стратегии изменений может видоизменяться, однако для эффективного управления рассмотренные блоки (этапы) в той или иной последовательности должны быть представлены.

 

СОКРАЩЕНИЕ РИСКОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Правильно разработанная стратегия изменений не всегда может быть реализована в предполагаемом возможном оптимистичном варианте. На практическую реализацию стратегии оказывает влияние множество поражающих факторов — рисков. Основная задача руководства по управлению рисками в условиях реализации стратегии развития организации сводится к постоянному выбору между размером предполагаемого и фактического риска, а также затратами на создание резерва, его минимизирующего.

 

КАКИЕ РАЗДЕЛЫ ВКЛЮЧАЮТСЯ В КОМПЛЕКСНУЮ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ?

 

Г.Б. Клейнер в комплексную корпоративную стратегию включает основные разделы, отражающие относительно самостоятельные сферы деятельности предприятия, в которых могут проявляться в большей или меньшей степени те или иные виды рисков:

 

1. Товарно-рыночная стратегия: стратегия поведения на товарных рынках.

 

2. Ресурсно-рыночная стратегия: стратегия поведения на рынках факторов производства.

 

3. Технологическая стратегия: стратегия выбора и обновления технологии.

 

4. Интеграционно-дезинтеграционная стратегия: поведение в сфере слияния, разделения, поглощения, квазиинтеграции и других видов реорганизации предприятий.

 

5. Финансово-инвестиционная стратегия: стратегия выбора источников, сторон и порядка формирования финансовых ресурсов.

 

6. Социальная стратегия: поведение при внутрифирменном управлении человеческими ресурсами, а также взаимодействие с внешней социальной средой.

 

7. Управленческая стратегия: стратегия правомерного управленческого поведения, техника и технология воздействия на организацию.

 

8. Стратегия формирования корпоративной культуры: стратегия организационного поведения и «продвижения» организации во внешнюю среду с использованием «ключевых ценностей», совместное управление.

 

9. Институциональная стратегия: стратегия формирования внутренней институционально-культурной деловой среды, а также порядок взаимодействия с субъектами социально-рыночной инфраструктуры.

 

10. Когнитивная стратегия: стратегия приобретения, создания, аккумулирования, распространения и хранения знаний, а также внутриорганизационное обучение.

 

11. Стратегия управления эволюцией социально-экономического генотипа: эволюционная стратегия — непрерывное изменение, совершенствование и развитие организации.

 

12. Стратегия управления событиями (стратегия управления непрерывностью бизнеса, планирование и «создание» событий, регулярный менеджмент).

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД РИСКОМ?

 

Под риском понимается опасность возникновения непредвиденных событий, имеющих отрицательные последствия. В предпринимательской деятельности наиболее опасными рисками считаются события с вероятностью потерь, значительно превышающих размер ожидаемой прибыли. Такими рискам являются финансовый (банковский, валютный, кредитный, процентный, расчетный, инвестиционный), страховой, экономический, экологический, техногенный, природный, региональный (территориальный), политический, законодательный, профессиональный, личностный, организационный, имущественный, транспортный, производственный, маркетинговый, предпринимательский.

 

Одно из существенных условий снижения риска при реализации стратегии развития организации — всесторонний анализ организации с позиции системности и открытости, глубокое исследование внутренней и внешней среды. Основные методы анализа среды представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Характеристика основных методов анализа среды организации.

 

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Стратегия изменений — это характеристика отклонения будущей стратегии от текущей. Понятие стратегии изменений является более операциональным, чем понятие стратегии развития, так как оно ближе к конкретным решениям.

 

2. Целью стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему по адаптации к изменениям внешнего окружения и внутренней среды.

 

3. Подход к разработке стратегии изменений должен быть адекватен концепции организационного развития. Изменения могут осуществляться пошагово — пошаговая стратегия изменений. Для формирования стратегии можно использовать традиционные стратегические матрицы. Одним из возможных подходов к разработке стратегии изменений является предпринимательский метод. Часто целесообразно применение «зонтичного» подхода к формированию стратегии.

 

4. Система стратегий включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный, деловой или конкурентный, функциональный. Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Выделяют корпоративные, деловые и функциональные стратегии.

 

5. Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к стратегиям роста, стабильности и сокращения.

 

6. Выбор корпоративной стратегии изменений осуществляется с помощью портфельного анализа.

 

7. Планирование конкурентной стратегии осуществляется на основе модели «Пять сил конкуренции», предложенной М. Портером.

 

8. Процедура разработки стратегии изменений представляет собой совокупность этапов: определение, проблемных ситуаций в организации, формирование целей и направлений развития, формирование общей стратегии изменений, формирование направлений и приоритетов изменений, анализ потенциала изменений в рамках принятой стратегии и верификация стратегии, формирование системы изменений, разработка и реализация плана организационного развития предприятия.

 

9. Основная задача руководства по управлению рисками в условиях реализации стратегии изменений сводится к постоянному выбору между размером предполагаемого и фактического риска, а также затратами на создание резерва, его минимизирующего.

 

10. Под риском понимается опасность возникновения непредвиденных событий, имеющих отрицательные последствия. Анализ рисков осуществляется поэтапно: выявление рискообразующих факторов и их источников, комплексный анализ рисков, определение профиля риска, воздействие на риск, мониторинг риска, корректировка управленческого решения.

 

11. Наиболее рациональным видом модели управления рисками при реализации стратегии изменений считается блочный. Для правильной оценки рисков важно учитывать ряд индикаторов: общая ситуация в экономике, социальные условия, политические условия, техническое развитие, материально-техническое снабжение, поведение клиентов, окружающая среда, сфера производства, поведение конкурентов.

 

12. Основными методами управления рисками организационного развития считаются: активное воздействие на факторы риска; активная защита объектов риска; охрана и физическая защита ценностей; предотвращение риска; уклонение от риска; введение режима экономии времени; уменьшение величины потенциальных потерь; сокращение размера фактических потерь; дублирование операций, объектов и ресурсов; распределение риска по разным объектам; страхование от риска; изоляция взаимозависимых факторов риска; распределение риска или рисков во времени и пространстве; сокращение вероятности наступления рисковых событий; диверсификация активов; диверсификация деятельности; финансовая инженерия; усиление компетенций; социально-психологические меры; специальные меры — обеспечение безопасности бизнеса.

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.

 

[2] Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. –  М.: «Дашков и К», 2014.  – 304 с.

[3] Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

 

[4] Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

 

[5] Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.