Информационные системы управления производственной компанией

 

Лекция 5

 

Тема лекции: «Системы управления закупками»

1. Информационное обеспечение управления закупками (снабжением).

2. Выбор поставщиков.

3. Формирование заказов на закупку (поставщикам).

1. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ (СНАБЖЕНИЕМ).

 

С рассмотрения вопроса управления закупками  (снабжением) мы начнем описание деятельности предприятия,  направленной на исполнение того плана, который был сформирован. Как мы уже видели выше, итоговым результатом  планирования являются производственные заказы и заказы на закупку, полученные в соответствии с той потребностью предприятия в номенклатурных позициях (соответственно  изготавливаемых или закупаемых), которая вытекает из спроса на  продукцию компании и выбранной этой компанией стратегии  удовлетворения этого спроса.

При рассмотрении вышеуказанных тем будем двигаться в направлении, обратном тому, которому следует механизм планирования MRP: не из будущего назад во  времени, а от закупок к отгрузке продукции, т. е. вперед во  времени, вместе с материальным потоком. Сначала рассмотрим закупки, потом исполнение производственных заказов и,  наконец, вопросы управления заказами на продажу. Однако прежде всего выделим вкратце те результаты,  которые могут быть представлены как положительный эффект от внедрения MRP-систем, получаемый в сфере снабжения.

Отмечаются три основных направления:

1. Ускорение прохождения заказов (order expediting) из обычного явления становится исключением. Не секрет, что необходимость в интенсификации усилий по  выполнению заказа в срок имеет место из-за того, что в необходимый момент времени в наличии н оказывается какого-либо компонента или материала.  Следовательно, используя обычную схему поставки и производства, становится нереальным получение его к требуемому сроку. В этом случае приходится идти на одно из трех неприятных решений: либо пытаться ценой  повышенных издержек исполнить заказ в срок, либо, сдвигая вперед по времени этот заказ, портить свои отношения с клиентом, либо отдавать приоритет данному заказу над другими, обрекая последние на срыв сроков и  портя отношения с другими клиентами. Причиной  возникновения столь непривлекательных альтернатив  выступает,  в том числе,  некачественно составленный план. В самом деле, когда план составлен без упущений и  когда он достаточно протяжен в будущее, а также когда процесс планирования носит регламентированный и регулярный характер, вероятность возникновения  аврала снижается.

2. Есть надежные графики потребности в закупаемых  номенклатурных позициях на достаточный горизонт  планирования, позволяющие улучшить взаимодействие с поставщиками. Когда ваше предприятие может  проинформировать поставщиков о своих потребностях загодя, а также вовремя снабжать их данными об изменениях плана, если они оказываются необходимы, у них  появляется возможность более надежного планирования. Это отражается на ваших отношениях с поставщиками, так как вызывает доверие к вам и уверенность в  обоснованности и надежности ваших заказов.

3. Известный план закупок позволяет работникам  снабжения на его основе более эффективно вести переговоры, анализировать и улучшать условия поставки и снижать издержки. Предсказуемый план закупок на достаточно протяженный горизонт планирования может открыть перед вашим предприятием дополнительные  возможности по экономии ресурсов, а также позволить более  качественно строить взаимоотношения с поставщиками и анализировать их работу.  Таким образом, служба снабжения имеет реальную  возможность улучшить свою работу в рамках MRP-системы, так как последняя при правильной ее установке и внедрении  предоставляет высокий уровень информационного обеспечения ее деятельности.

1.2. Понятие и роль снабжения, его место в структуре системы планирования и контроля.

Прежде всего, дадим определение снабжения (закупок), которое сформулировано APICS [2]:

 

«Снабжение  (Purchasing) — это термин, используемый в промышленности и  управлении для обозначения функции и ответственности за  заказ основных и вспомогательных материалов (materials), расходных материалов (supplies) и услуг (services)».

 

Место снабжения в системе MRP II иллюстрируется на рисунке 1.

Рисунок 1. Место снабжения в системе MRP II.

 

Отметим, что заказы на закупку номенклатурных позиций являются документом, который в плановой системе уже не инициирует создание других заказов, т. е. они представляют собой «конечную остановку» при разработке плана  производства и снабжения. Если какая-либо номенклатурная позиция — закупаемая, то MRP не предпринимает попыток двигаться далее вглубь структуры продукта. С другой стороны, с  закупки необходимых материалов и компонентов начинается  процесс исполнения плана. Из этого следует, что снабжению  присуща двойственная роль: полная подчиненность сбыту и производству при формировании плана и существенная роль при обеспечении его выполнения. Роль снабжения зависит от тех стратегических целей,  которые ставит перед собой компания.

 

Выделяют несколько  основных стратегий, при выборе одной из которых для  продукции компании смещаются акценты в понимании роли и места отдела снабжения.

Первая из стратегий именуется стратегией «лидера по  издержкам» и подразумевает увеличение  конкурентоспособности благодаря низким издержкам на производство и  реализацию продукции, а,  следовательно,  возможности устанавливать более низкую цену и получать большую прибыль главным образом за счет высокой оборачиваемости. Основными  задачами отдела снабжения при этой стратегии является работа с поставщиками для минимизации материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении необходимого уровня качества материалов и сроков  выполнения поставок (т. е. минимизация как «явных», так и  «скрытых» издержек, связанных со снабжением).

Вторая стратегия, стратегия дифференцирования,  предполагает позиционирование продуктов компании «отдельно» от продуктов конкурентов по свойствам продукта (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент,  возможность адаптации к требованиям клиента и др.),  отличающим продукт компании в лучшую сторону. Компания  стремится выделить свой продукт по важным для потребителя свойствам, что меняет роль отдела снабжения. Основной его функцией в этом случае становится работа с поставщиками для поддержки инноваций, позволяющих выделить продукт из общего ряда при помощи исследования рынка новых  материалов и технологий, и своевременное обеспечение компании результатами этих инноваций (как информационными, так и материальными).

 

Третьей стратегией является стратегия концентрации,  ориентированная на концентрацию усилий компании на  обслуживании определенной группы потребителей с адаптацией продукции под их потребности. Снабженцы при этом должны работать с поставщиками для обеспечения компании  материалами и компонентами, отвечающими специальным  требованиям по свойствам; как никогда необходим их тесный контакт со сбытовыми и конструкторскими подразделениями для поддержки их усилий в плане соответствия продукции  определенным специфическим ожиданиям клиентов.

1.3. Классификация приобретаемых объектов.

Все приобретаемые при помощи отдела снабжения объекты можно разделить на три основные группы, каждая из которых имеет свои особенности:

1. Оборудование и специальные услуги. При приобретении этих объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, данные закупки не носят оперативного характера, каждая из них требует обычно детальной  предварительной проработки, для каждой составляется отдельный контракт. Стоит отметить, что MRP-система не  вовлечена в календарное планирование потребности в  оборудовании и специальных услугах. Планирование  приобретения оборудования относится преимущественно к сфере инвестиционного планирования, a MRP учитывает  основные фонды в качестве ограничений при  планировании ресурсной обеспеченности производства (на уровнях планирования потребности в ресурсах (RRP), укрупненного планирования потребности в мощностях (RCCP) и планирования потребности в мощностях (CRP)).

Решения о заказе специальных услуг (аудит,  консалтинг и т. п.) также принимаются не отделом снабжения, и такие услуги обычно в качестве ресурсов для  MRP-системы не рассматриваются.

2. Стандартные офисные и вспомогательные  производственные поставки и услуги.  основном это  номенклатурные позиции класса С, легкодоступные по первому запросу (бумага, недорогой типовой крепеж и т. п.). С  позиции отдела снабжения логика работы с такими  номенклатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по  качеству и по цене продукции, наладить с ним надежный канал поставок, после чего снабжение становится  рутинной функцией. Размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных  долгосрочных контрактов и иногда даже без документального  уведомления поставщика (например, заказ по телефону). При этом периодически (обычно на ежегодной основе)  проводится оценка деятельности поставщика, при  необходимости он меняется. Говоря об организации взаимодействия снабжения с плановой системой, стоит упомянуть, что  подобные поставки обычно планируются не через механизм MRP, а более простыми методами (например, с  использованием статистической точки заказа или при помощи  методов визуального контроля уровня запасов).

3. Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Эта группа объектов является основной  заботой отдела снабжения. Определение размеров и  сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом  производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана сбыта продукции, т. е. заказы на их закупку  «наследуются» от плановой системы. Также отметим, что затраты на их закупку составляют большую долю  текущих затрат, поэтому данным номенклатурным  позициям посвящена большая часть рабочего времени  сотрудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются основной зоной ответственности снабженцев. С позиций MRP-системы объекты данной группы, особенно  относящиеся к классам А и, возможно, В, должны  планироваться с применением механизма календарной точки  заказа (т. е. MRP). Поддержание запасов на уровне более высоком, чем необходимый, приводит к росту потребности предприятия в оборотных средствах. Данные  номенклатурные позиции могут закупаться как в рамках долгосрочных договоров, так и по разовым заказам. В дальнейшем на этой лекции мы уделим им основное  внимание.

1.4. Примерный алгоритм процесса снабжения.

Опишем вкратце алгоритм процесса снабжения в понимании APICS [2]. Можно отметить следующие основные шаги:

Шаг 1. Выявление потребности (важен характер потребности и тип товара (см. далее)).

Шаг 2. Описание потребности, при удовлетворении которой  рекомендуется придерживаться некоторых основных  правил (на них мы остановимся позже); для более качественного описания  потребности и принятия адекватных решений применяют методы функционально-стоимостного анализа (value analysis) (сопоставление важности выполняемой  номенклатурной позицией функции со стоимостью исполнения этой функции).

Шаг 3. Определение и оценка потенциальных источников  поставки, среди которых могут встречаться как уже  испытанные поставщики, так и новички.

Шаг 4. Подготовка заявок для получения коммерческих  предложений (bids) и квот (quotes). Согласно  определениям APICS [2]:

 

 «Коммерческое предложение (bid) — предоставляется потенциальному покупателю по его запросу, обычно при конкуренции с другими  поставщиками. Синоним: quotation;

заявка на закупку (purchase requisition) — поручение (authorization) отделу  снабжения закупить указанные материалы в указанном  количестве в указанное время.

 

Заявка может содержать  следующие реквизиты:

• номер заявки;

• дата заполнения заявки;

• код отдела, сформировавшего заявку;

• внутренний номер счета отдела;

 

• код (и наименование) компонента, материала или  услуги (иногда с дополнительным описанием);

• единица измерения и количество;

• дата, когда необходимы компонент, материал или  услуга (need date);

• инструкции по упаковке, транспортировке и пр., если они нестандартны;

• местоположение грузополучателя (ship-to location);

• оформляющие документ реквизиты (подписи и т. п.))».

Шаг 5. Оценка коммерческих предложений и квот;  возможными критериями оценки являются цена, условия  поставки (длительность цикла поставки, точка передачи груза, режим транспортировки, требования к минимальному объему отгрузки, партионность поставки и др.), условия оплаты (скидки, срок оплаты), входит ли поставщик в число «испытанных» или нет, другие критерии.

Шаг 6. Выбор поставщика; может быть построен как  двухступенчатая процедура, с предварительным  формированием критериев оценки и выбора поставщиков и  ранжированием их по категориям (на этом мы остановимся далее).

Шаг 7. Переговоры по условиям договора (контракта).  MRP-система помогает при подготовке проведения этих  переговоров, так как позволяет сформировать так называемый «Отчет для переговоров с поставщиками». Он содержит сведения, извлекаемые из системы MRPII и  характеризующие плановые закупки на следующий плановый период (квартал, полугодие и т. д.). При его формировании  может применяться сортировка по объему закупок в  стоимостном выражении, имеющая целью концентрацию усилий отдела снабжения на существенных позициях. В отчете могут быть следующие основные реквизиты:

• код номенклатурной позиции;

• количество в плановом заказе;

• плановая годовая потребность;

• дата запуска планового заказа (к которой должны быть завершены переговоры и размещен заказ);

 

• стоимость;

• отклонения по стоимости (variance);

• прогнозируемый годовой объем закупок в  стоимостном выражении (на основе стоимости и планируемого объема потребности за год);

• прогнозируемое годовое отклонение по стоимости (на основе отклонения по стоимости и планируемого объема потребности за год).

Шаг 8. Подготовка и подписание договора (заказа на закупку) (некоторые важные реквизиты договора (заказа), о  которых стоит упомянуть отдельно: адрес плательщика (bill- to); адрес грузополучателя (ship-to); график поставок (если уместен); цена и условия платежа; скидки; номер номенклатурной позиции заказа по версиям и  поставщика и покупателя; пр.).

Шаг 9. Отслеживание исполнения заказа и/или ускорение его выполнения (при необходимости). Рекомендуется  осуществлять мониторинг исполнения заказа поставщиком на регулярной основе на протяжении всего его  жизненного цикла. В ходе этого мониторинга производятся  следующие действия:

• при приеме поставки и контроле производится сверка сопроводительных документов на груз с заказом на закупку; оценка наличия видимых дефектов груза; контроль качества поступившего груза (inspection & quality control);

• рассмотрение счета-фактуры и подтверждение  оплаты, при этом производится сверка сопроводительных документов и заказа на закупку со счетом-фактурой с целью выявления их расхождений с заключенным  договором;

• ведение данных о заказе.

Для улучшения взаимодействия с поставщиками может  применяться такой элемент MRP-системы, как «график  поставок» (Vendor scheduling report). Он позволяет поставщику видеть текущие и будущие потребности клиента, что положительно сказывается не только на деятельности клиента, но и, естественно, на деятельности поставщика. График дает  возможность поставщику иметь исчерпывающую информацию не только об уже подтвержденных и согласованных с ним  заказах, но и о плановых заказах на закупку в будущем. Это  позволяет ему улучшить свою работу, так как вместо прогнозов сбыта он может опираться на более точные данные. Таким образом, наличие регулярного обмена данной информацией является взаимовыгодным делом.

 

1.4. Определение и описание потребности.

Определение потребности в номенклатурных позициях  зависит от их типа и частоты ее возникновения. В этой связи  рассмотрим эти две основные классификации номенклатурных позиций:

1. По типу номенклатурной позиции:

• сырье и материалы;

• комплектующие изделия;

• услуги (т. е. не имеющие материальной формы  приобретения товары, например транспортные услуги, консалтинг, поддержка в рабочем состоянии  производственных помещений, разработка программного обеспечения и т. п.)

• основные фонды;

• расходные материалы (смазочные материалы,  офисные материалы, др.) и запасные части к  оборудованию;

• товары для перепродажи (товары, перепродаваемые сами по себе либо как дополнение к основным  продуктам компании);

• тара;

• нетиповые закупки, которые обычно не входят в  сферу действия отдела снабжения и осуществляются наэпизодической основе (образовательные услуги,  консалтинг, страхование и пр.).

2. По частоте возникновения потребности:

• используемые на регулярной основе;

• периодического (или сезонного) спроса;

• эпизодического спроса.

Классификация по типу номенклатурных позиций играет важную роль при выборе того механизма планирования,  который будет применен в каждом из случаев. Так, для сырья, основных материалов и комплектующих изделий в  основном применяют планирование по календарной точке заказа (MRP), эти позиции включаются в описание спецификаций продукции. Приобретение расходных материалов и  большинства видов тары базируется преимущественно на более  простых в реализации методах пополнения запасов  (статистической точки заказа, периодическом и визуальном осмотрах).

Приобретение основных фондов — задача инвестиционного планирования, поэтому отдел закупок играет здесь  вспомогательную роль. Приобретение услуг, оказываемых на  регулярной основе, обычно строится на основе длительных договоров без формирования стандартных заказов на закупку. Закупка товаров для перепродажи, вообще говоря, не характерна для производственных предприятий, однако, будучи  осуществляемой, регулируется преимущественно не MRP, так как при этом такой достаточно сложный расчетный механизм может быть заменен более простыми методами контроля. И наконец, нетиповые закупки определенно находятся вне зоны  действия регулярного механизма MRP-системы, они  оформляются отдельными заказами, и решение о выборе поставщика такого рода продуктов и услуг принимается не отделом  снабжения.

Частота возникновения потребности влияет на выбор  механизма планирования потребности совместно с типом  номенклатурной позиции. Чем регулярнее закупки, тем больше вероятность применения MRP (естественно, с оглядкой на класс номенклатурной позиции: А, В или С),  тем более  вовлечен в эту деятельность отдел снабжения.

 

В зависимости от вышеозначенных условий производится выбор:

• поставщика;

• типа договора (простой заказ на закупку, долгосрочный контракт (blanket order), график поставок (supplier  schedule), системные контракты (system contracts));

• продолжительности срока действия договора;

• цены;

• других условий.

Р. Пинкертон (см.: [2]) опубликовал ряд советов по  осуществлению закупок, которые мы  приведем на этой лекции:

1. Закупайте стандартные компоненты (standard «shelf items»), когда только это возможно. Иначе говоря, не  проектируйте компоненты и пр., только если это не необходимо. Причина: стандартные компоненты дешевле обходятся.

2. Используйте коммерческие стандарты,  сформированные на государственном уровне либо промышленными ассоциациями, когда только это возможно. Причина:  игнорирование этого обстоятельства способно увеличить издержки и сузить круг поставщиков.

3. Применяйте для формирования описания потребности интегрированную систему закупок. Это позволяет  увязать различных участников процесса закупок (маркетинг, производство, проектирование, контроль качества,  снабжение, сервис, финансы, потенциальных поставщиков).

4. Активно вовлекайте в процесс на ранних его стадиях  службу снабжения и поставщиков.

5. Для работы с конструкторско-технологическими  службами следует иметь технически подготовленный  персонал службы снабжения. При необходимости  используйте «инженера по закупкам».

6. Концентрируйтесь на адекватности и концепции  наилучшей закупки (best buy), а не просто на «наилучшем» («the best»).

7. Помните: окончательное решение принимает конечный потребитель, а не тот, кто изготавливает продукт.

 

8. При описании потребности помните, что она должна  отражать конструктивные и маркетинговые характеристики, такие как функциональные характеристики, простота в производстве и контроле качества, а также требования к хранению и манипулированию материалами. Необходимо учитывать процедуры календарного планирования и  связи «снабжение—поставщик», а также издержки по всему жизненному циклу продукта.

9. При создании уникальной спецификации может  случиться, что только один поставщик оказывается  способен поставить нужный компонент. Убедитесь, что такая спецификация реально необходима.

10. При использовании для закупок в качестве  дополняющих документов чертежей снабжайте их подробным описанием, для чего эти компоненты будут  использованы.

11. Если ваша компания является экспертом в сфере  данного компонента или материала, может оказаться  необходимым указывать, как поставщику следует произвести потребный вам компонент и из чего. Если ваш опыт в данной области недостаточен, не делайте этого,  позвольте принимать решение поставщику.

12. Чем более ваша компания определяет спецификации, используемые поставщиком материалы, способ  производства у поставщика и пр., тем менее становится  поставщик ответственным за то, как он работает; гарантия соответствия поставки запросу перемешается на вашу компанию.

13. Вообще говоря, лучшим способом согласования  потребности с вашими потенциальными поставщиками  является характеристика «функций и совместимости» (function and fit specification) (как вариант — performance  specifications). В этом случае целесообразно претворять в жизнь идею о «раннем» привлечении поставщика к процессу проектирования ваших изделий.

14. Возможна комбинация вышеперечисленного (скажем, чертежи с описанием выполняемых функций).

 

15. Не забывайте указывать в спецификациях,  отправляемых поставщику, нормативные требования  (законодательные требования) по части безопасности,  экологической безопасности и пр.

16. При определении потребности применяйте АВС-анализ и другие стоимостные факторы.

2. ВЫБОР ПОСТАВЩИКОВ. 

Выбор поставщика может быть построен как  двухступенчатая процедура с предварительным формированием  критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по  категориям. Общая схема выбора приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Процедура выбора поставщиков.

 

Как видно из рисунка 2, процедура выбора состоит из  нескольких этапов:

1. Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления снабжением, вытекающих из стратегических целей  компании в целом.

2. Оценка соответствия потенциальных поставщиков  заранее определенным базовым критериям и формирование по каждой номенклатурной позиции предварительного перечня потенциальных поставщиков (так называемого Short-list).

3. Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации об их деятельности и обобщения собранных данных (вплоть до визитов на предприятия потенциальных  поставщиков).

4. Формирование списка отобранных для работы поставщиков.

2.1. Базовые критерии оценки и выбора поставщиков.

 

Приведем примерный список базовых критериев, по  которым формируется предварительный перечень на втором  этапе вышеприведенной процедуры выбора:

• размер компании;

• конкурентоспособность по издержкам;

 

• внутренний/иностранный поставщик;

• финансовое состояние;

• наличие локальной (в данной стране) поддержки;

• местоположение;

• производитель/дистрибьютор;

• доля рынка;

• репутация на рынке;

• история взаимоотношений с поставщиком;

• репутация в области качества;

• рекомендации других клиентов;

• единственный (исключительный) ли поставщик.

Данный перечень является весьма общим, однако он отражает основные параметры, характеризующие поставщиков, и  проведение подобного экспресс-анализа позволяет «отсечь» заведомо неприемлемые варианты. Подробная же оценка поставщиков, которая может потребовать существенно большего времени и, возможно, дополнительных затрат, производится уже среди  ограниченного круга потенциальных контрагентов и может  включать следующие критерии, объединенные в четыре группы:

1. Стоимостные и внутрипроизводственные показатели:

• финансовая стабильность;

• наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе конструкторско-технологических разработок;

• текущие прибыль, объем продаж, статистические  данные по этим показателям;

• производственные возможности, использование  производственной мощности (загрузка);

• производительность труда;

• устойчивость по части обеспеченности трудовыми  ресурсами;

• планируемые капиталовложения, статистические  данные по инвестициям;

• наличие системы анализа затрат;

• прочие.

 

2. Показатели поставок:

• длительность цикла поставки;

• местоположение;

• время обработки заказа;

• наличие автоматизированной системы обработки  заказов;

• использование производственной мощности (загрузка);

• логистическая система предприятия;

• прочие.

3. Показатели качества:

• результаты оценки предприятия по стандартам  качества (например, серии ISO-9000);

• политика в области гарантийного обслуживания;

• статистика показателей качества поставщика;

• отношение работников управления поставщика к  клиентам;

• прочие.

4. Показатели уровня обслуживания (сервис):

• уровень технической поддержки;

• время отклика на запрос;

• уровень гарантийного и послегарантийного  обслуживания;

• возможности развития системы обслуживания;

• возможность налаживать систему пополнения  запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным  договорам;

• прочие.

2.2. Категории поставщиков.

 

Отметим также, что можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает  ранжирование поставщиков на основе указанных критериев.  Специалисты выделяют следующие категории (см.:  [2]).

1. «Партнеры» (supplier «partners»), с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые партнерством или альянсом, строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороши коммуникаций и веры в будущее  сотрудничество. Такие отношения характерны для  небольшой доли поставщиков компании. Партнерство  предполагает сообщение друг другу важной информации (маркетинговой, производственной, пр.); совместное  решение проблем; сотрудничество в разработке новых  продуктов; отказ от действий только в собственных  интересах, учет мнения партнера.
3. «Сертифицированные» поставщики («certified» suppliers), которые способны постоянно поставлять продукцию  такого качества, что не требуется проведение входного  контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.
5. Предпочтительные поставщики (preferred suppliers), т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по  параметрам качества, поставки, обслуживания и  издержек. Не обязательно необходимо переводить всех  поставщиков в более высокую категорию — это действие должно выполняться только при оправданности  усилий в этой сфере.
6. 
7. Одобренные/отобранные поставщики  (approved/qualified suppliers) — обычно это либо вновь отобранные  поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на  регулярной основе.
9. Потенциальные поставщики (potential suppliers),  которые еще не прошли процедуру оценки.
11. «Забракованные» поставщики (unqualified or nonapproved suppliers), которые уже не прошли процедуру  оценки.

 

2.3.       Управление работой с поставщиками.

2.3.

Управление работой с поставщиками может быть  представлено в виде следующих шагов:

1. Формирование стратегии управления поставками,  поддерживающей общую бизнес-стратегию компании.

2. Определение, оценка и выбор наилучших поставщиков.

3. Мониторинг деятельности поставщиков.

Процедура выбора и классификации поставщиков была  приведена выше.

 

Наиболее важными из применяемых при управлении  работой с поставщиками методов являются:

• рейтинг поставщиков;

• сертификация поставщиков;

• партнерство (альянс) с поставщиками.

Целью построения рейтинга поставщиков является  определение поставщику категории (группы), что будет в дальнейшем влиять на интенсивность закупок у него. Критериями  рейтинга могут быть:

• статистика качества поставлявшихся материалов и  компонентов, причем для «несертифицированных»  материалов поставщиков проводится регулярный входной  контроль качества, а для «сертифицированных» материалов поставщиков проводится периодический входной контроль качества, вплоть до отказа от такого контроля для отдельных поставщиков;

• выполнение сроков поставки;

• выполнение соглашений по ценам поставки;

• уровень обслуживания.

Основными целями сертификации поставщиков могут быть:

• улучшение качества продукции;

• формирование наилучшей базы поставщиков (best-in-class supplier base);

• обеспечение минимально возможных размеров партий необходимых материалов;

• исключение непроизводительных расходов (non-value-added activities);

• достижение наименьших общих материальных затрат;

• развитие стратегического партнерства с поставщиками;

• обеспечение непрерывного процесса улучшения  качества и системы управления цепью поставок.

Этапами процесса сертификации поставщиков являются:

• стратегический анализ и предварительный выбор (о нем мы сказали выше);

• оценка возможностей поставщиков;

• разработка системы контроля качества поставляемых номенклатурных позиций;

• сертификация поставляемых продуктов (компонентов), когда поставщик попадает в категорию  «сертифицированных»;

• организация партнерства (альянса), когда поставщик  зачисляется в категорию «партнеры».

Отметим основные функции, которые присущи  различным подразделениям предприятия при  проведении сертификации поставщиков.

• Маркетинг осуществляет:

- оценку ожиданий потребителей;

- определение потребностей клиентов;

 

- предоставление прогнозов продаж;

- обеспечение характеристиками новых продуктов;

- идентификацию проблем в области сервиса и  обслуживания.

• Контроль качества подразумевает:

- поддержку статистических данных;

- формирование требований к отчетности;

- формирование системы рейтингов;

- помощь в установке спецификаций;

- контроль качества продукции поставщиков.

• Получение поставок (склад) осуществляет:

- помощь в разработке информационной системы;

- ведение данных о поставках;

- формирование процедур манипулирования  материалами;

- помощь в разработке сертифицированных и несертифицированных процедур манипулирования  материалами.

• Производство выполняет:

- обеспечение рекомендациями по упаковке продукции и размерам партий;

- обеспечение сборочными спецификациями;

- обеспечение информацией о не соответствующих  производственным стандартам материалах;

- мониторинг в управлении процессами.

• Снабжение выполняет следующие функции:

- лидерство в процессе сертификации поставщиков, беря на себя координирующие функции;

- согласование планов и целей с поставщиками.

• Бухгалтерия осуществляет:

- помощь в определении и оценке компонентов валовых издержек;

- помощь в разработке моделей «цена качества» и  систем контроля;

- разработку условий платежей поставщикам.

 

• Служба управления персоналом обеспечивает:

- помощь в управлении изменениями;

- переопределение должностных обязанностей и  инструкций;

- помощь в проведении обучения.

• Конструкторско-технологические службы  осуществляют:

- разработку спецификаций с поставщиками;

- применение методов параллельного проектирования (concurrent engineering);

- разработку и ведение точных спецификаций (ВОМ).

Средством оценки деятельности в сфере управления  поставками может служить отчет о работе поставщиков (vendor  performance report), содержащий сводные данные о:

• своевременных поставках (в соответствии с графиком):

Дата выполнения заказа = Текущая дата ±  Установленный допуск;

• запоздалых поставках;

• поставках с опережением графика.

Часто отчет о работе поставщиков содержит и сведения о  качестве поставлявшихся материалов и компонентов согласно установленным предприятием показателям качества.

 

3.    ФОРМИРОВАНИЕ ЗАКАЗОВ НА ЗАКУПКУ (ПОСТАВЩИКАМ).

 

3.1. Виды заказов на закупку.

Можно выделить несколько типов заказов на закупку,  которые отличаются друг от друга продолжительностью действия, точностью регламентирования поставок и некоторыми другими признаками.

1. Первым из них является простой заказ на закупку  (purchase order), который представляет собой заказ на закупку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) заказа.  Рассматривая его структуру, можно выделить заголовочную (header), содержательную (lines) и оформляющую (footer) части. Некоторые важные атрибуты заказа на закупку  приведены ниже:

• в заголовочной части:

- поставщик;

- плательщик (bill-to); возможна ситуация, когда  плательщиком выступает не тот, кто размещает заказ;

- грузополучатель (ship-to); возможна ситуация,  когда грузополучателем выступает другое лицо, а не то, которое размещает заказ (например, в компании есть единый закупочный центр и несколько  производственных площадок);

- даты: дата записи заказа (order date), дата выполнения заказа (due date);

- проект; в этом случае затраты на закупку могут быть отнесены на специальный счет проекта; это удобно при отслеживании затрат, которые предприятие несет при реализации различных специальных проектов, например, создания нового изделия;

- условия кредита, описывающие условия платежа за поставляемую продукцию;

• в содержательной части, содержащей строки заказа на закупку, каждая из которых несет информацию об  отдельной номенклатурной позиции:

- номер номенклатурной позиции;

- номер заявки. Этот атрибут указывается в данных о заказе, относящихся к данным внутреннего  пользования, скажем только в просмотровой форме заказа, но не в печатной. Он необходим тогда, когда заказ  формируется отделом снабжения на основе заявок,  получаемых им от других подразделений предприятия и от MRP-системы. В рамках MRP-системы возможно, указав при вводе данных о заказе номер заявки, сразу переносить в заказ все данные заявки. Нормальной практикой считается прохождение всех заявок на  закупку через отдел снабжения;

- количество;

- единица измерения;

- цена за единицу измерения;

- скидка;

- чистая цена (т. е. с учетом скидки).

• в оформляющей части:

- итоги;

- налоги по заказу;

- статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус  заказа показывает его состояние. Закрытие заказа  производится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением, даже при неполном получении изделий и материалов по заказу.

Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные о  запланированных поступлениях номенклатурных позиций,  учитываемые MRP при планировании потребности в  материалах и компонентах.

2. Вторым типом заказа является долгосрочный контракт  (blanket purchase order), который содержит ту же самую основную информацию, что и простой заказ, однако не содержит  сведений о сроках и объеме поставок. Отгрузка поставщиком  производится в рамках долгосрочного контракта по запросу  покупателя (иногда трактуемому как простой заказ на закупку, который уменьшает объем к поставке по долгосрочному  контракту в случае своего выполнения), содержащему сведения о сроках и объемах. Существование данного типа заказа  позволяет снизить издержки снабжения; применяется он в основном для недорогих регулярно потребляемых изделий,  однако может применяться и для изделий класса А в случае  наличия стабильной потребности в них.

Возможны следующие варианты долгосрочного контракта:

• общий объем поставок в натуральном выражении  зафиксирован, и тогда каждая отгрузка уменьшает оставшееся к поставке количество (этот вариант встречается  существенно чаще, может еще и фиксироваться контрактная цена);

• общий объем поставок в натуральном выражении  жестко не зафиксирован.

Можно как разновидность долгосрочных контрактов  упомянуть еще и контракт на закупку у поставщика неконкретных номенклатурных позиций и времени работы его  производственных мощностей. Такая ситуация возможна при  неопределенности спроса на продукцию предприятия-заказчика в разрезе конкретных номенклатурных позиций и более  надежной оценке спроса на уровне товарных групп. В этом случае есть возможность транслировать этот спрос в потребность в группах материалов и комплектующих и оценить совместно с поставщиком объем производственных мощностей  поставщика, необходимый для выполнения этих поставок. Конкретные номенклатурные позиции заказываются покупателем в  рамках этого долгосрочного контракта, уменьшая тот объем  производственных мощностей, который еще остался выделенным покупателю в рамках контракта.

3. Третьим типом заказа является график поставок (supplier schedule) — долгосрочный контракт, для которого указаны точные даты и объемы поставок в течение длительного  периода времени. В этом случае должна быть известна календарная потребность предприятия-покупателя в конкретных  номенклатурных позициях, т. е. в какой день (а может быть, даже и в какой час) какое количество какой номенклатурной позиции покупатель желает получить от поставщика. Графики  поставок требуют соблюдения дисциплины поставок и позволяют свести к минимуму складские запасы и как следствие  понизить издержки производства и реализации продукции. В развитых странах, например, многие автомобилестроительные компании работают со своими поставщиками и  субподрядчиками именно на основе графиков поставок.
4. 
5. И наконец, последним типом заказа можно считать  системные контракты (system contracts) — модификацию  долгосрочных контрактов. Клиент может, например, просто заказывать поставку по телефону на основании каталога поставщика. Минимизируются затраты на обработку документов:  например, упаковочный лист (packing slip) может одновременно служить и в качестве счета-фактуры. Обычный заказ на  закупку, как в случае долгосрочных контрактов, не  формируется. Подобная упрощенная форма заказа, с одной стороны, упрощает закупки процедурно, а с другой — не остается  документальных «следов» размещения заказа. Поэтому такую форму заказа целесообразно применять для заказа  номенклатурных позиций класса С.

3.2. Жизненный цикл заказа на закупку.

Рассмотрим вкратце путь, который проходит заказ на  закупку, с момента определения потребности в номенклатурных позициях и формирования заявки на закупку и до закрытия заказа.

Принципиальная схема закупок отражена на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Жизненный цикл закупок.

Заказ на закупку либо может быть сформирован на  основании непосредственно заявки на закупку (созданной вручную или предложенной MRP и впоследствии подтвержденной человеком), либо предварительно заключен долгосрочный контракт, а уже на его основании и на основе заявки, вместе взятых, может быть создан заказ на закупку. В любом случае необходимо подтверждение заявки ответственным за то  лицом. Без него заказ на закупку создан быть не может. С  учетом этого обстоятельства работает и плановый механизм MRP. MRP создает заявки на закупку, которые должны быть одобрены. Причиной тому — следующие обстоятельства:

1. Необходимо участие человека в одобрении заказа, так как компьютер не может быть ответственным за  принятие решения. Причем в зависимости от суммы заказа решение о его одобрении может приниматься разными по степени ответственности должностными лицами.

2. Возможно, удастся объединить заявки на закупку одной и той же номенклатурной позиции, поступившие с  различных площадок компании, в которой работает единый закупочный центр. Это позволит сократить издержки снабжения.

3. Возможно, удастся консолидировать заявки на  различные номенклатурные позиции, закупаемые у одного и того же поставщика, ведь MRP формирует отдельную заявку на каждую номенклатурную позицию. Это может принести экономию.

4. Возможно, будет целесообразно консолидировать  заявки, отмеченные разными датами поставки. В этом случае для принятия решений следует взвесить величину  потенциальной экономии и те дополнительные издержки, которые понесет компания при более раннем, чем это необходимо, заказе изделий. Более ранний заказ влечет за собой дополнительные издержки хранения, как  непосредственно возникающие (бухгалтерские), так и издержки утраченных выгод, связанные с невозможностью  эксплуатировать овеществленный в запасах капитал.

Алгоритм подтверждения заявок на закупку в общем виде приведен на рисунке 4.

Под уровнем подтверждения на рисунке 4 подразумевается то должностное лицо, которое принимает окончательное  решение о размещении заказа в том виде, в котором он имеется.

Рисунок 4. Подтверждение закупок.

 

Как правило, разграничение полномочий по подтверждению заказов строится на основе параметра «сумма по заказу», хотя возможны и дополнительные критерии, описывающие зону ответственности каждого участвующего в этом процессе  должностного лица.

Далее заказ, будучи подтвержденным, размещается у  поставщика. При получении номенклатурных позиций  согласно данному заказу MRP-система проверяет, есть ли после этого еще какое-либо открытое количество по заказу, и, если нет, как правило, автоматически закрывает заказ. В любом случае всегда имеется возможность принудительного  закрытия заказа, даже в случае неполного получения  зафиксированных в нем количеств. Отметим, что все детальные процедурные моменты при работе с заказами (возвраты поставщику с  заменой или без нее, отмена строк заказа, отмена всего заказа) специфичны для различных MRP-систем, поэтому их  подробное рассмотрение мы не приводим. Важно только  отметить, что все указанные возможности должны быть системой предусмотрены.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Борисов Д.Н.  Корпоративные информационные системы. Учебно-методическое пособие для вузов. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. Воронеж, 2007. –  99 с.

 

[2] Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. –  416 с.: ил.

[3] Информационные системы и технологии в экономике и  управлении: Учебник /Под ред. проф. В.В. Трофимова. — М.: Высшее  образование, 2006.- 480 с.

 

[4] Карминский A.M., Черников Б.В. Информационные системы в экономике: В 2-х ч. Ч. 1. Методоло­гия создания: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с: ил.

 

[5] Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. –  М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 368 с.