Управление операциями. Стратегическое управление операциями. Анализ факторов, влияющих на операционную стратегию. Содержание операционной стратегии. Виды операционных стратегий

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Контрольные работы: по математике, IT, экономике, психологии





Управление операциями

 

Лекция 6

 

Тема лекции: «Стратегическое управление операциями»

Разделы лекции:

 

1. Анализ факторов, влияющих на операционную стратегию.

2. Содержание операционной стратегии.

3. Виды операционных стратегий.

РАЗДЕЛ 1. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ОПЕРАЦИОННУЮ СТРАТЕГИЮ.

 

МЕСТО ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Выделение операционной системы требует разработки операционной стратегии, которая относится к одному из функциональных направлений корпоративной стратегий. Принципиально важным является то, что в современном бизнесе все функциональные стратегии (финансовая, маркетинговая, операционная, логистическая, информационная, по управлению человеческими ресурсами) паритетны и тесно взаимосвязаны друг с другом (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Место операционной стратегии в корпоративной стратегии организации.

 

Общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны операционной системы через различные функциональные стратегии, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, операционная стратегия должна быть согласована с общей стратегией и иными функциональными стратегиями. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг.

 

На функциональном уровне интеграции деятельности согласование функциональных стратегий друг с другом и с общей стратегией организации затруднено. Функциональная интеграция мешает видению единой цели организации и ее выполнению. Процессный подход к управлению и связанная с ним интеграция деятельности на операционном и межорганизационном уровнях позволяют обеспечить эффективное достижение цели и миссии организации в целом.

 

Как отмечает В.Дж. Стивенсон (см.: Стивенсон В.Дж. Управление производством),  в 1970-х и в начале 1980-х годов, американский менеджеры зачастую пренебрегали операционной (производственной) стратегией в пользу маркетинговой и финансовой стратегий. Решения часто принимались людьми, не знакомыми с делом, и часто в ущерб ему. Тем временем, иностранные конкуренты начали заполнять образовавшийся вакуум, сфокусировав свои усилия на операционной стратегии.

 

По оценкам ведущих специалистов, успех компании на рынке на 20% зависит от правильно выбранной стратегии. 80% успеха определяет исполнение выбранной стратегии. В вопросе реализации общей стратегии компании операционная стратегия играет главную роль, так как связана и с товарами, и с услугами, и с процессами, а также с организацией их выполнения во всех подсистемах операционной системы бизнеса, включающих все подразделения компании. Таким образом, операционная стратегия может иметь большое воздействие на конкурентоспособность бизнеса.

 

Без эффективной и рационально организованной операционной системы, развивающейся в соответствии с выбранной операционной стратегией, ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям. В идеальных условиях после разработки общей стратегии компании должно начаться проектирование производственных мощностей, бизнес-процессов и операционной системы бизнеса, адекватных требованиям выбранной стратегии. Если организация уже существует, и ее мощности более или менее соответствуют этим требованиям, создание новых производственных мощностей маловероятно. Как отмечают Чейз Р. и его соавторы (см.: [5]), менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании операционная система изменяется нерадикально. Как правило, в таких случаях в уже существующий процесс внедряются новые технологии. Несмотря на то что использование новых технологий обычно приветствуется сотрудниками компании, оно необязательно приводит к формированию компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. Необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать операционную систему производства новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются конкурентами.

 

С этой точки зрения на операции и процессы следует смотреть как на характеристику качества работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности (см.: [1]).

 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФАКТОРОВ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИХ НА ОПЕРАЦИОННУЮ СТРАТЕГИЮ.

 

На разработку операционной стратегии, так же как и иных функциональных стратегий организации, влияют как внешние, так и внутренние факторы. Особенностью операционной стратегии является то, что степень воздействия на нее внутренних факторов организации значительно выше, чем внешних (рисунок 2).

Рисунок 2. Влияние внутренних и внешних факторов менеджмента на операционную стратегию.

 

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОПЕРАЦИОННУЮ СТРАТЕГИЮ.

 

Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию, сопряжены с главной операционной функцией организации. Их можно разделить на четыре взаимосвязанные группы (см. рисунок 3):

 

1)         производственные мощности организации;

 

2)         технологические факторы;

 

3)         финансовые факторы;

 

4)         факторы, связанные с человеческими ресурсами.

 

Рисунок 3. Взаимосвязь групп внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию.

 

В соответствии с текущей ситуацией вершиной пирамиды на рисунке 3 (ключевыми факторами) может выступать любая из этих групп. На рисунке располагаемые производственные мощности и возможности их развития определяют кадровый потенциал организации, соответствующее финансовое обеспечение функционирования операционной системы и доступные технологии производства продукции и оказания услуг. При признании в качестве основной слабой (или сильной) стороны бизнеса, например, кадрового потенциала компании именно он будет определять уровень необходимого финансирования, возможности развития технологий и производственных мощностей в организации.

 

Производственные мощности были подробно рассмотрены на лекции 4 «Основные характеристики операционной системы». Среди наиболее важных для развития организации характеристик производственных мощностей следует выделить следующие (см. рисунок 4).

 

Тип производственных мощностей.

 

Размещение производственных мощностей.

 

Характеристики оборудования рабочих мест:

 

- возраст оборудования;

 

- стоимость обслуживания оборудования;

 

- стоимость замены оборудования и др.

 

Рисунок 4. Состав внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации.

 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ оказывают существенное влияние на операционную стратегию организации и включают в себя:

 

имеющуюся технологию;

 

способность организации к внедрению новых технологий;

 

возможное воздействие технологии на текущие и будущие бизнес-процессы.

 

При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса.

 

Остановимся на наиболее важных факторах, связанных с автоматизацией производства продукции и оказания услуг, которая существенно снижает негативное воздействие человеческого фактора на качество реализации деятельности организации. Прежде всего, следует обратить внимание на современные возможности автоматизации сервиса. Применение автоматов при обслуживании клиентов позволяет обеспечить постоянство в обслуживании, более широкую доступность услуги, снижение затрат на оказание услуги.

 

Последние полвека внесли существенные изменения в технологию производства товаров. Получили широкое распространение и признание такие средства автоматизации, как компьютерное числовое программное управление (ЧПУ), гибкая производственная ячейка, гибкая транспортная линия, гибкая производственная система, автоматизированная сборка, автоматический контроль качества, автоматические испытания. В настоящее время огромное значение приобретают вопросы роботизации производства.

 

Анализ факторов автоматизации сервиса и производства требует привлечения специалистов, имеющих техническое образование и опыт работы в отрасли. Признание технологических факторов внутренней среды организации приводит к необходимости отражения вопроса о возможности автоматизации бизнес-процессов и создания гибких операционных систем в операционной стратегии компании.

 

ФИНАНСОВЫЕ ФАКТОРЫ. Процессы производства и оказания услуг требуют наличия производственных мощностей и работников. Автоматизация процессов или применение человеческого труда испытывает на себе влияние множества факторов, но наиболее важным из них является готовность организации к вложениям средств в развитие операционной системы. Финансовое обеспечение развития операционной системы бизнеса может быть проанализировано, например, на основе следующих характеристик:

 

поток наличности;

 

возможность доступа к дополнительным фондам;

 

наличие долгов;

 

стоимость капитала.

 

ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. Операционный менеджмент рассматривает персонал в качестве одного из важных направлений своей работы. Это связано с тем, что влияние человеческого фактора на выполнение процессов производства и оказания услуг нельзя недооценивать. Это обстоятельство отражено в модели 5P операционного менеджмента, приведенной в лекции 1 «Теоретические основы и эволюция развития операционного менеджмента».

 

 

К факторам, связанным с человеческими ресурсами, следует отнести следующие (см. рисунок 4).

 

Квалификационные характеристики руководящего и исполнительского персонала:

 

- уровень образования;

 

- профессиональные навыки;

 

- способности (творческий подход, методы принятия решения).

 

Отношение к организации.

 

Отношение к работе.

 

Опыт.

 

Все эти факторы взаимосвязаны с технологическими и финансовыми факторами, определяющими возможность и необходимость автоматизации производства и сервиса.

 

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОПЕРАЦИОННУЮ СТРАТЕГИЮ.

 

При анализе внешних факторов удобно воспользоваться их классификацией, принятой в стратегическом менеджменте. Следует выделить следующие группы факторов:

 

1)         ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ;

 

2)         ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ;

 

3)         ЮРИДИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ;

 

4)         РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ;

 

5)         ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ;

 

6)         ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ.

При разработке операционной стратегии важно отметить, что значимость каждой из групп внешних факторов одинакова.

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ позволяют оценить текущее состояние экономики региона, страны или мировую обстановку в зависимости от спектра деятельность компании. При этом важно рассмотреть возможные направления развития экономики, а также конкретные экономические показатели, такие как инфляция (или дефляции), процентные ставки, налоговые взносы, тарифную политику и пр.

 

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ могут иметь влияние на развитие операционной системы организации в том случае, если они связаны с экономическими интересами политических групп, находящихся у власти. В большинстве развитых демократических стран влияние этих факторов на операционную стратегию сильно ограничено. Тем не менее, при ее разработке следует учитывать отношение к бизнесу правящих партий, политическую стабильность или нестабильность государства, ведущиеся войны в регионах, где осуществляет свой бизнес компания, и т.д.

 

ЮРИДИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ оказывают чрезвычайно серьезное и комплексное воздействие на все подсистемы операционной системы, так как определяются действующим законодательством государств, на территории которых ведется бизнес. Влияние также оказывают постановления правительства, вводимые и действующие торговые ограничения, судебная практика, патентная политика и т.д.

 

Так как в современном бизнесе развит клиентоориентированный подход, зафиксированный в рамках процессного подхода к управлению и в системе международных стандартов ИСО 9000, значение РЫНОЧНЫХ ФАКТОРОВ, воздействующих на операционную стратегию, трудно переоценить. При ориентации на рынок потребителей важно учитывать состояние рынка поставщиков, определяющих возможности и обязанности компании по отношению к своим клиентам. Поэтому в состав рыночных факторов включаются не только характеристики рынка потребителей, такие как его размер и потенциал роста, система лояльности по отношению к клиентам и существующие отношения с ними. В состав анализируемых факторов следует включить аналогичные характеристики рынка поставщиков, а также взаимоотношений с иными контрагентами цепи поставок и каналов снабжения и сбыта.

 

Так как операционная стратегия поддерживает корпоративную стратегию компании, нацеленную на укрепление конкурентоспособности, среди внешних факторов, воздействующих на операционную функцию, выделяются ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. К ним относятся количество и мощность конкурентов, а также характеристика основных конкурентных преимуществ (цена, качество, время и пр.).

 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ входят в состав как внутренних (см. рисунок 4), так и внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию компании. В рамках внутренней среды бизнеса технологические факторы характеризуют потенциал компании. Анализ технологических факторов внешней среды позволяет отследить тенденции изменения технологий, которые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения могут происходить в товарах, услугах и процессах, выполняемых во всех подсистемах операционной системы. Технологические факторы должны включать текущие технологии, инновации и возможности развития будущих технологий.

 

РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ.

 

Дадим общую характеристику операционной стратегии. Операционная стратегия как документ содержит ряд типовых разделов, одинаковых по своему значению и влиянию на результат реализации стратегии. Это:

 

1. Главная операционная функция;

 

2. Размещение производственных мощностей;

 

3. Проектирование продукции и услуг;

 

4. Автоматизация;

 

5. Баланс производства и услуг;

 

6. Номенклатура и ассортимент продукции и услуг;

 

7. Объем производства продукции и оказания услуг;

 

8. Качество процессов, продукции и услуг;

 

9. Цена продукции и услуг;

 

10. Доступность.

 

Последовательность разделов позволяет корректно подойти к разработке каждого из них, опираясь на результат предыдущих. Связь разделов операционной стратегии представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Связь разделов операционной стратегии организации.

 

1. ГЛАВНАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ.

 

Главная операционная функция — ключевой вопрос, который должен быть стратегически определен в контексте видения будущего развития организации и ее миссии.

 

Политика специализации на одной операционной функции или интеграции различных операционных функций дает компании возможность маневрировать набором своих компетенций. Немногие организации позволяют себе выполнять полный процесс изготовления товара, начиная от добычи сырья до производства готовых изделий и оказания послепродажных услуг. Контролирование полной цепи производства и поставок продукции ведут, как правило, предприятия — производители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:

 

академические исследования;

 

научно-исследовательские работы;

 

проектирование;

 

опытно-конструкторские разработки;

 

материально-техническое снабжение;

 

логистическое обслуживание деятельности организаций;

 

производство и сборка;

 

сбыт и распределение;

 

оказание услуг.

 

Выполнение работ на любой из этих стадий может быть передано по контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предприятия в качестве его главной операционной функции (фокуса деятельности), определяется в рамках операционной стратегии.

 

Из двух возможных подходов к операционным функциям организации наибольшее внимание в настоящее время привлекает политика специализации на одной операционной функции, которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню специализации в рамках перерабатывающей подсистемы операционной системы бизнеса.

 

Вне зависимости от используемой политики работы с главными операционными функциями организации при их выполнении требуется выбрать целевые установки. Уже в конце 1970-х — начале 1980-х годов исследования Гарвардской бизнес-школы показали, что никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких показателей деятельности одновременно по всем направлениям (см. [5]). Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную операционную стратегию, цель которой — создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно приоритеты (например, низкие издержки, высокое качество продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании. Перечень возможных приоритетов операционной стратегии мы рассмотрим в разделе 3 этой лекции «Виды операционных стратегий».

 

2. РАЗМЕЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ.

 

Все аспекты вопроса о размещении производственных мощностей, рассмотренного выше, имеют стратегический характер, предполагающий:

 

анализ факторов, влияющих на размещение производственных мощностей;

 

учет преимуществ и недостатков каждого из видов размещения;

 

выбор централизованного или децентрализованного размещения производственных мощностей.

 

Следует отметить, что централизация размещения производственных мощностей при оказании услуг расширяет масштабы их предоставления и уменьшает риск проявления одной из их наиболее сложных особенностей — непостоянного спроса на услуги. При объединении спроса нескольких источников происходит сглаживание его пиков и провалов. В целом колебания спроса становятся меньше. Таким образом, централизованное размещение производственных мощностей, ориентированное на обслуживание как внутренних, так и внешних клиентов, оказывается более эффективным. При этом существенным недостатком централизованного оказания услуг является обязательное наличие в ходе обработки заявок на обслуживание дополнительных этапов (например, по учету поступления заявки в филиале и дальнейшей ее передаче в центральный офис). На каждом таком этапе возникает риск, связанный с возможностью допущения персоналом ошибки или задержки в осуществлении процесса.

 

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ.

 

При разработке операционной стратегии особое внимание следует уделить развитию жизненного цикла товаров, с которыми работает организация (см. рисунок 6). Особенности работы с товарами (продукцией, услугами) на том или ином этапе жизненного цикла находят свое отражение:

 

в типе операционной системы — единичном, серийном или массовом;

 

в форме специализации;

 

в форме организации бизнес-процесса, его планировании во времени и в пространстве;

 

в выборе ассортиментного разнообразия товаров и в позиционировании компании на рынке в качестве предприятия-новатора или предприятия-имитатора.

Рисунок 6. Жизненный цикл товара.

 

С операционной точки зрения между стадиями внедрения, роста, зрелости и упадка имеются существенные различия. На ранних стадиях товар производится в относительно небольших объемах, предпочтителен единичный или мелкосерийный тип производства, так как дизайн и производственно-технологические характеристики товара могут быть изменены. Бизнес-процесс, как правило, является трудоемким и не автоматизированным. На этом этапе от операционной системы требуется высокая гибкость. Затраты на операционную деятельность относительно высоки, производственная себестоимость не может быть снижена. Конкуренция ведется по качеству товара, а не по его цене.

 

На стадии роста определяются стабильные характеристики товара и тенденции изменения объемов продаж. Операционная система должна наращивать свою производительность. Тип операционной системы может быть изменен на среднесерийный и крупносерийный, массовый. В результате эффекта масштаба удельные затраты на производство единицы товара падают. Появляется возможность ставить цель минимизации затрат. Конкурентные преимущества проявляются, прежде всего, в цене продукции.

 

На стадии зрелости характеристики товара и объемы его производства относительно стабильны. Рынку свойственны развитая конкуренция, наличие товаров-заменителей и предприятий-имитаторов. Конкурентная борьба смещается в область оказания дополнительных услуг, связанных с товаром, так как возможности позиционирования товара по цене и качеству исчерпываются. Операционная система должна демонстрировать гибкость на межорганизационном уровне деятельности. Акцент делается на ее обеспечивающей подсистеме. Целесообразность введения многоканального обслуживания движения товара к потребителю требует развития логистической поддержки бизнеса. Растут удельные затраты на единицу товара непроизводственного характера. Требуются дополнительные инвестиции в развитие инфраструктуры бизнеса.

 

На стадии спада товары уходят с рынка. На операционную систему возлагается задача минимизации рисков, связанных с нежелательными финансовыми потерями, которые возникают в результате прекращения производства товаров и оказания услуг.

 

Если жизненный цикл процесса производства продукции или оказания услуг будет развиваться не в соответствии с жизненным циклом самого товара, конкурентоспособность организации может быть серьезно снижена.

 

Как правило, организации стремятся стабилизировать работу своей операционной системы. Это приводит к необходимости фокусирования бизнеса на товарах, находящихся на одной стадии или двух смежных стадиях жизненного цикла. Организации-новаторы ориентируются на работу с товарами на стадиях внедрения и раннего роста. При переходе товара на следующий этап, он выводится из оборота и заменяется следующим. Организации-имитаторы производят товар и оказывают услуги, находящиеся на стадии зрелости, хорошо известные на рынке, с развитой технологией и отлаженным алгоритмом бизнес-процесса. Некоторые организации-имитаторы связывают свой бизнес с товарами, находящимися на стадии спада, где возможно использование ценовой конкурентной позиции на рынке.

 

4. АВТОМАТИЗАЦИЯ.

 

Организация должна определиться, в какой степени ей необходима автоматизации всех процессов, чтобы добиться роста эффективности деятельности предприятия в целом. Автоматизация влияет и на сферу управления человеческими ресурсами, определяя размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политику обучения персонала, возможность использования неполного рабочего дня, сверхурочной работы и т.п.

 

Автоматизация бизнес-процессов, равно как и использование ручного труда, имеет свои плюсы и минусы.

 

В производственных бизнес-процессах основным следствием перехода к автоматизации является изменение структуры расходов предприятия. С вводом в эксплуатацию автоматического оборудования доля постоянных затрат увеличивается, а доля переменных затрат снижается. Таким образом, увеличение объемов производства способствует снижению совокупных затрат. Поэтому применительно к массовому типу операционных систем автоматизация позволяет достичь высокой эффективности деятельности. В то же время автоматизация порождает дополнительные требования к обслуживанию и ремонту высокоспециализированного оборудования и автоматических систем, что ведет к повышению расходов, связанных с обеспечением их работы.

 

В условиях нестабильного спроса, который, в частности, типичен для стадий внедрения и раннего роста жизненного цикла изделия, автоматизация грозит финансовыми потерями, так как производственные мощности могут быть загружены только частично. Таким образом, внедрение автоматизированных систем, автоматических линий и гибких операционных систем не всегда является оптимальным выбором. Автоматизированные системы и автоматические линии могут оказаться более дорогими и менее эффективными в использовании, чем бизнес-процессы, основанные на ручном труде.

 

Гибкие операционные системы действенны только в условиях неопределенного или переменного спроса как дополнительное средство решения проблемы соответствия уровня спроса и объема производственных мощностей.

 

В сфере услуг автоматизация представляет собой расширение до максимума идеи самообслуживания клиента. Клиент вовлекается в процесс оказания услуг без контакта с обслуживающим персоналом. В результате этого растет производственная эффективность, но снижается возможность реагирования на проявление потребностей клиента.

 

Автоматизация услуг имеет ряд преимуществ:

 

появляется возможность не привлекать персонал в неудобные для работы часы суток;

 

увеличивается время обслуживания клиентов;

 

гарантируется стабильное качество оказания услуг в связи с исключением человеческого фактора;

 

снижаются затраты на содержание сети обслуживания клиентов из-за сокращения необходимых для размещения центра обслуживания площадей.

 

Все указанные преимущества обусловливают повышение эффективности производственной части процесса оказания услуг.

 

Часть процессов, связанная с удовлетворением потребностей клиентов, при автоматизации исключается, что определяет целесообразность автоматизации только типовых услуг, которые не требуют персонификации потребителя (например, выдача наличных, обмен валюты, продажа транспортных карт и билетов, оплата услуг мобильной связи).

 

5. БАЛАНС ПРОИЗВОДСТВА И УСЛУГ.

 

Следует напомнить, что любой этап деятельности организации включает элементы производства и оказания услуг. Сферу производства и сферу услуг в операционном менеджменте невозможно рассматривать отдельно. Одновременно достичь и максимальной удовлетворенности клиентов, и высокой эффективности деятельности маловероятно. Требуется определить оптимальное соотношение между ними. Отдаление внешних или внутренних клиентов от процесса оказания услуг и расширение в связи с этим производственной части данного процесса приведет к повышению эффективности работы, но вместе с тем упадет удовлетворенность персонала и клиентов. При оказании большего внимания всем категориям клиентов снизится эффективность деятельности.  Выбор оптимального баланса между производством и услугами в рамках отдельных бизнес-процессов и в деятельности организации в целом — задача, решаемая в рамках операционной стратегии компании.

 

Выбор оптимального баланса между производством и услугами связан с выбором  операционных систем, включающих в себя как производственные процессы, так и процессы, связанные с оказанием услуг. Подробно основные типы таких операционных систем мы рассмотрели на лекции 5 «Управление операциями в производстве».

 

6, 7. НОМЕНКЛАТУРА, АССОРТИМЕНТ И ОБЪЕМ ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ И ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ.

 

Выбор главной операционной функции предполагает определение номенклатуры предлагаемых к реализации товаров и ее ассортиментного насыщения. Широта товарной номенклатуры может привести к необходимости задействования в работе предприятия нескольких типов операционных систем, как в сфере производства, так и в сфере услуг. Например, в рамках одного цеха могут быть размещены поточные линии массового типа и участки мелкосерийного типа, а в офисе по обслуживанию клиентов может быть выделена зона самообслуживания (в частности, по получению места в очереди). Подобное разнообразие может потребовать создания отдельных организационных единиц (подразделений, офисов, участков, цехов), каждая их которых будет специализироваться на выпуске конкретных товаров или на оказании особых видов услуг. В свою очередь, решения организационного плана влекут за собой пересмотр вопроса о размещении производственных мощностей. Как было отмечено при рассмотрении вопроса о типе операционных систем на лекции 5 «Характеристики операционной системы организации», разнообразие продукции (широта номенклатуры и насыщенность ассортимента) находится в обратной зависимости от возможностей выпуска продукции или оказания услуг по объемам. Операционные системы массового типа позволяют производить большие объемы узкого спектра товаров. Операционные системы единичного типа обеспечивают выпуск широкой номенклатуры товаров в малых объемах. В связи с этим решение по номенклатуре и ассортиментному разнообразию товаров и услуг почти однозначно определяется соответствующим объемом данных продуктов.

 

8. КАЧЕСТВО БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ.

 

Сформулировать требования по качеству бизнес-процессов, продукции и услуг позволяет определенность решений по следующим составляющим операционной стратегии:

 

выбор главной операционной функции;

 

размещение производственных мощностей;

 

конструктивные особенности товаров и услуг;

 

характеристики стадий жизненного цикла товаров и услуг;

 

возможности автоматизации процессов;

 

оптимальный баланс производства и услуг;

 

номенклатура, ассортимент;

 

объем выпуска продукции и оказания услуг (см. рисунок 9).

 

Качество бизнес-процессов во многом зависит от типа операционной системы, в рамках которой они реализуются.

 

Тремя основными категориями бизнес-процессов являются:

 

1)         бизнес-процессы единичного типа (проекты);

 

2)         серийные бизнес-процессы;

 

3)         бизнес-процессы массового типа.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ЕДИНИЧНОГО ТИПА (ПРОЕКТЫ) ориентированы в основном на разовое выполнение работ. Они экономически малоэффективны, но обладают высокой гибкостью и направлены на продукты и услуги, меняющие свои свойства. Единичный бизнес-процесс или проект продлится до тех пор, пока не будет получен требуемый результат. Главным недостатком этих процессов являются относительно высокие издержки и неопределенность в плане объема требуемых затрат и времени на завершение процесса.

 

СЕРИЙНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ориентированы на выпуск продуктов и предоставление услуг в умеренном количестве. Эффект масштаба позволяет снизить удельные затраты на единицу товара. Гибкость этих процессов допускает маневрирование объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийные бизнес-процессы лучше всего подходят для производства стандартизованной продукции и оказания типовых услуг в строго определенных объемах. Они удобны для реализации процедур контроля качества, так как партии, по каким-то причинам не прошедшие контроль, можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.

 

МАССОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ не обладают гибкостью серийных. Они обеспечивают выпуск узкой номенклатуры продукции или оказание ограниченного спектра услуг в значительных объемах с минимальными затратами. Эти бизнес-процессы требуют стандартизации входных ресурсов, используемых материалов, стадий процесса и готовых товаров. Задержка на одном из этапов бизнес-процесса может привести к срыву сроков завершения всей работы в целом. Главным преимуществом массовых бизнес-процессов является низкая себестоимость результата.

 

В рамках одной организации могут быть реализованы все типы бизнес-процессов. Задачей операционной стратегии является обеспечение их правильной комбинации.

 

Каждый тип бизнес-процессов требует надлежащего наполнения. Сообразные основным бизнес-процессам управляющие и обеспечивающие бизнес-процессы должны иметь соответствующий единичный, серийный или массовый тип.

 

Качество выпущенной продукции или оказанных услуг должно быть не максимально возможным, а адекватным потребностям как внешних, так и внутренних клиентов.

 

Оценить качество услуг довольно сложно. Его можно измерить удовлетворенностью клиентов в виде числа удержанных покупателей. Как отмечалось выше, оценка качества услуг клиентами зависит от качества нематериальных элементов услуг, поэтому в рамках стратегии их оказания вопрос качества осязаемых элементов среды предоставления услуг играет очень существенную роль. Одним из таких элементов являет подготовленность, внешний вид и культура персонала, обслуживающего клиента. В операционных системах самообслуживания опыт и обучение персонала сокращаются до минимума. Некомпетентный покупатель в такой системе не только сам не получит удовлетворения, но и может способствовать ухудшению мнения других клиентов о качестве услуг.

 

Автоматизация может оказать критическое воздействие на восприятие клиентами качества предоставляемых услуг. Если клиент не готов к использованию автоматов, допущенные им ошибки могут быть восприняты как ошибки системы. Отсюда вероятны рост неудовлетворенности или потеря клиентов.

 

Централизация размещения производственных мощностей при обслуживании клиентов может привести к задержкам в процессе обслуживания, а также к потере персоналом периферийных офисов (приемных пунктов) навыков коммуникации с клиентами, что в целом скажется на оценке качества услуг клиентом.

 

 

9. ЦЕНА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ.

 

Определение требуемого уровня качества бизнес-процессов, продукции и услуг позволяет указать границы рекомендуемой цены результата бизнеса. Раздел операционной стратегии, касающийся цены продукции или оказываемых услуг, затрагивает только затратную составляющую этой цены. Рынок с высокой конкуренции часто ставит вопрос о необходимости снижения цены. Минимизация затрат в операционной системе может проводиться в ущерб гибкости и качеству. Наиболее экономичные системы и бизнес-процессы массового типа имеют минимальную гибкость. Поэтому зачастую предприятия вынуждены использовать менее эффективные серийные операционные системы и процессы, в которых можно обеспечить определенный уровень гибкости в реагировании на изменение условий внутренней и внешней среды бизнеса.

 

Рынок с низкой ценовой конкуренции позволяет, например, сконцентрировать внимание на насыщенности ассортимента товаров или их качестве. Расширение разнообразия результатов бизнеса влечет за собой увеличение затратной базы. Аналогичная ситуация типична и для начала работы улучшению качественных показателей бизнес-процессов, продукции и услуг.

 

В операционной стратегии должно быть установлено оптимальное соответствие операционных затрат тем приоритетам, которые определены общей стратегией компании.

 

10. ДОСТУПНОСТЬ.

 

Доступность в операционной системе бизнеса определяется двумя факторами:

 

1) продолжительностью цикла обслуживания заявки клиента на приобретение продукции или получение услуг;

 

2) надежностью обслуживания заявки клиента.

На обеспечение стратегически установленных параметров доступности продукции или услуг непосредственно влияют решения по следующим разделам операционной стратегии (см. рисунок 5):

 

размещение производственных мощностей;

 

номенклатура и ассортимент продукции и услуг;

 

объем производства продукции и оказания услуг;

 

качество бизнес-процессов, продукции и услуг.

 

Во многих случаях на доступность оказывают влияние располагаемые запасы готовой продукции. Это так, если, скажем, организация использует модели работы с запасами на входе и выходе, с запасом на выходе или с запасом на входе. Другой пример — наличие избытка производственных мощностей при оказании услуг по модели «первоклассного» обслуживания  (см. рисунок 7) или нахождение клиентов в очереди по модели «дешевого» обслуживания (см. рисунок 8).

 

При отсутствии возможности создания запаса услуг, моделями организации операционной системы становятся:

 

а) модель «первоклассного» обслуживания;

б) модель «дешевого» обслуживания;

в) модель «неэффективного обслуживания.

 

Модель «первоклассного» обслуживания создает избыточный ресурс производственных мощностей, с тем, чтобы каждому клиенту услуги могли быть оказаны непосредственно в момент обращения (см. рисунок 7). Избыточность ресурса вызывает периодические простои оборудования, пролеживание материалов, незанятость персонала. Как следствие, растет себестоимость и цена услуг. Определение «первоклассный» в названии модели связано не с оценкой клиентом качества услуг, а с сегментом рынка дорогих услуг, в котором наиболее часто используется эта модель.

 

Модель «дешевого» обслуживания намеренно ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять в очереди, ожидая обслуживания (см. рисунок 8). Эта модель с успехом используется на рынке эксклюзивных услуг, а также на рынке сегмента «эконом-минус». Недостаточные мощности позволяют снизить затратную базу и свободно манипулировать уровнем цены. Модель создает возможность «хранить» не услуги, а покупателей в очереди (включая систему предварительной записи). Используется

идея воздействия на спрос в целях его балансировки с располагаемыми производственными мощностями. Это воздействие может проводиться путем манипуляции длиной очереди или применения системы скидок или наценок в периоды спада или роста спроса.

Рисунок 7.  Модель «первоклассного» обслуживания.

Рисунок 8. Модель «дешевого» обслуживания.

 

Модель «неэффективного» обслуживания получила наибольшее распространение в бизнес-среде. При ее использовании в одни периоды времени возникает избыточная производственная мощность, в другие — из клиентов образуется очередь (см. рисунок 9). Кажущаяся «неэффективность» модели связана с колебаниями спроса на услуги (в рамках дня, недели, месяца, сезона), приводящими к периодическому бездействию производственных мощностей или к периодическому простаиванию клиентов в очереди.

Рисунок 9. Модель «неэффективного» обслуживания.

 

 

РАЗДЕЛ 3. ВИДЫ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ.

 

В конце 1960-х и начале 1970-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и процессов. Главная идея при этом состояла в том, что в ходе деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Фокусирование требует в первую очередь определить приоритеты развития, а затем концентрировать усилия менеджмента на тех ресурсах компании, которые позволяют достичь поставленных целей.

 

Операционные стратегии разделяются на виды в зависимости от приоритетов, выделяемых при функционировании операционной системы бизнеса. К таким приоритетам относятся (см. рисунок 10):

 

• минимизация затрат;

 

развитие гибкости операционной системы в плане расширения номенклатуры, ассортимента или изменения объема выпуска;

 

развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;

 

минимизация времени выполнения заказов клиентов.

Рисунок 10. Приоритеты операционных стратегий.

 

Первые две группы операционных стратегий (ориентированных на минимизацию затрат и развитие гибкости операционных систем) относят к традиционным стратегиям. Они используются в бизнесе с первых лет развития классического менеджмента и до наших дней. Две последние группы стратегий (развитие качества и минимизация времени) являются новыми стратегиями, появление которых связано с внедрением современных стандартов управления операционными системами. Новые операционные стратегии быстро получили признание всего делового мира, так как они позволяют кардинально изменить операционную систему компании.

 

Если компания фокусирует внимание на сокращении сроков выполнения заказов, бизнес-процессы осуществляются с использованием идей прямоточного движения предметов труда на основе поточной формы организации деятельности. Как правило, при этом делается акцент на массовом или крупносерийном типе операционных систем, которые не обладают высокой гибкостью с точки зрения реакции на изменение объема и содержания спроса. Аналогично, довольно сложно обеспечить гибкость операционных систем, функционирующих в рамках стратегии минимизации затрат, что во многом достигается также на основе деятельности массового и крупносерийного типа. Низкие затраты являются безусловным преимуществом при отрабатывании приоритета по качеству продукции.

 

В целом, можно сказать, ни одна компания не должна рассчитывать на то, что одновременно добьется наивысших результатов по всем показателям деятельности, а именно по себестоимости, качеству продукции, гибкости производства, скорости освоения новой продукции, времени выполнения заказов потребителей. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, причем таких, которые наилучшим образом способствовали бы реализации ее основных корпоративных целей.

 

Одной из успешных попыток объединения приоритетов операционных стратегий является концепция «завод в заводе» (plant- within-a-plant, PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные участки, для каждого из которых разрабатывается отдельная операционная стратегия. В соответствии с этой концепцией даже рабочих стоит отделять друг от друга, с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другому.

 

Все же анализ практики наиболее успешных компаний показывает, что для современного бизнеса актуальна задача достижения преимуществ по всем выделенным на рисунке 10 приоритетам.

 

Для рассмотрения возможности объединения приоритетов остановимся на содержании каждого из них отдельно.

 

1. МИНИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ.

 

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, на котором ключевое значение имеет ценовая конкуренция. При этом успех во многом определяется тем, может ли компания производить продукцию или оказывать услуги с минимальными затратами. Обычно продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство, являются товары повседневного спроса.

 

Снижение затрат на производство продукции или оказание услуг связано не только непосредственно с организацией бизнес-процессов перерабатывающей подсистемы операционной системы. На этот приоритет оказывают воздействие и другие характеристики, такие как:

 

поддержание лидерской позиции на рынке по минимуму затрат;

 

технические характеристики товара;

 

надежность товара;

 

прочность товара;

 

гарантированное время доставки товара (оказания услуг);

 

скорость доставки товара;

 

персонификация товаров по требованиям заказчиков;

 

скорость выхода на рынок;

 

способность гибкой реакции на изменение спроса.

 

Как видно из приведенного перечня, минимизация затрат является следствием комплекса направлений деятельности, включающего и такие ранее отмеченные приоритеты операционной стратегии, как гибкость, качество и время (см. рисунок 10). В свою очередь, минимизация затрат становится источником не только связанных с нею возможностей, но и угроз (см. рисунок 11).

Рисунок 11. Характеристика минимизации затрат как приоритета операционной стратегии.

 

2. РАЗВИТИЕ ГИБКОСТИ.

 

Под развитием гибкости операционной системы понимают один из двух вариантов:

 

способность компании манипулировать соотношением между ассортиментным разнообразием и связанным с ним объемом выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

 

способность предприятия реагировать на изменение спроса и на необходимость выведения на рынок новых видов товара (см. рисунок 12).

 

Разнообразие ассортимента.

Реакция на изменение спроса. 

 

 

ГИБКОСТЬ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

 

 

Различные объемы выпуска.

Время на освоение нового товара.

Рисунок 12. Содержание понятия «гибкость операционной системы».

 

Гибкость операционной системы, таким образом, оказывает влияние на размер необходимых для развития бизнес-процессов затрат, на результат выполнения бизнес-процессов (качество товаров), сказывается на показателях скорости реакции на запрос клиента и времени выполнения заказов.

 

3. РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВА.

 

Основанные на качестве операционные стратегии фокусируются на удовлетворении требований клиента, вводя показатели оценки качества на всех стадиях деятельности, захватывая не только результаты деятельности (товар), но и качество бизнес-процессов перерабатывающей, обеспечивающей и управляющей подсистем операционной системы компании (см. рисунок 13). При этом необходимо помнить, что бизнес-процессы включают в себя не только сам процесс, но также  входы (ресурсы) и обеспечение (в том числе, персонал).

Рисунок 13. Качество как приоритет операционной стратегии.

 

Уровень качества каждого вида товара (продукции или услуг) определяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка он предназначается. Требования покупателей (внешних и внутренних клиентов) являются решающими в стремлении к необходимому уровню качества, и это особенно важно, когда речь идет об услугах.

 

Качество процесса имеет большое значение в связи с тем, что оно связано с надежностью продукции. Основная цель обеспечения качества в операционной системе заключается в производстве продукции и оказании услуг без каких-либо отклонений от заданных технических параметров.

 

Для объединения направлений развития качества товаров и качества процессов разработана концепция комплексного контроля качества («делать правильно с первого раза»). В соответствии с ней заданное качество обеспечивается ответственностью каждого исполнителя. Функции контроля качества реализуются на каждом рабочем месте.

 

Стратегии, основанные на качестве, охватывают не только операционную среду бизнеса. Важность этого вопроса в достижении конкурентной позиции организации чрезвычайно велика, что нашло отражение в формировании самостоятельного направления менеджмента — менеджмента качества. Современное развитие этой сферы позволяет утверждать, что приоритет качества влияет на содержание всех составляющих операционной системы, включая затраты, гибкость и время (см. рисунок 10).

 

4. МИНИМИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ.

 

Операционные стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении сроков, которые требуются для выполнения различных операций или бизнес-процессов. Первоначально внимание на время как на операционный приоритет было обращено в рамках производственных процессов. В 70-е годы ХХ века, благодаря развитию современных систем управления операционными системами типа МРП и ТВС, время стало рассматриваться как конкурентное преимущество, которое проявляется в том, что компания имеет возможность выпускать продукцию или оказывать услуги быстрее других организаций. При этом затраты обычно снижаются, производительность повышается, скорость освоения новых продуктов растет, качество обслуживания клиентов улучшается. Таким образом, со временем взаимодействуют приоритеты затрат, гибкости и качества (см. рисунок 14).

Рисунок 14. Влияние фактора времени на иные приоритеты операционной стратегии.

 

При рассмотрении времени как приоритета операционной стратегии следует иметь в виду все операции и бизнес-процессы организации. С точки зрения времени они характеризуются длительностью цикла выполнения. Например, можно говорить о длительности цикла разработки стратегических, тактических или оперативных планов, проектирования товаров или услуг, длительности цикла производства продукции или оказания услуг.

 

Для оценки качества обслуживания актуальна оценка длительности цикла обработки поступившего заказа, срока поставки, периода времени ответа на рекламацию.

 

Время как операционный приоритет оценивает надежность поставок, то есть способность компании поставлять товары или оказывать услуги точно в обещанный срок либо ранее.

 

ВЫВОД. Операционные стратегии разделяются на виды в зависимости от приоритетов функционирования операционной системы бизнеса, к которым относятся:

 

1) минимизация затрат;

 

2) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;

 

3) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;

 

4) минимизация времени выполнения заказов клиентов.

 

Для разработки вслед за операционной стратегией тактической и  оперативной стратегии требуется введение системы показателей планирования и оценивания деятельности организации для различных уровней  интеграции.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2007.

 

[2] Ильдеменов А.С. Операционный менеджмент: учебник/под ред. доктора экон. наук, проф.  С. В. Ильдеменова. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 384 с.

[3] Пивоваров С.Э., Максимцев И.А., Рогова И.Н., Хутиева Е.С. Операционный менеджмент для бакалавров: Учебник. - М.; СПб.; Нижний Новгород: Издательство «Питер», 2011. - 540 с.

 

[4] Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 187 с.

 

[5] Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ.: – 10-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 1169 с.