Аутсорсинг

 

Лекция 5

 

Тема лекции: «Аутсорсинг бизнес-процессов»

Разделы лекции:

 

1. Сущность аутсорсинга бизнес-процессов (BPO). Существующие тенденции в области BPO.

2. Причины обращения к аутсорсингу бизнес-процессов.

3. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций.

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ АУТСОРСИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (BPO). СУЩЕСТВУЮЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ BPO.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»?

 

В отрасли аутсорсинга термин "аутсорсинг бизнес-процессов" (Business Process Outsourcing - BPO) характеризует комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется. Обычно в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы, снабжение, начисление и учет заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей и ряд специфических процессов, характерных для данной отрасли. Некоторые специалисты включают в понятие BPO еще и деятельность, связанную с обработкой приложений. Дж. Брайан Хейвуд, к примеру, предпочитает определение Dataquest, американской компании, занимающейся исследованиями в сфере информационных технологий [4].

Dataquest рассматривает BPO как бизнес-процессы, связанные с использованием информационных технологий.

 

Поскольку практически каждый бизнес-процесс в той или иной мере сопровождается использованием информационных технологий, данное определение оставляет много "серых зон". В определение, данное Dataquest, не входят функции общественного питания, садоводства и т.д., поскольку при их выполнении мало или вообще не используются информационные технологии. С другой стороны, Dataquest относит аутсорсинг приложений к аутсорсингу информационных технологий, поскольку обычно он связан с управлением приложениями. Dataquest утверждает, что эта функция, выполняемая в компании или переданная другой организации, предусматривает управление приложениями, а значит, является частью информационных технологий.

 

Хотя четкого определения так и не существует, ясно, что значительная часть крупных организаций из развитых стран мира передала на выполнение поставщикам услуг большую часть своих технологических процессов. Что менее известно, так это достигли ли они успеха? Мировая конкуренция была главной движущей силой, способствующей развитию BPO.  Начисление и учет заработной платы - процесс управления, чаще всего передающийся на выполнение поставщикам; подразделение, выполняющее эту функцию, одним из первых подвергается аутсорсингу, а в недавнем прошлом степень удовлетворенности аутсорсингом начисления и учета заработной платы составляла 97%. За возможным исключением финансов и бухгалтерии, все остальные процессы предприятия менее зависимы от современного состояния технологий, используемых при аутсорсинге, чем само подразделение по разработке и внедрению ИТ. Вероятно, правильнее будет сказать, что отсутствие самой современной технологии не столь заметно в некоторых из этих процессов.

 

Например, главный управляющий или финансовый директор были бы просто счастливы, если бы увидели, что затраты на начисление и учет заработной платы постепенно снижаются, не понимая, что экономия средств была бы гораздо большей, если бы поставщик услуг использовал самые современные технологические разработки. Неосведомленность клиента о технологических улучшениях, проведенных поставщиком, также означает, что со временем поставщик будет "делиться" с клиентом все меньшей частью достигнутой экономии. Несмотря на то что многие клиенты довольны результатами реализации проектов, рост BPO всегда отстает от прогнозируемых показателей. Однако немногие будут отрицать, что большая часть организаций-клиентов, передавших другим компаниям свои технологические процессы, удовлетворены работой своих партнеров. Это справедливо, несмотря на то что снижение затрат в данном случае не превышает 10%, а надежные поставщики услуг встречаются реже, чем на рынке информационных технологий. Правительственные ведомства обеспечивают значительный объем BPO в мировом масштабе, чего нельзя сказать о представителях частного сектора. Некоторые из главных поставщиков услуг выполняют весьма похожие и простые процессы для широкого круга клиентов, принадлежащих к государственному сектору разных стран мира. Во многих случаях поставщики выполняют эти процессы так или почти так, как это делали их клиенты. После того как им передали на выполнение соответствующую функцию, поставщики повышают качество обслуживания, однако они по-прежнему акцентируют свое внимание на приведении ее в соответствие с аналогичными службами данного клиента. В определенный момент эти поставщики услуг должны будут самостоятельно разработать методы выполнения операций для каждого процесса, а затем начать убеждать своих клиентов в их преимуществах. Вероятно, для некоторых процессов сделать это будет сложнее, чем, скажем, для начисления и учета заработной платы, но это может быть необходимо для обеспечения значительного роста аутсорсинга в частном секторе. Со временем ряд поставщиков предложат пакет дополнительных услуг на рынке BPO. Любой организации, рассматривающей перспективы аутсорсинга одного или более процессов, осуществляемых на предприятии, следует с самого начала принять все необходимые меры предосторожности. Нужно будет провести эталонное тестирование имеющейся службы, выполнив его таким образом, чтобы четко определить внутренние и внешние границы возможностей.

 

Существуют различные меры предосторожности, которые следует предпринять, заключив соглашения с поставщиками услуг, а также имеются аргументы за и против заключения сделки с одним поставщиком или создания условий для конкуренции между ними. Этот последний пункт особенно важен в BPO, поскольку многие переговоры начинаются с того, что клиент говорит с одним поставщиком о выполнении одного процесса, а завершаются многими месяцами спустя заключением соглашения с тем поставщиком, который сможет взяться за комплексное выполнение целого ряда функций. Возможно, на начальном этапе руководство компании-клиента захочет заключить сделку с одним поставщиком, но будет инстинктивно стремиться к созданию условий для конкуренции, если только поймет, сколько функций в конечном счете будет выполнять один поставщик. Естественно, по ходу переговоров поставщик услуг объяснит, как можно улучшить конкурентное положение клиента, увеличив количество процессов, входящих в предлагаемый комплекс обслуживания. Очевидно, что организация-клиент не будет передавать свои функции на выполнение поставщикам, если это не будет ей выгодно. Тем не менее, открытым остается вопрос - получила бы компания больше выгод в результате аутсорсинга, если бы создала условия для конкуренции поставщиков?

 

Иногда высказывается мнение о том, что поскольку различные элементы, составляющие BPO, не так зависимы от технологии, как ИТ, то потребность в передаче этих функций поставщикам снизится, когда общая экономия средств пойдет на спад. Рост аутсорсинга наблюдался в разных странах мира в периоды как экономического подъема, так и спада. Очевидно, что до настоящего времени большинство случаев применения аутсорсинга было связано с использованием ИТ, поэтому легче понять, почему ИТ стали кандидатами на экстернализацию в периоды экономического подъема и спада.

 

Тем не менее BPO имел место в период относительно высокого роста, наблюдавшегося в конце 1990-х годов. Поскольку в периоды экономического спада часто поднимается вопрос о снижении затрат, BPO, по-видимому, будет применяться с той же интенсивностью. Однако приведенные аргументы не объясняют в полной мере, почему BPO всегда растет медленнее, чем прогнозируют обозреватели. Возможно, многие старшие менеджеры инстинктивно понимают, что, пока будущему их информационных технологий ничего не угрожает, аутсорсинг большого числа операций BPO равносилен помещению телеги перед лошадью.

 

Аутсорсинг бизнес-процессов не является чем-то новым. НО ЧТО ОН КОНКРЕТНО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ?

 

Можно дать следующее простое определение.

 

Аутсорсинг бизнес-процессов - это заключение контракта со сторонней организацией для передачи под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций.

Топ-менеджменту необходимо понимать, как функционирует компания, каковы конкретные цели, которые компания стремится достичь при помощи аутсорсинга. Решение об аутсорсинге необходимо принимать при учете факторов: возможностей и мощностей поставщика, соотношения затрат и преимуществ и особенностей корпоративной культуры. Каждый из этих факторов должен быть оценен в контексте конкретной компании и предъявляемых руководством требований.

 

Сегодня аутсорсинг бизнес-процессов помогает решить не только проблему технологической инфраструктуры, но и вопрос поддержки работы приложений. Провайдер услуг по аутсорсингу берет на себя ответственность за то, чтобы сам процесс успешно осуществлялся, был эффективно согласован с другими процессами в компании и на выходе давал бы ожидаемые результаты. Раньше переход к аутсорсингу был связан с желанием снизить затраты и сконцентрировать внимание на решении стратегических вопросов через передачу вспомогательных видов деятельности на внешний подряд узкоспециализированным провайдерам, предлагающим лучшие решения. Перед финансовыми директорами встает более глобальная задача: контроль и управление аутсорсингом.

 

В настоящее время мы можем наблюдать две основные тенденции. Одна состоит в переходе от обработки операций к аутсорсингу стратегических бизнес-процессов. Другая — от аутсорсинга единичных процессов к всеобъемлющему аутсорсингу многочисленных процессов для получения еще больших конкурентных преимуществ.

 

КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ТИПЫ АУТСОРСИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

Можно выделить три основных типа аутсорсинга бизнес-процессов.

 

1. Обычный аутсорсинг. Компании передают свои вспомогательные процессы под ответственность провайдеров - специалистов по снижению затрат и обеспечению возможности управленцам сосредоточиться на решении основных вопросов.

 

2. Совместный аутсорсинг. Компании становятся партнерами провайдеров услуг для модернизации своих процессов, имея перед собой две цели - снижение затрат и повышение гибкости.

 

3. Аутсорсинг с элементами реорганизации. Компании объединяют усилия со своими партнерами и преобразуют всю структуру бизнеса для достижения кардинальных и устойчивых улучшений своей деятельности - часто на базе новых бизнес-процессов и IT-мощностей.

КАКИЕ БИЗНЕС-ФУНКЦИИ МОЖНО ПЕРЕДАТЬ НА ВНЕШНИЙ ПОДРЯД?

 

Многие компании полностью удовлетворены тем, как обычный аутсорсинг помогает снижать им затраты. Однако предложение по полной реорганизации все же более привлекательно. Полный аутсорсинг с элементами реорганизации характеризуется простой, но мощной структурой: эффективность и производительность плюс приобретение новых мощностей и возможностей как внутри, так и за пределами финансовой службы для создания растущей экономической стоимости. Это, в свою очередь, работает на финансирование стратегических инициатив и поддерживает рост доходов.

 

Аутсорсинг с элементами реорганизации требует значительных инвестиций - обычно в информационные технологии и управление изменениями. Поиск средств, если руководитель хочет найти таковые быстро, может стать проблемой для бюджета компании на текущий год. Это одна из причин, почему в корпоративном мире существует такой большой интерес к бизнес-творчеству в сотрудничестве с партнером по аутсорсингу для создания идеальной структуры, позволяющей добиться и снижения затрат, и повышения эффективности процессов, обеспечить рост прибыли вместо роста объемов и осуществить инвестиции в IT, что в конечном итоге усиливает конкурентоспособность бизнеса.

 

При выборе вида аутсорсинга необходимо тщательно проанализировать степень изменений, которые, предположительно, будут осуществлены, и степень увеличения стоимости, которую планирует достичь руководство компании. Если право выбора дать руководителям, то они предпочтут избежать крупных пертурбаций и выберут стратегию последовательных изменений. Но сегодня компаниям приходится перекраивать свои бизнес-модели гораздо чаще, чем раньше. Неудивительно, что даже у отраслевых гигантов не хватает навыков и мощностей для осуществления своими силами таких интенсивных изменений в форсированном режиме. Компании, показатели которых ниже, чем у конкурентов, должны серьезно задуматься об использовании аутсорсинга с элементами реорганизации для упрочения своего положения на рынке. Такие компании обычно ищут провайдера комплексных услуг, пытаясь наладить основную деятельность, одновременно прилагая усилия к проведению реструктуризации. Им необходима стабильность, безопасность, надежность.

 

ПЕРЕХОД К МНОГОПРОФИЛЬНОМУ АУТСОРСИНГУ.

 

Компании, желающие провести реорганизацию, а не просто снизить затраты, должны быть осторожны в выборе провайдеров. В случае участия в аутсорсинге нескольких провайдеров необходимо тщательно взвесить следующие три фактора.

 

1. Техническая сложность. Следует использовать аутсорсинг для стандартизации приложений и процессов; чем больше объем настройки и подгонки, тем сложнее компании будет достичь нужной рентабельности.

 

2. Организационная взаимозависимость. Для обеспечения совместной работы поставщиков, реализации принятой компанией стратегии необходимо тщательно и заранее структурировать контракты и предусмотреть в них меры поощрения.

 

3. Планирование интеграции. Нужно сделать так, чтобы интеграция стала основным приоритетом, и разработать соответствующие решения, работающие на ее обеспечение. В общем, чем меньше у компании провайдеров, тем легче ими управлять. Настоящий аутсорсинг с элементами реорганизации представляет собой стратегическое партнерство между компанией и провайдером. Провайдер может передать свои функции субподрядчикам, лучшим специалистам в своей области, но, по существу дела, это все же взаимоотношения двух партнеров. Если компания передает взаимосвязанные процессы на внешний подряд одному провайдеру, следует убедиться, что это тот провайдер, который нужен.

КАК ВЫБРАТЬ ПРАВИЛЬНУЮ КОМБИНАЦИЮ ПРОВАЙДЕРОВ?

 

Количество провайдеров услуг по аутсорсингу чрезвычайно выросло за последние годы, при этом в соответствии с прогнозами отраслевых аналитиков этот рост продолжится. В какой-то момент в отрасли неизбежно произойдет консолидация. Главный вопрос - правильный выбор поставщиков, которые переживут войну за место под солнцем. В процессе беседы с понравившимися кандидатами (аутсорсерами) следует понимать, что они должны удовлетворять требованиям компании по трем отдельным областям аутсорсинга.

 

1. Бизнес-процессы.

 

2. Аппаратное обеспечение.

 

3. Поддержка приложений.

 

Следующий список поможет в выборе провайдера, наиболее подходящего для вашей компании.

 

1. Проверенные профессиональные качества и знания: в области персонала, методологии, технологий, рационализаторских решений, отраслевого опыта; отличный послужной список.

 

2. Общий потенциал: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры, ресурсов, управленческих систем, а также объем и ассортимент услуг.

 

3. Развитие отношений: совпадение общих представлений о будущем компании и стратегии, общность корпоративной культуры, гибкость, качество управления взаимоотношениями, а также отношение объема вашего контракта к существующему портфолио контрактов такого провайдера.

 

4. Качество решений: показатели деятельности по сравнению с показателями других провайдеров, оценка соответствия предлагаемых услуг вашим требованиям, оценка управления рисками и возможности разделения ответственности за них, анализ качества контрактных условий и приложений.

 

5. Послужной список: анализ достигнутых успехов в обслуживании клиентов, анализ созданной ценности и готовность к постоянному совершенствованию.

 

КАКОВЫ ВИДЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КОМПАНИЯМИ-ПОСТАВЩИКАМИ?

 

Исследования показывают, что различные провайдеры имеют обыкновение устанавливать различные виды взаимоотношений. При сравнении провайдеров и выборе провайдера многопрофильного аутсорсинга следует решить, какой из указанных ниже видов взаимоотношений наиболее привлекателен для компании, какая из данных комбинаций наилучшим образом соответствует потребностям бизнеса.

 

1.Стратегическое партнерство. Наиболее подходит для целей реорганизации, разделения рисков и доходов, основной упор на рационализаторство.

 

2.Взаимоотношения профессионалов. Идеальны для достижения стандартизации и использования лучших существующих наработок, основной упор на передачу знаний и навыков.

3. Поставщик товарных процессов. Означает оказание обычных стандартных услуг, не требующих больших затрат, предусматривает установление взаимных мер поощрения.

 

4. Взаимоотношения на коммерческой основе (могут быстро перерасти в соперничество). Краткосрочные взаимоотношения, ориентированные на большое количество уступок со стороны поставщика, сопровождаются установлением фиксированной цены.

Очевидно, что компания будет иметь множество проблем, выбери она четвертую стратегию.

 

Контракт представляет собой инструмент управления, его нельзя использовать в качестве оружия. Если взаимоотношения с провайдером опустились до уровня контракта, вряд ли их ждет долгосрочный успех. Успешный контракт на аутсорсинг строится на основании партнерских отношений.

 

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ?

 

У финансового директора всегда есть выбор, осуществить ли переданные на внешний подряд процессы на месте или в рамках единого центра по оказанию услуг, управляемого провайдером. Существует также такая новая возможность: удаленное оказание услуг по обработке вспомогательных процессов посредством ИТ-сети.

 

Выбор стратегии оказания услуг зависит от четырех факторов, перечисленных ниже.

 

1. Технологические компоненты. Если контракт по аутсорсингу включает передачу на внешний подряд программных приложений, разработку важных систем, результаты клиент получает из удаленного центра провайдера. Когда же некоторые существенные технологические элементы требуют человеческого участия, услуги предоставляются на месте.

 

2. Количество клиентов. Если провайдер обслуживает нескольких клиентов, требующих тех же самых процессов или похожих, тогда имеет смысл организовать единый центр по оказанию услуг. При таком подходе провайдер управляет и персоналом, и технологиями из единого центра.

 

3. Количество обслуживаемых участков. Если результаты обработки бизнес-процесса передаются в несколько географических точек, услуга может быть централизована и оказываться удаленно из центра, управляемого провайдером. При этом достигается значительный эффект масштаба.

 

4. Суть оказываемых услуг. Объемные операции или повторяющиеся процессы обрабатываются лучше в условиях единых центров по оказанию услуг, чем те, которые требуют консультаций или индивидуального подхода и теснее связаны с аутсорсингом.

В процессе всестороннего изучения ERP и предлагаемых им преимуществ корпорации и компании быстро поняли, что они не смогли бы добиться конкурентного и уникального положения на рынке, если бы использовали стандартные приложения. В результате провайдеры аутсорсинговых услуг в настоящее время играют роль технологических агрегатов, дополняя стандартные ERP-пакеты лучшими в своем роде приложениями в области электронной коммерции и интернет-услуг. Передача подобных рисков провайдеру, чья роль состоит в инвестициях в лучшие технологические разработки для выполнения определенных процессов, - основной момент предлагаемых аутсорсинговых услуг.

 

АУТСОРСИНГ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫХ АНАЛИТИКОВ.

 

Иногда организация может стать поставщиком услуг для своих конкурентов, продолжая соперничать с ними в других областях. Сейчас в секторе финансовых услуг можно стать свидетелем интересных примеров того, как организации-клиенты, ищущие спасения от конкурентного давления, передают услуги своим явным конкурентам или другим компаниям, которые хотят играть роль поставщиков услуг.

 

В отрасли банковского обслуживания мелкой клиентуры наблюдается растущая тенденция предоставления некоторыми банками услуг по обработке деловой информации другим конкурирующим банкам. Это происходит в тех случаях, когда банк находится в стадии ввода в эксплуатацию на новом месте, когда начинает заниматься новым видом деятельности или когда он выбирает этот вариант под давлением конкуренции. Поставщик услуг такого типа становится движущей силой и в других областях банковской деятельности.  Любая крупная организация, понимающая, что она рискует потерять свои конкурентные преимущества, должна серьезно проанализировать свои шансы наверстать упущенное. Следует признать, что в любой отрасли теперь наверстывать упущенное будет намного сложнее, чем раньше. Как только организация внедряет самую современную технологию, чтобы получить конкурентное преимущество, оказывается, что ее конкуренты уже приступили к новым разработкам. Более оптимистичные менеджеры рассудят, что, поскольку их конкуренты уже внедрили технологические разработки следующего года, то они недолго будут наслаждаться своим конкурентным преимуществом. Скептики же укажут на ущерб, который тем временем может быть нанесен компании. Это пример классической ситуации, в которой организации вынуждены искать альтернативы самостоятельной деятельности, - предоставление услуг совместно с конкурентами, аутсорсинг или подготовка к продаже компании.

 

Банки, конечно, тоже переживают кризис в результате технологической революции. Одного только появления банковских услуг по телефону было бы достаточно, чтобы вызвать резкое снижение числа филиалов банков. Но в связи с потенциалом телевидения и Internet возникают различные вопросы о характере банковского обслуживания в будущем, на которые нельзя полностью ответить в настоящее время. Очевидно, возможность слияния или поглощения будет по-прежнему важна. Если банк не становится жертвой поглощения, его руководство надеется, что будет создана какая-то магическая новая маркетинговая инициатива, которая позволит резко расширить сферу деятельности предприятия, - всегда значительно проще повысить качество обслуживания и снизить затраты, когда предприятие стремительно развивается. Если маркетингового прорыва не происходит, мы возвращаемся к повышению конкурентоспособности за счет реализации внутреннего проекта, предоставления услуг совместно с другими банками или аутсорсинга.

 

Банковская отрасль была свидетелем большего числа внутренних проектов повышения эффективности, чем любой другой сектор экономики. Поэтому мне кажется, что сейчас высшее руководство крупных банков не без опасений будет рассматривать перспективу реализации новых крупных внутренних проектов. Возможно, завоюет своих сторонников концепция создания совместных отраслевых центров обслуживания, согласно которой каждый участвующий банк вносит вклад в соответствии со своей величиной и потребностями, но ни один банк не является поставщиком услуг. Чтобы сделать подобную организацию эффективной, нужно будет создать отдельное совместное предприятие под независимым руководством.

 

Возможно, осуществить аутсорсинг в банковском секторе сложнее, чем в других секторах экономики, потому что всегда довольно сложно разбить процессы на удобные пакеты, которые затем будут распределены между различными поставщиками. В такой ситуации трудно найти другое решение, кроме создания банка, способного предложить полный комплекс услуг BPO для представителей отрасли. В связи с этим можно сделать интересный вывод о том, что некоторые из существующих банков со временем могут стать поставщиками услуг.

 

РАЗДЕЛ 2. ПРИЧИНЫ ОБРАЩЕНИЯ К АУТСОРСИНГУ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

 

Причины обращения к аутсорсингу разнятся от компании к компании. Это зависит от отраслевых особенностей бизнеса, от масштаба компании, от идеологии и стиля управления руководства, от количества персонала и многих других факторов.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

 

В целом можно выделить ряд основных причин, по которым компании передают часть (или все) бизнес-процессов на внешний подряд.

 

УВЕЛИЧЕНИЕ ПОТОКА НАЛИЧНОСТИ.

 

Иногда провайдеру (поставщику услуг) приходится платить за основные средства и нематериальные активы, полученные от клиента. Таким образом, часто оплачиваются недвижимость, компьютеры, транспорт и лицензии на использование пакета программ. Суть этой сделки заключается в том, что поставщик услуг использует активы для предоставления оговоренной в контракте услуги или ее части. Гораздо реже и довольно скудно оплачиваются нематериальные активы, относящиеся к категории "гудвилл". Это происходит в тех случаях, когда поставщик услуг получает от клиента активы, но использует их очень мало или вообще не использует. При этом обе стороны понимают, что новые, более эффективные основные средства и нематериальные активы необходимы уже на самых ранних стадиях реализации этого соглашения.

 

В некоторых соглашениях об аутсорсинге вливание денежных средств представляет собой лишь одно из преимуществ, получаемых клиентом. Однако в других случаях соглашение заключается главным образом из-за потребности клиента в краткосрочном кредите.

 

ПОТРЕБНОСТЬ В СМЕНЕ МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ.

 

Главной причиной заключения многих ранних сделок об аутсорсинге ИТ была потребность в смене местоположения. В 1980-е годы во многих организациях быстро развивались внутренние отделы ИТ. Очень часто они росли гораздо быстрее, чем все остальные подразделения организации, о чем свидетельствовали рост количества служащих и повышение спроса на ресурсы. Когда приходило время искать новые служебные помещения, старшим специалистам отделов ИТ иногда было трудно оправдать перерасход скудных ресурсов, и их предположения относительно будущих потребностей часто были неубедительны. Неудивительно, что в таких условиях руководство иногда избирало более безопасный путь, осуществляя аутсорсинг. Главной причиной заключения многих ранних сделок об аутсорсинге ИТ была потребность в смене местоположения.

 

НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ СИСТЕМЫ.

 

Во второй половине 1990-х годов самой важной причиной аутсорсинга финансов была растущая потребность в изменении финансовой системы. Когда к значительным затратам на внедрение новой системы прибавляются сбои в работе, руководству компании приходится активно заняться решением этой проблемы. Проанализировав прошлые неудачи при внедрении финансовой системы, руководство пришло к выводу, что необходимо рассмотреть альтернативные варианты внедрения. Знания о том, что некоторые поставщики услуг аутсорсинга обладают довольно большим опытом недавнего внедрения новейших технологий и систем, как правило, достаточно для того, чтобы вызвать первоначальный интерес. Обычно компания-клиент стремится просчитать стоимость всех возможных для нее вариантов, приведенных ниже.

 

1) Самостоятельно внедрить новые системы, воспользовавшись услугами работников выбранного поставщика программного обеспечения.

 

2) То же самое, что и в предыдущем пункте, но с привлечением дополнительных консультантов.

 

3) Поручить разработку и внедрение новой системы консалтинговому агентству или поставщику услуг аутсорсинга, т.е. способствовать осуществлению "трансформационного аутсорсинга". Это означает, что сотрудники компании-клиента будут выполнять свои текущие задачи, поручив третьей стороне разработку новой системы по ее собственному плану. По окончании разработки система просто перенимается персоналом компании-клиента. Ни на одной стадии разработки сотрудники клиента не переходят к поставщику.

 

4) Начать осуществление полного аутсорсинга.

 

ОБЪЕДИНЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОСЛЕДНИХ ДОСТИЖЕНИЙ.

 

Завершение проекта повышения эффективности обычно означает, что в ближайшем будущем рассматриваемая функция вряд ли станет главной целью аутсорсинга. Тем не менее ряд хорошо информированных организаций придерживается противоположного мнения. Их аргументация звучит следующим образом.

 

- То, чего мы достигли сегодня, - это лучшее, на что мы способны. Поэтому сейчас самое время подумать об аутсорсинге, так как мы знаем, во сколько нам обходится обеспечение данного уровня обслуживания.

 

- Осуществив аутсорсинг сейчас, мы не дадим поставщику услуг возможности хорошо заработать.

 

- Маловероятно, что мы будем постоянно поддерживать выполнение этой функции на должном уровне. Поэтому, возможно, уже через несколько месяцев наши системы станут менее эффективными и производительными.

 

- Если в данный момент мы можем найти поставщика услуг мирового уровня, то сейчас самое время рассмотреть возможность аутсорсинга.

 

ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕДКИХ РЕСУРСОВ В ДРУГИХ ВИДАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

 

Конкуренция, изменения на рынке и постоянно развивающиеся технологии заставили многих начальников подразделений и их ведущих специалистов почти постоянно заниматься так называемым "тушением пожаров". Теоретически аутсорсинг должен освободить большую часть времени, затрачиваемого на управление, позволив сотрудникам компаний заниматься более творческой работой.

 

ПРИЧИНЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА.

 

Некоторые организации приняли стратегическое решение использовать все или большую часть имеющихся ресурсов для выполнения основных функций. В таких обстоятельствах аутсорсинг становится практически неизбежным. Он позволяет организации сосредоточить внимание на своей основной деятельности, поручив внешнему специалисту выполнение операционных функций.

 

СНИЖЕНИЕ РИСКА.

 

Ускоряющийся темп изменений означает, что инвестиции, которые делает организация  становятся все более рискованными. Особенности конкурентной борьбы, технологии или законодательства могут внезапно измениться. Поставщик услуг аутсорсинга подвергается такому же риску, но этот риск можно существенно снизить, сделав соответствующие инвестиции в выполнение заданий для ряда клиентов. Аутсорсинг может способствовать возникновению специфических рисков.

 

ПРИМЕР.

 

Компания Nike разработала стратегию для аутсорсинга производства обуви. Через определенное время все больше продукции стало производиться на заводах Азии. После устранения обычных первоначальных трудностей на этих заводах стали выпускать удовлетворяющие техническим требованиям товары при относительно низких затратах на производство. Затем компания Nike начала испытывать давление общественности из-за якобы "потогонной" системы труда на некоторых азиатских заводах. В конце концов компания была вынуждена расторгнуть соглашения с четырьмя заводами в Индонезии. В качестве причин разрыва соглашений компания Nike привела более низкие ставки заработной платы и обеспечение худших условий работы, чем было определено соглашениями [4].

 

Любой клиент, заключающий соглашение об аутсорсинге, должен полностью осознавать, что делает и чего не делает выбранный им поставщик услуг. Во многих случаях единственный способ достижения этой цели - настоять на обеспечении систематического доступа сотрудников клиента на все предприятия поставщика, имеющие отношение к заключенному контракту.

 

РАЗДЕЛ 3.  ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ АУТСОРСИНГА НЕПРОФИЛЬНЫХ БИЗНЕС-ФУНКЦИЙ.

 

Одним из ключевых вопросов в практике аутсорсинга является организационное решение о передаче стороннему подрядчику функций или бизнес-процессов. Это предполагает знание моделей и владение методами оценки эффективности аутсорсинга. Разработанные зарубежные и российские методик и позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга. Существующие методики принятия решения о применении и эффективности аутсорсинга можно разделить на две группы:

 

- экономические (расчетные) и

 

- графические.

НА ЧЕМ ОСНОВАНА ГРУППА ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ?

 

Группа экономических методов основана на оценке затрат. Разнообразие методик объясняется разными подходами к оценке и многообразием видов аутсорсинга, для каждого из которых может быть предложен индивидуальный расчет. Б.А. Аникин и И.Л. Рудая предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связывают с оценкой затрат на производство продукции, услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение. Для оценки собственных затрат они предлагают использовать метод расчета по процессам. В расчет включаются лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте, с учетом дополнительных издержек, связанных с передачей функций или бизнес-процессов аутсорсеру, и при обязательном рассмотрении альтернативных издержек.

 

Эффективность аутсорсинга можно оценить путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг. Для сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг С.М. Казанцева приводит перечень статей затрат, которые входят в ту и другую группу.

 

Собственные издержки включают:

 

- производство и заработная плата;

 

- сырье и логистика;

 

- капитал (оборотный);

 

- упущенная выгода (трансакционные издержки на аутсорсинг).

 

Аутсорсинговые издержки это:

 

- ожидаемое изменение цены;

 

- единовременные издержки на аутсорсинг;

 

- дополнительные текущие издержки на аутсорсинг.

 

КАКОЕ ДОСТОИНСТВО ИМЕЮТ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

 

Главное достоинство экономических методов заключается в получении конкретных данных, объективность расчетов, что позволяет сравнивать различные варианты и проигрывать сценарии, а так же создавать компьютерные программы, как следствие - свести к минимуму человеческий фактор при расчетах.

 

КАКОВЫ НЕДОСТАТКИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

 

К недостаткам этой группы методов можно отнести повышенное внимание затратной составляющей при полном неучете стратегических составляющих, позиционирования фирмы на рынке, качественных параметров продукции организации и других параметров, рассматриваемых в матрицах и алгоритмах. К недостаткам экономической модели отнесем невозможность определения стратегической эффективности решения и сложность использования для организаций, самостоятельно принимающих решение об использовании аутсорсинга.

 

 

НА ЧЕМ ОСНОВАНЫ ГРАФИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ?

 

Графические методы связаны с использованием графиков, матриц и алгоритмов. В российской практике используются следующие графические модели и матрицы.

 

1. Модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом, главой московского офиса BCG. Основана на анализе пяти элементов: стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-влияние, бизнес-риски, осуществимость [5].

 

2. Модель аутсорсинга "PriceWarehouseCoopers", которая основана на использовании двух факторов при принятии решения: конкурентная и стратегическая важность актива. Варианты сочетания этих факторов в матрице дают четыре варианта решения. Аутсорсинг необходим только при сочетании: "конкурентная важность высокая — стратегическая важность низкая". При принятии решения на основе этой модели внимание сосредотачивают на устранении слабостей за счет ресурсов, направленных на укрепление достоинств, что стратегически неверно.

 

3. Модель IBS, основанная на анализе четырех параметров: стратегические приоритеты; экономическая эффективность; управляемость услуг; надежность и риски.

 

Решение принимается с использованием матрицы, предложенной Е.В. Митрофановой. В основе матрицы два параметра: финансовые (по оси Х откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги на рынке по уровням) и качественные характеристики (ось Y - оценка в балловом эквиваленте по уровням) [5].

 

Матрица Е. Митрофановой предполагает четыре варианта решений:

 

- применение аутсорсинга;

 

- развитие бизнес-функции;

 

- развитие или аутсорсинг (зависит от политики компании в отношении бизнес-функции) и

 

- выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес.

 

4. Модель McKinsey, которая отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя. Так как все компании представляют собой совокупность бизнес - единиц, практически готовых к аутсорсингу, то графическая модель McKinsey - одна из лучших моделей по решению вопроса о целесообразности таких операций. В ней ось Х - вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами), ось Y - прибыльность (оцениваются чистые издержки и вклад в прибыль организации). На поле точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.

Бизнес-единицы выводятся на аутсорсинг в три этапа: - заведомо непрофильные или убыточные организации (все, что попадает в левый нижний угол графика модели) подлежат продаже или ликвидации с тем, чтобы не обходимые для ведения бизнеса услуги или продукты закупать на рынке.

 

- возможно, придется менять технологические основы бизнеса — если какие-то структуры вовлечены в технологическую цепочку и при этом приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса.

 

- сохранение только технологически важных и прибыльных организаций. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически значимо для бизнеса и реально приносит доход [5].

 

5. Комплексная матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций организации, предложенная В.В. Очневым и Р.В. Нуждиным на основе подхода BCG. Матрица базируется на комплексном рассмотрении бизнес-функций по четырем ключевым параметрам [5]:

 

- стратегическая важность;

 

- риск;

 

- стоимость;

 

- качество.

 

Под стратегической важностью бизнес-функции и соответствующей ей профессиональной компетенцией персонала авторы понимают ее значимость для успешного функционирования основных направлений бизнес-деятельности.

 

Риски определяют потенциальную возможность проявления недостатков аутсорсинга. Эксперты определяют риски и осуществляют их оценку по уровням. Экспертные оценки являются основой матричного позиционирования, как по данному параметру, так и по остальным. Позиционирование на полях комплексной матрицы осуществляется по результатам экспертных оценок по трем уровням (низкий, средний и высокий).

 

Стоимость - показатель, характеризующий соотношение стоимости услуг (компетенций) на рынке с собственными расходами на осуществление аналогичных бизнес-функций.

 

Качество как параметр отражает потребительский уровень профессиональных компетенций персонала и оценивается по трем уровням.

 

Подобный подход обоснован необходимостью обеспечения сбалансированности выбранных показателей и параметров с точки зрения принятия управленческого решения о привлечении аутсорсинга.

 

Комплексное рассмотрение полученных результатов оценки позволяет косвенно судить об общем уровне целесообразности аутсорсинга.  Рассмотренная методика отличается от прочих возможностью проводить четырехфакторный анализ бизнес-функций, а не двухфакторный, свойственный классическим матрицам.

 

6. Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова, уникальная разработка отечественного менеджмента, результат творческого развития и комбинации моделей McKinsey и "PriceWoterhouseCoopers" с матрицей BСG, инструмент двухфакторного анализа.

Данный метод отличает критериальная шкала оценки. В результате разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения (рисунок 1). [5].

 

 

 

Рисунок 1. Модель матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова.

 

Рассмотренная Д. Хлебниковым матрица аутсорсинга представляет собой метод разнесения по сегментам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, каковым может быть отдельное производство, подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста - носителя некой компетенции В рамках данной матрицы заданы два измерения:

 

- стратегическая важность;

 

- качество компетенций/работ/результатов в сравнении с имеющимися на рынке.

 

Центральный сегмент имеет особое предназначение - если при анализе объекта вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т.д. Разница есть всегда, и попадание в центр матрицы сигнализирует о недостатке информации для анализа.

 

Если бизнес стратегически важен, но не конкурентоспособен, необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться и добиваться, чтобы качество ее услуг/работ повышалось. Если ее компетенция сопоставима с рыночной и стратегически важна, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, при сохранении высокой стратегической важности, обеспечил доминирующее положение компании на рынке. То, что попадает в сегменты с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью, следует ликвидировать, а соответствующую продукцию или услуги покупать на рынке.

 

Еще два сегмента матрицы показывают сферы, где продукция конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. Это база для диверсификации. Как только определенные направления деятельности, работы, функции или производства выделяются во внешнюю среду, они так же становятся самостоятельным бизнесом, но ужестратегически важным.

 

Стратегическая важность и качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком - довольно сложные параметры. Выразить их в конкретных цифрах невозможно, поэтому прибегают к экспертным оценкам.

 

Стратегическая важность имеет свои составляющие:

 

- технологическая вовлеченность, которая учитывает род деятельности компании;

 

- фактор доходности;

 

- притязания собственника (то, чего нет у McKinsey. У него, если собственник хочет заниматься делом, то этого вполне достаточно для ведения бизнеса);

 

- социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой  социальной ответственностью.

 

Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга - качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком. Для оценки этой шкалы следует:

 

- понять, что компания делает, что у нее покупают;

 

- знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Важно проанализировать реальные компетенции персонала;

 

- подвергнуть анализу конкурентную среду;

 

- на основе анализа инфраструктуры определить, позволяют л рыночные условия провести трансформацию.

 

В основе успеха использования аутсорсинга лежит своевременное управленческое решение. Разработанный метод принятия управленческих решений по применению аутсорсинга исключает этапы, связанные с определением перспективности бизнеса, принятием решения о переводе на аутсорсинг, детальной оценкой применения аутсорсинга [5].

 

Перспективность бизнеса определяется по критериям конкурентоспособности на рынке, перспектив рынка, наличия необходимого объема инвестиций, эффективности сосуществования бизнесов и рентабельности продукции. В основу матрицы положены два критерия: перспективность и конкурентоспособность бизнеса, которые оцениваются по четырех балльной системе (где 1 - максимальное, а 4 - минимальное значение критериев). После оценки этих критериев осуществляется позиционирование бизнеса на матрице и принимается решение относительно перевода на аутсорсинг.

 

При использовании матрицы IBS [5] целесообразность аутсорсинга рассматривается в разрезе четырех наиболее важных аспектов:

 

- стратегические приоритеты;

 

- экономическая эффективность;

 

- управляемость услуг, переданных на аутсорсинг;

 

- надежность и риски.

 

Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По оси Х данной матрицы откладывается отношение стоимости услуги внутри организации к стоимости аналогичной услуги на рынке, по оси Y - качественные характеристики бизнес-функции, так же в сравнении с рынком. В результате матрица оказывается разделенной на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех решений:

 

- применение аутсорсинга - отказ от услуг собственных подразделений и приобретение аналогичной продукции на рынке;

 

- развитие - совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости;

 

- развитие или аутсорсинг - вариант, при котором возможны оба решения (предпочтение зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции);

 

- выделение - бизнес-функция конкурентоспособна и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода [5].

 

В зарубежной практике для оценки целесообразности применения аутсорсинга нередко используют квадратную матрицу компании PriceWaterhouseCoopers, построенную с учетом двух основных факторов: конкурентоспособности и стратегической важности актива [5].

 

Схема, предложенная PriceWaterhouseCoopers, дает общее представление о необходимости использования аутсорсинга. В случае производственного аутсорсинга более точный ответ дает оценка по алгоритму, разработанному компанией SOLO [5].

 

Итак, для принятия качественного решения об аутсорсинге необходимо рассматривать значимые параметры в комплексе. Между тем, ни один из широко известных и традиционно применяемых инструментов не позволяет провести комплексную оценку одновременно по всем необходимым параметрам. Так, для преодоления несовершенства рассмотренных подходов необходимо в экономическую группу включить стратегический аспект. Это обусловлено тем, что экономические методы позволяют только сравнить затраты до и после внедрения аутсорсинга, но не учитывают значимость работы/компетенции/ бизнес-процесса. На пути преодоления данного недостатка выходом может стать метод экспертных оценок, позволяющий опросить специалистов по конкретному направлению деятельности организации по поводу важности его в целом для бизнеса.

 

В российской практике для оценки необходимости аутсорсинга функции преимущественно используются графические модели. Наиболее востребованным инструментом являются традиционные "матрицы аутсорсинга". Думается, что наиболее предпочтительнее для выполнения анализа использовать матрицу аутсорсинга Д. Хлебникова.

 

В комплексе с матрицами можно использовать процедуру принятия решения об аутсорсинге, предложенную В.Г. Шадриным [5], которая состоит из пяти этапов, а так же алгоритм выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг (рисунок 2). Применение данного алгоритма является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга и предполагает последовательное выполнение мероприятий по выявлению бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг с целью повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.

 

 

Рисунок 2. Алгоритм выбора бизнес-процессов.

 

Таким образом, переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

 

В развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами, действуют и отрицательные. Хотя, думается что наиболее важным ограничением должна являться экономическая выгода его использования, т.к. есть немало случаев, когда передача тех или иных функций во внешнее управление попросту нецелесообразна. В настоящее время, при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг необходим анализ для каждого конкретного случая. Опыт предприятий-аутсорсеров показывает, что необходимо учитывать достаточно много факторов и условий, чтобы проект применения аутсорсинга оказался успешным и для заказчика, и для предприятия-аутсорсера. Четкий анализ поможет прояснить, на каких направлениях применение аутсорсинга наиболее эффективно, а экономия ресурсов при помощи аутсорсинга даст возможность не просто выжить в условиях кризиса, но и добиваться успехов.

 

Использование рассмотренных моделей и подходов, несомненно, поможет повысить качество соответствующих управленческих решений, но вряд ли упростит процесс их принятия. Поэтому необходимо тщательно взвесить все "за" и "против", перед тем как перейти на аутсорсинг.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с. — (Высшее образование).

 

[2] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М: Дело, 2003.

[3] Клементс С.И. и др. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / Под общ. ред. В. В. Голда. М.: Вершина, 2006. — 416 с.

 

[4] Хейвуд, Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.

 

[5] Юрьев С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ. Монография. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики, 2012. - 165 с.