Лидерство

 

Лекция 5

 

Тема лекции: «Группы, команды и командообразование»

Разделы лекции:

 

1. Роль подчиненных. Стили поведения подчиненных. Развитие личного потенциала.

2. Источники власти подчиненных. Способы оказания влияния на лидера.

3. Ожидания подчиненных относительно лидера и коллег. Создание сообществ подчиненных.

На этой лекции мы поговорим о значении подчиненных (или ведомых в группе, возглавляемой лидером), рассмотрим их роли, различные стили поведения подчиненных и их эффективные формы. Здесь также мы расскажем об источниках власти подчиненных и о раскрытии их потенциала. В заключение мы обсудим роль лидера в профессиональном и личностном развитии подчиненных, а также рассмотрим вопросы создания единства между лидером и членами группы.

 

РАЗДЕЛ 1. РОЛЬ ПОДЧИНЕННЫХ. СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ.

 

ПОЧЕМУ ВАЖНЫ ПРОБЛЕМЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ПОДЧИНЕННЫХ?

 

При обсуждении проблем лидерства нельзя оставить в стороне вопросы, касающиеся подчиненных.

 

1. Во-первых, роли лидера и подчиненного — главные из исполняемых людьми в процессе корпоративной деятельности. Каждому человеку, в том числе и лидеру, приходилось быть подчиненным. Действительно, у каждого начальника найдется свой босс, наблюдатель или контролер. И людям гораздо чаще приходится быть подчиненными, чем лидерами.

 

2. Во-вторых, немаловажное значение для лидеров имеют их взаимоотношения с подчиненными. На действия любого лидера оказывают влияние установки и поведение ведомых членов группы. Согласно ситуационным теориям, которые подробно мы рассмотрели на лекции 2 «Научные концепции лидерства», лидеры корректируют свое поведение с учетом особенностей ситуации и характеристик подчиненных. Таким образом, отношения между лидером и подчиненными представляют собой взаимодействие, в процессе которого обе стороны оказывают влияние друг на друга. Подчиненные способны как повысить, так и снизить эффективность лидера.

 

3. В-третьих, многие необходимые лидеру качества столь же необходимы и подчиненным. Независимые, инициативные, смелые и преданные общему делу подчиненные обеспечивают поддержку лидеру (конечно, если его всерьез интересуют корпоративные цели и ценности). Различия между ролью подчиненного и ролью лидера стираются, а сходства усиливаются. Обе роли активны, обе создают общую картину будущего.

 

ПРИМЕРЫ. Многочисленные примеры тесного взаимодействия между лидером и подчиненными предоставляют нам армия и военный флот. Как показывают исследования, наиболее боеспособными являются те военные корабли, на которых подчиненные не только поддерживают своих командиров, но и могут взять на себя инициативу, избегая излишней регламентации действий и конфликтов; высшим начальником должен быть человек, выполняющий задания, а не носящий больше всех лычек или звездочек на погонах.

 

В любой организации лидеры способны воспитывать эффективных подчиненных, а подчиненные — эффективных лидеров. Несмотря на то что роли организаций, лидеров и подчиненных значительно варьируются, все они тесно связаны между собой.

 

СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ.

 

СКОЛЬКО СТИЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

Хотя подчиненные играют важнейшую роль в корпоративной деятельности, исследований на эту тему было проведено очень мало. Роберт Е. Келли (Robert Е. Кеllеу) в результате обширного опроса сотрудников многих компаний выделил пять стилей поведения подчиненных.

 

ОТ КАКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ЗАВИСИТ СТИЛЬ ПОВЕДЕНИЯ ПОЧИНЕННОГО?

 

Отнесение стиля к одной из пяти категорий осуществляется исходя из двух следующих характеристик

 

1. Первая характеристика — это  критическое мышление и некритическое мышление.

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ТЕРМИН «КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ»?

 

Критическое мышление — это мышление независимого человека, который влияет на поведение других людей в отношении достижения ими корпоративных целей.

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ТЕРМИН «НЕКРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ»?

 

Некритическое мышление — это мышление человека, который делает только то, что ему приказывают, и без обсуждения воспринимает идеи лидера.

 

Термины «критическое мышление» и «некритическое мышление» связаны с концептом дальновидности, о котором мы говорили на лекции 4 «Системное мышление и этика лидера». Люди, мыслящие критически и независимо, способны влиять на деятельность сотрудников в отношении достижения ими корпоративных целей. Они понимают значение своей работы и работы других людей. Такие подчиненные могут критически оценивать действия лидера, вносить ценные предложения, внедрять инновацию. В противоположность этому некритически мыслящие люди зависимы от других; они делают ровно то, что им указывают, и принимают идеи лидера без обсуждения.

 

2. Согласно теории Роберта Е. Келли, второй характеристикой, определяющей стиль поведения подчиненного, является степень его активности.

 

КАК ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ АКТИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК?

 

Активный человек принимает деятельное участие в работе организации, в процессе постановки и решения проблем, не ограничиваясь узкими рамками предписанных заданий.

 

КАК ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ПАССИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК?

 

Пассивному человеку нужны  начальник и постоянный контроль. Таких людей часто считают ленивыми. Они выполняют только то, что от них требуется, избегая брать на себя дополнительную ответственность.

КАКИЕ СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ ВЫДЕЛИЛ КЭЛЛИ?

 

Исходя из указанных характеристик, каждый сотрудник может быть отнесен к одной из следующих категорий:

 

1. ОТЧУЖДЕННЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ;  

 

2. ПАССИВНЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ;

 

3. КОНФОРМИСТ;

 

4. ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ;

 

5. ПРАГМАТИК.

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ОТЧУЖДЕННЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ»?

 

Отчужденный подчиненный — это ПАССИВНЫЙ, хотя, и КРИТИЧЕСКИ, независимо МЫСЛЯЩИЙ человек.

 

Отчужденные подчиненные часто бывают достаточно эффективными, опытными сотрудниками, которым пришлось пострадать в результате ошибок начальства. Несмотря на свой профессионализм, такие люди интересуются только ближайшими перспективами организации. Отчужденные подчиненные мыслят независимо, однако не считают нужным принимать участие в процессе решения известных им проблем.

 

ПРИМЕР. Например, журналист Барри Парис (Barry Paris), проработавший десять лет в газете «Pittsburgh Post», в конце концов, понял, что зря потратил это время, потому что его наполненные цинизмом и враждебностью статьи не вселяли в читателей оптимизма и не поддерживали их в сложные моменты жизни.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ПАССИВНЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ»?

 

Пассивный подчиненный — это  подчиненный, НЕ ПРОЯВЛЯЮЩИЙ ИНИЦИАТИВЫ, НЕ ОБЛАДАЮЩИЙ КРИТИЧНОСТЬЮ и независимостью мышления и стремящийся избежать всякой ответственности.

 

Пассивные подчиненные не проявляют инициативы, не обладают независимостью и критичностью мышления и стремятся избежать всякой ответственности. Они делают только то, что им прикажут, и при этом им необходим жесткий контроль. Подчиненные этого типа позволяют лидерам думать за них. Зачастую данный стиль возникает под воздействием лидера, поощряющего пассивность, устанавливающего чрезмерно жесткий контроль и наказывающего за совершенные ошибки. Подчиненные, видя, что инициативность не вознаграждается или даже наказывается, устраняются от решения корпоративных проблем.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «КОНФОРМИСТ»?

 

Конформист — это подчиненный, АКТИВНО УЧАСТВУЮЩИЙ в корпоративной деятельности, но НЕ ПРОЯВЛЯЮЩИЙ КРИТИЧНОСТИ МЫШЛЕНИЯ при выполнении заданий.

 

Конформист активно участвует в корпоративной деятельности, но не проявляет критичности мышления при выполнении заданий. Иными словами, конформист, как правило, не размышляя, выполняет все отдаваемые ему приказы. Такой сотрудник активен, однако он не задумывается над последствиями своей деятельности, даже если она может принести вред организации. Конформист стремится лишь к одному — избежать конфликтов. Данный стиль часто наблюдается в косной корпоративной среде, где лидер считает неприемлемым для себя получать советы и рекомендации от своих подчиненных.

 

ПРИМЕР.  Так, Роберт Е. Келли, изучавший в процессе своих исследований одну нефтяную компанию, обнаружил следующее. Все офисы этой фирмы невозможно было отличить друг от друга, и все они были закрыты для рядовых сотрудников, которые могли бы внести ценные предложения. Именно в такой среде чахнет инициативность подчиненных и расцветает конформизм.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ»?

 

Эффективный подчиненный —    это подчиненный, обладающий независимостью и КРИТИЧНОСТЬЮ МЫШЛЕНИЯ и АКТИВНО УЧАСТВУЮЩИЙ в корпоративной деятельности.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ПРАГМАТИК»?

 

Прагматик — это  подчиненный, который в зависимости от ситуации может использовать все четыре остальных стиля (отчужденность, пассивность, конформизм, эффективность).

 

Прагматик проявляет качества всех остальных четырех стилей в зависимости от ситуации. Подчиненные этого типа используют тот стиль, который наиболее выгоден и сопряжен с наименьшими рисками. Прагматики часто проявляют себя в сложных для организации ситуациях, когда сотрудники делают все необходимое, чтобы преодолеть возникающие трудности. В каждой компании среди подчиненных насчитывается 25-35% прагматиков. Эти люди избегают рисков и стремятся сохранить существующее положение вещей, иногда по политическим причинам. Многие правительственные чиновники используют этот стиль, так как должны выполнить поставленные перед ними задачи в короткие сроки. В таких условиях они делают только то, что необходимо для достижения их целей.

 

Эффективные подчиненные критичны, независимы и активны. Они держат себя со всеми одинаково, вне зависимости от должности человека, с которым взаимодействуют. Подчиненные этого типа не стремятся избегать рисков и конфликтов. Они обладают достаточной смелостью, чтобы инициировать изменения и вступать в полемику с окружающими, даже с лидером. Все это делается ими ради принесения максимальной пользы своей организации. Эффективные подчиненные вносят большой вклад в успех организации. Они не нуждаются в жестком контроле и заражают своим энтузиазмом окружающих, оказывая на них положительное влияние.

 

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЭФФЕКТИВНЫМ ПОДЧИНЕННЫМ.

 

Быть эффективным подчиненным не так-то легко. Смелость и чистосердечие, необходимые лидеру, возможно, еще более нужны подчиненному. Чтобы быть эффективным, подчиненный должен иметь ясные убеждения и стремиться высказывать свои мысли лидеру, несмотря на риск потерять работу или оказаться в одиночестве. Эффективные подчиненные берут на себя риски, подвергают сомнению существующее положение вещей, участвуют в изменениях и даже оставляют организацию, когда это необходимо.

 

КАКИЕ ТРЕБОВАНИЯ ПРЕДЪЯВЛЯЮТ К ЭФФЕКТИВНЫМ ПОДЧИНЕННЫМ?

 

1.. СТРЕМЛЕНИЕ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Эффективный подчиненный стремится расширить круг своей ответственности, чувствует свою сопричастность миссии организации и оказывает на последнюю положительное влияние, неся ответственность за свои поступки. Эффективные подчиненные не ждут, пока лидер или организация обеспечит их безопасность и создаст условия для роста. Вместо этого они сами создают возможности для своего развития и раскрывают свой потенциал.

 

2. СТРЕМЛЕНИЕ СЛУЖИТЬ ДРУГИМ ЛЮДЯМ. Эффективный подчиненный понимает нужды организации и направляет свои усилия на их удовлетворение. В этом он подобен лидеру, служащему другим людям. Поддерживающий лидера подчиненный может дополнять его в сферах, где тот менее компетентен. Проявляя стремление служить другим людям, подчиненный, так же как и эффективный лидер, вселяет в окружающих оптимизм и воодушевляет их. Он с не меньшей, чем у лидера, страстью помогает организации выполнить ее миссию.

 

ПРИМЕР. Например, Джордж Буш-старший, занимавший пост вице-президента США при Рональде Рейгане (Ronald Reagan), проявил качества незаурядного подчиненного. Имея свою точку зрения и порою вступая в разногласия с президентом, Буш ради блага страны публично всегда поддерживал Рейгана и никогда не доводил дело до открытой конфронтации.

 

3. СТРЕМЛЕНИЕ К СПРАВЕДЛИВОСТИ. Служа другим людям, эффективный подчиненный имеет жесткие моральные принципы, которые никогда не нарушает ради «общей гармонии». Такой человек будет противостоять лидеру, если действия последнего идут вразрез с интересами организации. Например, солдатам армии США при обучении разъясняют, что они обязаны не подчиняться противозаконным или неэтичным приказам. Настоящий лидер окружает себя подчиненными, способными высказать свою точку зрения и подвергнуть сомнению существующее положение вещей.

 

ПРИМЕР. Например, Лу Герстнер (Lou Gerstner), главный исполнительный директор IBM, пригласил на должность вице-президента компании и корпоративного консультанта Ларри Ричарди (Larry Ricciardi), зная, что тот будет подвергать сомнению концепции и решения своего босса. 

 

Лидеры, как и все люди, могут ошибаться. И эффективность лидера во многом зависит от подчиненных, способных честно изложить собственную позицию и отстоять ее.

 

4. СТРЕМЛЕНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В ИЗМЕНЕНИЯХ. Эффективные подчиненные рассматривают участие в изменениях как обязанность всех членов организации. В периоды сложных трансформаций такие люди поддерживают лидера, не опасаясь новшеств.

 

ПРИМЕР. Например, когда Nova Scotia, отделение по переработке нефти компании Imperial Oil's Darthmouth, столкнулось с серьезными трудностями, его начальник обратился к Дэвиду Числетту (David Chislett), одному из своих подчиненных, с просьбой оставить должность менеджера и ради внедрения новой стратегии занять позицию рядового рабочего. Дэвид согласился и на новом посту внес большой вклад в осуществление трансформаций и улучшение корпоративной деятельности.

 

5. УМЕЙТЕ В НУЖНЫЙ МОМЕНТ ПОКИНУТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ. Иногда ситуация складывается таким образом, что сотрудник бывает вынужден покинуть организацию. Особенно это касается случаев, когда лидеры не желают инициировать и поддерживать необходимые изменения.

 

ПРИМЕР. Например, Диана Марц (Dianne Martz), бывший торговый представитель одной фармацевтической компании, сменила место работы, когда узнала, что доктора и представители фармацевтической отрасли с целью повышения продаж некоторых медикаментов в течение нескольких лет умалчивали о том, что у многих больных гемофилией в скрытом виде присутствует вирус иммунодефицита. Ребенок Дианы был болен гемофилией, поэтому она не сочла возможным работать далее в фармацевтической отрасли.

 

В других случаях сотрудники оставляют компании, чтобы получить возможность в полной мере раскрыть свой потенциал на новом месте работы.

 

РАЗВИТИЕ ЛИЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА.

 

КАКИМ ОБРАЗОМ ПОДЧИНЕННЫЕ СТАНОВЯТСЯ САМОСТОЯТЕЛЬНО МЫСЛЯЩИМИ ЛЮДЬМИ?

 

Во многом это происходит благодаря стремлению развить качества лидера и применить их на практике в работе и личной жизни. Большую помощь здесь может оказать метод С. Кови (Stephen Covey), описанный в его книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (см.:   [2]).

 

В ЧЕМ СОСТОИТ СУЩНОСТЬ  КОНЦЕПЦИИ С.КОВИ?

 

Согласно концепции Кови, человек способен последовательно развить в себе семь привычек, продвигаясь от зависимости к независимости и взаимозависимости. При этом каждая последующая привычка усваивается на основе предыдущей. В организациях многие сотрудники находятся в зависимости от лидеров, ожидая, что последние будут решать все насущные проблемы. Зависимый человек не способен сам позаботиться о себе и в случае неудач возлагает ответственность за них на плечи других людей. Независимый человек, напротив, может сам решить свои проблемы и отвечает за свои действия. Чтобы быть по-настоящему эффективным подчиненным (или лидером), необходимо продвигаться по направлению к взаимозависимости, под которой подразумевается налаживание хороших отношений и конструктивного взаимодействия с окружающими.

 

ПЕРЕХОД ОТ ЗАВИСИМОСТИ К НЕЗАВИСИМОСТИ.

 

Первые три привычки, которые описывает С.Кови, связаны с самосовершенствованием. Он называет их личными победами, потому что эти привычки стимулируют индивидуальное развитие и не соотнесены с межличностным взаимодействием.

 

ПРИВЫЧКА 1: ЗАНИМАЙТЕ АКТИВНУЮ ЖИЗНЕННУЮ ПОЗИЦИЮ. Быть активным означает не только проявлять инициативу, но и нести ответственность за свою собственную жизнь. Активные люди в сложных ситуациях стремятся поступать честно. Они не обвиняют других в своих неудачах. Они верны принципу: «Никто не сможет унизить вас, если вы не позволите этого сделать».  Активные люди не знают, что произойдет с ними, но они знают, как будут реагировать на те или иные события.

 

ПРИВЫЧКА 2: МЫСЛЕННО НАЧНИТЕ С КОНЦА. Представьте свою конечную цель, тогда вам удастся понять, чего же вы все-таки хотите, что для вас наиболее значимо. Это позволит вам направить свою энергию в нужное русло. Кроме того, ясное представление о целях помогает человеку соблюдать основополагающие принципы и сохранять собственные ценности.

 

ПРИВЫЧКА 3: ОПРЕДЕЛИТЕ ПЕРВОСТЕПЕННЫЕ ПРИОРИТЕТЫ. Эта привычка помогает людям организовать свою деятельность и сосредоточить внимание на наиболее важном. И этим важным являются не время, вещи или действия, а взаимоотношения и результаты.

ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ.

 

Первые три привычки создают фундамент для независимости, от которой человек может перейти к взаимозависимости, то есть к конструктивным взаимоотношениям с другими людьми. Эти взаимоотношения С. Кови называет публичными победами. Переход к взаимозависимости включает в себя открытое общение, эффективную работу в команде, заботу об окружающих и проявление к ним доверия и уважения. Какую бы должность ни занимал человек, он начинает исполнять роль лидера, когда переходит к взаимозависимости.

 

ПРИВЫЧКА 4: ВОСПРИНИМАЙТЕ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩИХ КАК ПОБЕДИТЕЛЕЙ. Такое восприятие дает сотрудникам понять: без кооперации успех невозможен. Они начинают действовать сообща, принося пользу друг другу и организации в целом.

 

ПРИВЫЧКА 5: ПЫТАЙТЕСЬ ПРЕЖДЕ ПОНЯТЬ ОКРУЖАЮЩИХ, А ЗАТЕМ СТРЕМИТЕСЬ К ТОМУ, ЧТОБЫ ПОНЯЛИ ВАС. Этот принцип является основой эффективной коммуникации. Многие люди, слушая собеседника, даже не пытаются понять его; они слишком заняты, им некогда осознавать значение слов говорящего. Чтобы понять окружающих, необходимо избавиться от предубеждений и постараться вникнуть в положение других людей, проявляя при этом чуткость и внимательность.

ПРИВЫЧКА 6: СОХРАНЯЙТЕ ПРИНЦИП СИНЕРГИИ. Синергия — это согласованность действий людей, возникающая между ними во время совместной работы, когда они предлагают альтернативные решения проблемы. Наиболее мощная синергия возникает в тех ситуациях, когда взаимодействующие между собой сотрудники имеют различные точки зрения. В данном случае различия расширяют круг возможностей. Смысл синергии в том, чтобы ценить различия и извлекать из них пользу, усиливая положительные аспекты и нейтрализуя негативные.

 

ПРИВЫЧКА 7: СОХРАНЯЙТЕ СВЕЖЕСТЬ ВЗГЛЯДА. Эта привычка не только основывается на предыдущих шести, но и поддерживает их. Свежесть взгляда — это умение каждый раз чутко воспринимать физические, ментальные, духовные и социальные аспекты жизни. Чтобы быть эффективным подчиненным или лидером, необходимо сбалансировать свою жизнь.

ПРИМЕР.  Приведем следующий пример. Менеджер Алексей из логистической компании «Кот в сапогах», заядлый путешественник и читатель. Он увлекается живописью, литературой и историей. В один из периодов своей жизни Алексей на 18 месяцев оставил все дела, чтобы углубленно изучить историю Византии. Такое решение он объяснил следующим образом: «Однажды я понял, что ничего не знаю об этом государстве». Алексей также любит читать ежедневные литературные приложения к «Wall Street Journal». Во время деловых поездок он старается выкроить время, чтобы посетить интересные места, а отпуск проводит в увлекательных путешествиях с семьей и друзьями. Алексей ценит свою работу, но при этом не ограничивает жизнь узкопрофессиональными интересами.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ. Увеличивайте свой потенциал путем последовательного развития качеств лидера, применяя их в профессиональной и личной жизни. Избавляйтесь от пассивности и зависимости, продвигаясь к независимости и взаимозависимости; это позволит вам сформировать положительные жизненные установки и наладить конструктивное сотрудничество с окружающими.

 

РАЗДЕЛ 2. ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ ПОДЧИНЕННЫХ. СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ НА ЛИДЕРА.

 

Способ получения и использования подчиненными власти в организации имеет большое значение. Формальные лидеры, как правило, имеют больше власти, чем подчиненные. Тем не менее, эффективные подчиненные активно участвуют в корпоративной деятельности, получая власть из доступных им источников. Даже подчиненные низшего уровня имеют возможность оказывать влияние на лидеров.  Далеко не всегда источником власти являются должности или занимаемое положение, зачастую власть обеспечивается знаниями и тем вкладом, который вносит человек в общий успех.

 

КАКОВЫ ИСТОЧНИКИ ЛИЧНОЙ ВЛАСТИ ПОДЧИНЕННЫХ?

 

Источниками личной власти являются:

 

- ЗНАНИЯ,

 

- ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ МАСТЕРСТВО,

 

- ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ и

 

- НАСТОЙЧИВОСТЬ.

1. Подчиненный, владеющий глубокими знаниями, является ценным ресурсом для организации и лидера. Потеря такого человека становится весьма чувствительной для отдела, в котором он работал. ЗНАНИЯ — это источник влияния на представителей более высоких иерархических уровней. Сотрудник, владеющий глубокими знаниями, часто достигает профессионального мастерства, которое позволяет ему добиваться впечатляющих результатов. Лидер обращает внимание на такого сотрудника и ценит его, что становится источником власти подчиненного.

 

2. Кроме того, большое значение имеет ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬЮ?

 

Под целеустремленностью здесь понимаются желание обучаться, попытки разобраться в сложном проекте и инициативность. Целеустремленность рассматривается как важный источник власти подчиненных в организации.

 

ПРИМЕР. Например, программист Виктор был зачислен в штат IT-компании «Гигабайт», когда обучался на последнем курсе университета. В свои двадцать лет он занял должность ведущего инженера-программиста. Но любознательность и целеустремленность Виктора заставляли его осваивать новые специальности. По утверждениям самого Виктора он все время испытывал желание учиться, расширять свои знания и поднимать уровень профессионального мастерства.

 

3. Другим источником власти подчиненных является НАСТОЙЧИВОСТЬ.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД НАСТОЙЧИВОСТЬЮ?

 

Под настойчивостью подразумевается стремление сотрудника честно и открыто высказывать лидеру свои взгляды с целью достичь желательных для организации результатов.

 

ПРИМЕР. Например, руководитель одного из отделений компании «Работа мечты», повысил в должности подчиненного, прослывшего «трудным человеком», потому что не боялся критиковать начальство. Стремление честно и открыто высказывать свои мысли, подкрепляя их глубокими знаниями и профессиональным мастерством, позволили этому сотруднику усилить свою власть.

 

ИСТОЧНИКИ ДОЛЖНОСТНОЙ ВЛАСТИ.

 

КАКОВЫ ИСТОЧНИКИ ДОЛЖНОСТНОЙ ВЛАСТИ?

 

К источникам должностной власти относятся:

 

- ДОЛЖНОСТЬ ИЛИ ЗАНИМАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ,

 

- ИНФОРМАЦИЯ и КОНТАКТЫ С ОКРУЖАЮЩИМИ.

 

1. Нередко источником власти становятся должность или ЗАНИМАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ. Например, если они позволяют сотруднику быть на виду у окружающих. Благодаря центральному положению человек может оказывать влияние на работу своих коллег.

 

2. Источником власти также становится позиция, предоставляющая доступ к потокам ИНФОРМАЦИИ. Сотрудник с таким доступом имеет власть над теми, кто нуждается в свежей информации. Он создает СЕТЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ, позволяющую ему принимать активное участие в корпоративной деятельности, влиять на сослуживцев и усиливать свою власть.

 

СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ НА ЛИДЕРА.

 

То, как подчиненные управляют лидером, не менее важно, чем то, как лидер управляет ими. Большинство подчиненных недовольны своими лидерами. Сотрудников не устраивает неспособность лидера внимательно их выслушать, вдохновить и по достоинству оценить их старания. Однако эффективные подчиненные стремятся не просто критиковать лидера, а изменять характер своих взаимоотношений с ним в лучшую сторону. Они стараются сделать эти взаимоотношения осмысленными и тесными, чтобы в нужный момент иметь возможность высказать свое несогласие с боссом. Возможно, люди испытывают нечто подобное, общаясь с учителем, наставником или тренером. Например, студенты могут специально задавать преподавателю сложные вопросы, чтобы войти с ним в более тесный контакт.

 

Подчиненным также необходимо знать, какие формы поведения раздражают начальника и мешают наладить с ним конструктивные взаимоотношения.  Согласно опросам топ-менеджеров компаний выделяется 30 форм надоедливого поведения подчиненных (при этом сами подчиненные не расценивают свои поступки как раздражающие и бестактные).  Существуют психологические тесты, помогающие определить, в какой мере для вас характерны назойливость или тактичность.

 

Отношения между лидером и подчиненным строятся на проявлении власти и подчинении. Лидеры часто бывают весьма авторитетными людьми, и их образ может доминировать в сознании рядовых сотрудников. Иногда сами подчиненные оказываются слишком критичными, жесткими и невнимательными по отношению к лидеру.

 

ПРИМЕР. Ирвин Д. Ялом (Irvin D. Yalom), профессор психиатрии и автор романов «Лежа на пляже» и «Плачущий Ницше», описывает одну пациентку, проходившую групповую терапию. Эта женщина жаловалась на своего босса, обвиняя его в неспособности выслушать ее и проявить к ней внимание и уважение. Примечательно, что она сменила три места работы, но при этом предъявляла к начальникам одни и те же претензии.

 

Отношения между лидером и подчиненным не должны уподобляться отношениям между родителем и ребенком, хотя некоторые люди пытаются привнести в рабочую среду привычные им семейные паттерны. Эффективные подчиненные, как правило, держат себя на равных с лидером, не ограничиваясь лишь отношениями субординации.  На рисунке 1 указаны стратегии, которые помогут вам устоять перед авторитетом босса и наладить с ним отношения, основанные на взаимном доверии и уважении.

 

Рисунок 1. Способы оказания влияния на лидера.

 

КАКОВЫ СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ НА ЛИДЕРА?

 

1. СТАРАЙТЕСЬ СТАТЬ ЦЕННЫМ РЕСУРСОМ ДЛЯ ЛИДЕРА. Эффективный подчиненный хорошо знает, какую роль он играет в организации. Он понимает поставленные лидером цели и помогает ему достичь их. Такие сотрудники являются опорой лидера, адекватно воспринимая его политику, сильные и слабые стороны и дополняя его. Эффективные подчиненные сообщают лидеру о своих идеях, убеждениях и том, что ограничивает их деятельность. Чем больше подчиненный и лидер знают о повседневной деятельности и текущих проблемах друг друга, тем большую пользу они могут друг другу принести.

 

ПРИМЕР. Например, на одном из предприятий несколько рабочих с физическими недостатками были вынуждены передвигаться в инвалидных креслах; они обратилась к руководству с просьбой сделать специальные наклонные въезды в цеха. Руководство выполнило просьбу. В результате рабочие стали более ценным ресурсом для организации.

 

2. ПОМОГИТЕ ВАШЕМУ БОССУ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ ЛИДЕРОМ. Добросовестные подчиненные обращаются к начальнику за советами и просят его создать условия для обучения, углубления профессиональных знаний и улучшения навыков. Такие подчиненные помогают боссу стать более эффективным лидером, всего лишь говоря о том, что им необходимо для оптимального выполнения своих обязанностей. Лидер, видящий положительную оценку своих советов со стороны сотрудников, больше склонен оказывать им помощь, чем просто критиковать. Подчиненные, выражающие руководителю благодарность за то, что он ценит и вознаграждает их труд, относится к ним с вниманием и заботой, также способствуют повышению его эффективности. Лидер, в свою очередь, видя, какие формы его поведения ценятся более всего, стремится использовать их в будущем. Кроме того, дальновидные подчиненные находят дипломатичные способы сообщить своему начальнику, какие из его действий оказываются непродуктивными.

 

ПРИМЕР. Сотрудники одного из отделений Superior Bank FSB стали использовать систему on-line, чтобы регулярно оценивать действия вице-президента отделения Сони Руссоманно (Sonia Russomanno). В результате вице-президент могла быстро узнавать, какие из ее решений были неэффективны, и вносить улучшения в свою работу. Она пыталась установить обратную связь с подчиненными в течение нескольких лет, но только форум on-line позволил ей сделать это.

 

Спрашивая совета, благодаря за содействие и честно высказывая свои мысли, подчиненный помогает своему боссу стать эффективным лидером.

 

3. НАЛАЖИВАЙТЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ЛИДЕРОМ. Эффективные подчиненные стараются наладить с лидером отношения на основе взаимного уважения и доверия. В результате каждая сторона усиливает свое положительное влияние на организацию. Взаимное уважение помогает подчиненному держать себя на равных с лидером. Подчиненный путем продуманных последовательных действий способен установить отношения, основанные на взаимном доверии и уважении, даже с автократическим начальником. Сотрудник может оказывать положительное влияние на лидера и налаживать с ним конструктивное взаимодействие, задавая ему вопросы. Например, выяснить, чем опыт работы руководителя способен помочь подчиненному на занимаемой последним в данный момент должности. Сотрудники могут также просить лидера рассказать об истории компании, обосновать и объяснить свои критические замечания и т. д. Все это позволяет выйти за пределы обычной субординации, что идет на пользу всему предприятию.

 

4. ВОСПРИНИМАЙТЕ ЛИДЕРА РЕАЛИСТИЧНО. Реалистичное восприятие означает в данном случае избавление от идеализированных представлений о лидере. Подчиненный может наладить взаимоотношения на основе равноправия, если понимает: начальник, как и все люди, имеет недостатки и иногда ошибается. Характер взаимодействия здесь во многом определяется тем, как подчиненный воспринимает лидера. Сотрудник должен видеть своего босса таким, каков он есть на самом деле.

 

Аналогично этому эффективному подчиненному необходимо иметь реалистичные представления и о самом себе. Сотрудники не должны скрывать свои слабые стороны и ошибки, а также критиковать начальника в его отсутствие. Сокрытие слабых сторон характерно для конформистов и пассивных подчиненных, а критика за глаза порождает отчуждение. Все это может иметь негативные, а иногда и катастрофические последствия для лидера, подчиненных и организации в целом. С коллегами следует обсуждать только положительные стороны лидера. Вместо огульной критики более конструктивно будет открыто не согласиться с начальником и честно высказать ему свои мысли относительно корпоративных проблем.

 

РАЗДЕЛ 3. ОЖИДАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ ОТНОСИТЕЛЬНО ЛИДЕРА И КОЛЛЕГ. СОЗДАНИЕ СООБЩЕСТВА ПОДЧИНЕННЫХ.

 

До сих пор мы говорили о том, что требуется от подчиненных и как они могут повысить свою эффективность. Однако эта эффективность зависит не только от них. Здесь важнейшую роль играют и сами лидеры. Лидер обязан налаживать отношения с подчиненными таким образом, чтобы не подавлять, а воодушевлять их. Сотрудники, способные только на слепое выполнение приказов руководителя, не принесут большой пользы.

 

НА КАКИЕ КАТЕГОРИИ МОЖНО РАЗБИТЬ ОЖИДАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ ОТНОСИТЕЛЬНО ЛИДЕРА И КОЛЛЕГ-ПОДЧИНЕННЫХ?

 

Согласно исследованиям, ожидания подчиненных относительно лидера и коллег можно разбить на несколько категорий, как это показано в таблице 1.

 

ЧЕГО ХОТЯТ ПОДЧИНЕННЫЕ?

 

Подчиненные хотят иметь:

 

- ЧЕСТНОГО,

 

- ДАЛЬНОВИДНОГО,

 

- ВДОХНОВЛЯЮЩЕГО и

 

- КОМПЕТЕНТНОГО ЛИДЕРА.

 

Лидер должен:

 

- заслуживать доверие,

 

- уметь предвидеть будущее организации,

 

- воодушевлять окружающих и

 

- обладать компетенцией, которая позволяла бы ему успешно руководить людьми.

 

В некоторых случаях роль лидера может переходить от формального начальника к сотруднику, владеющему профессиональным мастерством.

 

Подчиненные хотят, чтобы их коллеги были:

 

- ЧЕСТНЫ,

 

- КОМПЕТЕНТНЫ,

 

- НАДЕЖНЫ и

 

-УМЕЛИ НАЛАЖИВАТЬ СОТРУДНИЧЕСТВО.

 

Таблица 1. Приоритетный порядок желательных характеристик относительно лидера и коллег.

ПРИОРИТЕТНЫЙ ПОРЯДОК ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК
Желательные характеристики лидеров	Желательные характеристики коллег-подчиненных
Честность	Честность
Дальновидность	Умение наладить сотрудничество
Способность вдохновлять окружающих	Надежность
Компетентность	Компетентность

 

Легко заметить, что две желательные характеристики лидеров и коллег совпадают: это ЧЕСТНОСТЬ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ. Однако подчиненные хотят, чтобы их коллеги были надежны и умели налаживать сотрудничество. От коллег не ожидается, что они будут вдохновлять и проявлять дальновидность.

 

С ЧЕМ СВЯЗАНО ОСНОВНОЕ ОТЛИЧИЕ ЛИДЕРА ОТ ПОДЧИНЕННОГО?

 

Таким образом, основное отличие лидера от подчиненного связано не столько с авторитетом, знаниями или властью, сколько с умением увидеть картину будущего и воодушевить окружающих на воплощение этой картины в жизнь. Организации, способствующие карьерному росту персонала, воспитывают для себя лидеров, способных внедрять изменения и добиваться прогресса. На основании характеристик, представленных в таблице 1, можно сделать вывод, что лидер и подчиненный могут иметь схожие формы поведения. Сотрудники не хотят слепо следовать за лидером, поскольку такая пассивность сокращает их возможности вносить ценный вклад в общее дело. Лидеры несут ответственность за полное раскрытие потенциала подчиненных.

 

ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ?

 

Обратная связь — это  оценка лидером деятельности сотрудника и налаживание общения с ним с целью организации обучения и достижения улучшений.

 

Обратная связь должна рассматриваться как источник улучшений и развития, а не как инструмент запугивания. Обратная связь возникает в тех случаях, когда лидеры оценивают работу сотрудников, помогая им в организации обучения и достижении улучшений.  Используйте обратную связь, чтобы развивать профессионализм подчиненных. И лидерам, и подчиненным порою бывает довольно трудно установить двустороннюю обратную связь. Во многих организациях перед ежегодными отчетами руководители опасаются, что малейшая критика вызовет гнев или огорчение подчиненных, а сотрудники боятся, что не услышат ничего, кроме недовольства и жалоб. Таким образом, очень часто люди стремятся сказать как можно меньше. В результате лидеры и подчиненные сокращают возможности обмена информацией.

 

ИЗ КАКИХ ЭТАПОВ СОСТОИТ ПРОЦЕСС УСТАНОВЛЕНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ С ПОДЧИНЕННЫМИ?

 

Процесс установления и поддержания обратной связи состоит из четырех этапов, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Процесс установления и поддержания обратной связи.

 

Этап 1. НАБЛЮДЕНИЕ.

 

Этап 2. ОЦЕНКА.

 

Этап 3. СЛЕДСТВИЕ.

 

Этап 4. РАЗВИТИЕ.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД НАБЛЮДЕНИЕМ?

 

Наблюдение — это  рассмотрение объективных явлений, таких как поведение подчиненного на работе.

 

ТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД ОЦЕНКОЙ?

 

Оценка — это интерпретация наблюдаемого поведения в терминах картины будущего и целей.

 

ТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СЛЕДСТВИЕМ?

 

Следствие — это результаты наблюдаемых действий, в том числе реальные и возможные.

 

ТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД РАЗВИТИЕМ?

 

Развитие — это  закрепление или улучшение поведения подчиненного.

 

Таким образом, НАБЛЮДЕНИЕ — это рассмотрение объективных явлений, таких, например, как поведение подчиненного на работе. ОЦЕНКА представляет собой интерпретацию наблюдаемого поведения в терминах картины будущего и целей. СЛЕДСТВИЕ — это результаты наблюдаемых действий, в том числе реальные и возможные. Под РАЗВИТИЕМ понимается закрепление или улучшение поведения.

 

На каждом этапе установления и поддержания обратной связи лидеры сообщают о своих наблюдениях, о том, как они оценивают их, какие будут следствия и какие выводы для себя должны сделать подчиненные.  Более того, развитие становится предметом наблюдения на следующем витке обратной связи. Например, лидер, видящий, что подчиненный внес улучшения в работу, может положительно оценить его деятельность и продвинуть по службе. Лидеры используют обратную связь, чтобы стимулировать рост и развитие персонала.

 

КАКИМИ СПОСОБАМИ МОЖНО УКРЕПИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ?

 

Существует несколько способов, с помощью которых лидеры могут укрепить обратную связь, минимизировать конфликты и ослабить страхи подчиненных при оценке их деятельности. Одним из самых мощных инструментов здесь является эмпатия (определение эмпатии дано на лекции 3 «Профессионализм, личность и эмоциональный интеллект лидера»). Лидер должен уметь почувствовать себя на месте подчиненного, чтобы понять, что тот испытывает. Эмпатия помогает лидеру устанавливать с сотрудником обратную связь, не вызывающую у последнего негативных эмоций. Ниже дается несколько советов по установлению эффективной обратной связи.

 

КАК УСТАНОВИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ?

 

1. ВОЗЬМИТЕ ЗА ПРАВИЛО РЕГУЛЯРНО ПОДДЕРЖИВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ. Не следует давать оценку результатов работы только во время ежегодных отчетов. Регулярная обратная связь помогает лидерам ставить перед сотрудником определенные цели, критиковать, вносить конкретные предложения, улучшать деятельность подчиненного.

 

2. РАССКАЗЫВАЙТЕ ИСТОРИИ ИЗ КОРПОРАТИВНОЙ ЖИЗНИ. Корпоративные истории имеют гораздо более сильный обучающий эффект, чем сухая оценка результатов деятельности, которая зачастую воспринимается как «разнос, регулярно устраиваемый шефом».  Рассказы о событиях, произошедших в организации, сближают лидера и подчиненного, помогая им заново взглянуть на свои роли и круг ответственности.

 

3. ОТМЕЧАЙТЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДЧИНЕННОГО. Многие лидеры устанавливают обратную связь только в случаях возникновения серьезных проблем. Не следует забывать о благодарности сотруднику, вносящему большой вклад в общее дело. Обратная связь, ограничивающаяся только замечаниями и критикой, обескураживает и деморализует подчиненного. Умелые руководители находят способ отметить положительные моменты в работе даже не самых лучших сотрудников.

 

4. НАУЧИТЕ ПОДЧИНЕННОГО ВОСПРИНИМАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ КАК ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ. Желательно, чтобы подчиненные адекватно воспринимали обратную связь и умели извлечь из нее пользу. Когда человек управляет эмоциями, возникающими в ответ на критику, он может использовать обратную связь в своих интересах.

ПРИМЕР. Например, один часто подвергавшийся критике сотрудник пришел к выводу, что ему просто неинтересно выполнять поручаемые задания. В результате он перешел в другой отдел, где работа оказалась для него более увлекательной.

 

ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ САМОУПРАВЛЕНИЮ.

Один из самых лучших способов воспитания эффективных подчиненных заключается в признании лидером своей неспособности выполнить те или иные задания без  помощи сотрудников. Руководитель, пытающийся все сделать сам, не может добиться больших успехов. Признавая свое несовершенство, он открывает двери для талантливых подчиненных, способных ему помочь.

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД САМОУПРАВЛЕНИЕМ?

 

Хорошие лидеры стремятся наладить сотрудничество с подчиненными. Чарльз Манц (Charles Manz) и Генри Симе (Henry Sims) пишут о самоуправлении, то есть обучении сотрудников исполнению роли лидера. При самоуправлении руководитель передает свои властные полномочия и ответственность таким образом, что любой человек в организации в зависимости от ситуации может стать лидером. Организация становится сообществом, в котором каждый при наличии желания и способностей может взять на себя роль лидера. Формальные руководители действуют как наставники, устанавливают отношения взаимного доверия, разрушают барьеры, препятствующие обучению, ободряют подчиненных, поддерживая с ними постоянную обратную связь. Лидеры развивают подчиненных, предоставляя им возможности для обучения. Подчиненные и лидеры становятся активными партнерами, непрерывно обучающимися, растущими и изменяющимися.

Лидеры, использующие методы самоуправления, не пытаются установить контроль над сотрудниками, но предоставляют им всю необходимую информацию, учат их мыслить критически и объективно оценивать результаты своего труда. Ставя общие  цели, объединяющие сотрудников, руководители предоставляют им некоторую автономию.

 

В настоящее время усиливается тенденция передачи подчиненным властных полномочий, все чаще находят себе применение такие инструменты, как менеджмент участия и другие демократичные формы руководства. Не является исключением и самоуправление. Однако до сих пор проведено слишком мало исследований, посвященных вопросам эффективности этого подхода. Вероятнее всего, самоуправление, как и другие методы менеджмента, эффективно в некоторых, но не во всех ситуациях.  Несмотря на это лидеры могут поощрять независимо мыслящих, самостоятельных  сотрудников, которые способны брать на себя риски и внедрять изменения ради пользы всей организации.

 

СОЗДАНИЕ СООБЩЕСТВА ПОДЧИНЕННЫХ.

 

Лидеры совместно с подчиненными обеспечивают кооперацию и согласие, на основе которых в организации возникает чувство общности и взаимозависимости. В компаниях,  где это чувство очень сильно развито, там каждый человек понимает, что небезразличен остальным участникам группы. Возможно, вы испытывали нечто подобное как член закрытого клуба, волонтерской организации или спортивной команды. В сообществе возникает дух единения, который способствует налаживанию эффективных взаимоотношений между людьми, знающими, что только доверие и работа в команде позволят достичь общих целей.  Обучающаяся организация  во многом зависит от единения людей, с уважением относящихся друг к другу, ведущих открытое общение и подчиняющих личные интересы общим. Иными словами, группа эффективных подчиненных создает основу для сообщества. Неслучайно эффективные подчиненные и члены различных сообществ имеют схожие характеристики. Исторически сообщества всех видов основывались на служении, неформальном участии и индивидуальных вкладах.

 

КАКИЕ ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИМЕЮТ УСПЕШНЫЕ СООБЩЕСТВА?

 

Успешные сообщества имеют ряд важнейших характеристик, к которым относятся:

 

- ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ,

 

- ПОЗИТИВНАЯ КУЛЬТУРА,

 

- КОММУНИКАЦИЯ,

 

- ЗАБОТА И ДОВЕРИЕ,

 

- СОВМЕСТНОЕ РУКОВОДСТВО.

1. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ. Каждый член сообщества испытывает такое чувство принадлежности. Здесь приветствуются различные идеи и точки зрения, потому что настоящее сообщество невозможно без разнообразия.  Однако сообщество сосредоточено более на целом, чем на отдельных частях, и люди уделяют в основном внимание тому, что их объединяет. Они взаимно откровенны, несмотря на возможное различие взглядов. Такая смелость часто основывается на убежденности в равноправии всех членов сообщества: и лидера, и последователей.

 

2. ПОЗИТИВНАЯ КУЛЬТУРА. Лидеры и подчиненные воспринимают свою организацию как сообщество людей, соблюдающих одинаковые нормы и стремящихся к одним и тем же целям. Опытные сотрудники заботятся о новичках, стремясь привить им ценности корпоративной культуры. Кроме того, эффективные сообщества не являются замкнутыми. В них поощряется способность к адаптации, помогающая группе или организации эффективно взаимодействовать с динамичной внешней средой.

 

3. КОММУНИКАЦИЯ - это обмен информацией между людьми. Особым типом коммуникации является диалог, в ходе которого каждая сторона может высказать свою точку зрения, чтобы достичь более глубокого взаимопонимания. Общаясь, люди с уважением относятся к индивидуальным различиям, но в процессе диалога группа стремится выработать общую концепцию. Лишь с помощью коммуникации люди могут наладить сотрудничество и коллективные действия.

 

ЧТО ТАКОЕ ДИАЛОГ?

 

Диалог — это  тип коммуникации, в процессе которой каждая сторона высказывает свою точку зрения, чтобы достичь более глубокого взаимопонимания.

 

4. ЗАБОТА И ДОВЕРИЕ. Члены сообщества искренне заботятся друг о друге. Люди учитывают то, как их действия отражаются на окружающих и сообществе в целом. Кроме того, члены сообщества оказывают помощь своим товарищам, не пытаясь установить личный контроль. Они стремятся понять точку зрения и проблемы других людей, проявляя к ним чуткость. Таким образом, устанавливаются отношения взаимного доверия. В этом процессе более всего ценится соблюдение этических норм, служащее интересам всей группы.

 

5. СОВМЕСТНОЕ РУКОВОДСТВО. В сообществе лидер является равным среди равных. Члены сообщества не стремятся получить контроль над окружающими, и любой может взять на себя роль лидера. Здесь господствует принцип равенства, и каждый обязан вносить весомый вклад в общее дело. Подобно отдельным росткам травы, образующим красивый зеленый ковер на лужайке, лидер и последователи объединяются вместе, чтобы достичь общих целей.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ СООБЩЕСТВА.

 

ЧТО ТАКОЕ «ПРАКТИЧЕСКОЕ СООБЩЕСТВО»?

 

Практическое сообщество — это сообщество индивидуумов, объединяющихся ради рассмотрения схожих проблем и поиска общих решений.

 

Один из способов единения в организации — образование практических сообществ. Они часто возникают спонтанно, потому что людей, имеющих схожие интересы и аналогичные проблемы, словно бы притягивает друг к другу. Практические сообщества состоят из индивидуумов, объединяющихся ради рассмотрения схожих проблемы и поиска общих решений.

 

ПРИМЕР. Например, практическое сообщество может быть образовано группой технических специалистов, предоставляющих потребителям определенный вид услуг, локальными торговыми представителями, желающими увеличить продажи, или работниками социальных служб, увлекающимися одной компьютерной игрой.

 

Практические сообщества аналогичны профессиональным обществам — люди со схожими интересами образуют их и входят в их ряды, полагая, что участие в работе обществ позволит им научиться чему-то новому и принести пользу другим людям. Практические сообщества по своей природе неформальны и добровольны. Любой может содействовать образованию таких объединений, расширяя и поддерживая в организации отношения с людьми, чьи интересы или цели ему близки. И лидеры, и подчиненные могут содействовать этим группам, чтобы наполнить смыслом работу людей и наладить конструктивные взаимоотношения с коллегами. Однако подчиненным легче образовывать практические сообщества, чем лидерам. Если руководитель пытается учредить практическое сообщество, окружающие могут воспринять его как новую обязанность, а это разрушает принцип добровольности. Ответственные подчиненные, стремящиеся служить другим людям, легко объединяются между собой в практические сообщества, чтобы решать общие проблемы. Разрушая традиционные иерархические границы, практические сообщества поднимают лидеров и подчиненных на более высокие уровни развития.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Лидерство невозможно без подчинения, и важная роль подчиненных в организации общепризнанна. Люди гораздо чаще являются последователями, чем лидерами. Часто эффективные лидеры и эффективные подчиненные обладают схожими характеристиками: они независимы и активны. Неэффективный подчиненный может быть отчужден, пассивен, прагматичен или проявлять конформизм.

 

2. Быть эффективным подчиненным не так-то легко: нужно стремиться взять на себя ответственность, участвовать в изменениях и при необходимости даже покидать организацию.

 

3. Последователи знают об источниках своей личной и должностной власти. Чтобы быть эффективным подчиненным, необходимо налаживать конструктивные отношения с лидером, помогать ему и воспринимать его реалистично.

 

4. Сотрудники хотят, чтобы и коллеги, и лидеры были честны и компетентны. Кроме этого, желательными характеристиками лидера являются дальновидность и умение вдохновить окружающих. Эти две последние характеристики отличают их от подчиненных, от которых ожидаются надежность и способность наладить сотрудничество. Лидеры играют важнейшую роль в формировании среды, в полной мере раскрывающей потенциал подчиненных.

 

5. Чтобы воспитывать хороших подчиненных, лидеры могут использовать регулярную обратную связь. Обратная связь должна вызывать положительные эмоции у подчиненных и рассматриваться ими как возможность для профессионального роста и развития.

 

6. Эффективным инструментом является также самоуправление, которое предполагает разделение власти между сотрудниками и руководителем, так что каждый из них может стать лидером. Руководители совместно с подчиненными способны создать взаимозависимость и единство в организации.

 

7. Сообщество характеризуется принадлежностью к группе, позитивной культурой, коммуникацией, заботой, доверием и совместным руководством. Практические сообщества способны принести большую пользу организации. Они строятся на добровольной основе, поэтому, как правило, состоят из подчиненных, а не из лидеров.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Дафт Р.Л. (при участии П. Лейн).  Уроки лидерства.  Пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.  — (Бизнес-бестселлер).

 

[2] Кови Стивен. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные  инструменты развития личности. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 369 с.

[3] Селезнева Е.В. Лидерство: Учебник для бакалавров. – М.:  Издательство Юрайт, 2014. – 430 с. — (Серия: «Бакалавр. Базовый курс»).

 

[4] Спивак В. А. Лидерство: учебник для академического бакалавриата . — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 393 с.  — (Серия: «Бакалавр. Академический курс»).

 

[5] Шейн Э. X.  Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — Спб:  Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия: «Теория и практика менеджмента»).