Управление изменениями

 

Лекция 4

 

Тема лекции: «Управление изменениями на этапах жизненного цикла организации»

Разделы лекции:

 

1. Понятие жизненного цикла организации.

2. Основные модели жизненного цикла организации.

3. Особенности управления изменениями на различных этапах жизненного цикла организации.

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

 

ЧТО ТАКОЕ «ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ»?

 

Жизненный цикл организации — это определенный период времени, в течение которого она обладает жизнеспособностью.

 

Жизненный цикл организации состоит из этапов (стадий).

 

ЧТО ТАКОЕ «ЭТАП ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА»?

 

Этап жизненного цикла — предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают с определенной последовательностью.

 

Каждый этап жизненного цикла предполагает свои особенности в управлении организационными изменениями. Результативность деятельности организации зависит от того, как ее руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и особенности каждого его этапа, насколько адекватно руководители отбирают методы управления организационными изменениями. В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.

 

Природа роста и старения организаций проявляется в соотношении двух факторов — гибкости и управляемости организаций. По мере их старения это соотношение изменяется — управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важным является то обстоятельство, что срок существования организации не является непременным атрибутом ее возраста.

 

ОТ КАКИХ ФАКТОРОВ ЗАВИСИТ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Длительность жизненного цикла организации и его этапов зависит от многих факторов, определяющим среди которых является результативность менеджмента. К примеру, в отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если усилия менеджмента по ее омолаживанию будут эффективны. Управление, не адекватное условиям эффективного функционирования организации на этапах ее жизненного цикла, приводит к ускорению ее старения или замедлению роста.

 

Сказанное выше носит универсальный характер и относится к любой форме организации общественного производства. Отличие заключается лишь в особенностях проявления этапов жизненного цикла для каждого образования.

 

КАКОВА СРЕДНЯЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Продолжительность жизненного цикла организации для разных сфер деятельности неодинакова. Средняя ее величина составляет 8-10 лет. За этот время организация проходит путь своего рождения, развития, зрелости, старения и последующего возрождения, если такое возможно.

 

Каждому этапу соответствует свой менеджмент, свои специфические особенности. Так, для этапа рождения, например, характерна готовность рисковать, высокая работоспособность управленцев, новизна продукции. Старению свойственны трудности освоения новых идей, увеличение бюрократии, снижение результатов. Если за старением не последует стадия возрождения, то данная организация не имеет будущего и становится достоянием истории.

 

НА КАКОЙ ОСНОВЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

           

Управление изменениями на этапах жизненного цикла организации осуществляется на основе модели жизненного цикла. Таких моделей для разных организаций в последнее время предложено достаточно много, например,

 

МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОМИТЕТОВ ДОУСОНА,

 

МОДЕЛЬ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЛИППИТА И ШМИДТА,

 

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННАЯ НА ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МЕНТАЛИТЕТАХ РАБОТНИКОВ, ТОРБЕТА,

 

МОДЕЛЬ И. АДИЗЕСА (зарождение — младенчество — вперед и больше — юность — расцвет — стабилизация  — аристократизация — ранняя бюрократизация  — бюрократизация — умирание),

 

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ А.И. ПРИГОЖИНА (малая группа — формализация отношений — реструктуризация — новое мотивирование персонала — командообразование — инноватика — стратегическое управление — организационная культура — идеология организации),

 

МОДЕЛЬ ПЯТИЭТАПНОГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА (1-й этап — эксплерентный, 2-й этап — патиентный, 3-й этап — виолентный, 4-й этап  — коммутантный, 5-й этап — леталентный),

 

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПО АНАЛОГИИ С РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА М. ПОРТЕРА (рождение — детство — юность — молодость — взросление — зрелость — старость) и др.

 

В основном все эти модели отличаются друг от друга степенью конкретизации этапов создания (рождения), роста, зрелости и старения организации, их дроблении или интеграции.

 

РАЗДЕЛ 2. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

 

В качестве примера рассмотрим четыре модели:

 

1. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА А.И. ПРИГОЖИНА,

 

2. МОДЕЛЬ, РАЗРАБОТАННУЮ И. АДИЗЕСОМ,

 

3. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Л. ДАНКО,

 

4. МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСОВ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ Л. ГРЕЙНЕРА.

 

ЧЕМ ХАРАКТЕРНА МОДЕЛЬ А.И.ПРИГОЖИНА?

 

В модели А.И. Пригожина выделены ДЕВЯТЬ СТАДИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (рисунок 1).

Рисунок 1. Модель жизненного цикла А.И. Пригожина.

 

1. Первая стадия — это малая бизнес-группа (друзья, родственники или лидер со своей командой). Отношения внутри группы — неформальные. Это протоорганизации, в которых не всегда даже обозначена иерархия.

 

2. Если малая группа выжила, то она вступает во вторую стадию — стадию формализации отношений: разделение полномочий, установление иерархии управления, разработка и реализация общих стандартов, процедур и правил организационного поведения.

 

3. Увеличение организации приводит к необходимости ее реструктуризации (третья стадия). Главная задача реструктуризации — обеспечить соответствие заработков работников результатам их труда. При этом организация все больше развивает свой внутренний рынок и внутрифирменное предпринимательство. Ее подразделения наделяются определенной автономией в решении бизнес-задач. Высший орган управления обеспечивает преимущественно только контроль за прибылью.

 

4. Такая реструктуризация требует новых методов мотивации персонала и технологий управления (четвертая стадия). Теоретическую основу для этих технологий в большей мере составляют бихевиористические теории и теории адаптивного управления.

 

5. В результате реструктуризации и новой мотивации структура организации становится более дезинтегрированной. Появляется потребность усиления организации как целого. Ставятся задачи по командообразованию (пятая стадия).

 

6. Деятельность команд направлена на инноватику: поиск путей обновления продукции, новых методов работы с клиентурой и др. (шестая стадия).

 

7. Далее зрелая, информационно-ориентированная команда приходит к разработке новой стратегии и осознанию необходимости стратегического управления (седьмая стадия).

 

8. Новое представление о будущем организации приводит к пересмотру ценностей, норм и правил поведения, то есть формированию организационной культуры (восьмая стадия).

 

9. Завершающей, девятой стадией формирования организационной культуры является формирование идеологии организации.

 

Последовательность смены стадий жизненного цикла есть закономерность. По утверждению А.И. Пригожина, обязательным условием в управлении организацией является учет ее положения в жизненном цикле. Нельзя, например, сформировать идеологию организации, если она не пережила стадии командообразования, инноватики, стратегического управления и организационной культуры.

 

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ И. АДИЗЕСА?

 

Особенностью модели, разработанной И. Адизесом, является то, что в ней уделяется внимание не только росту (как это представлено в модели жизненного цикла А.И. Пригожина), но и регрессии, организационному упадку и смерти организации. При этом процесс организационного упадка рассматривается как последовательный и предсказуемый.

 

НА КАКИЕ ФАЗЫ ДЕЛИТСЯ ЖИЗНЕННЫЙ  ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ В МОДЕЛИ И.АДИЗЕСА?

 

Жизненный цикл организации этой модели делится на две фазы:

 

ФАЗУ РОСТА и

 

ФАЗУ СТАРЕНИЯ.

Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как младенчество, быстрый рост, юность.

Старение начинается со стабилизации и завершается смертью организации, проходя через этапы аристократизма, ранней бюрократии и бюрократии. Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫДЕЛЕНЫ В МОДЕЛИ И.АДИЗЕСА?

 

И. Адизес выделяет два основных параметра жизнедеятельности организации:

 

ГИБКОСТЬ и

 

УПРАВЛЯЕМОСТЬ (КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ).

 

Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. По мере взросления организации соотношение этих параметров изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

 

КАКОВЫ НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА  ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ В МОДЕЛИ И.АДИЗЕСА?

 

Рассмотрим наиболее характерные черты всех этапов развития и особенности управления на них организационными изменениями.

 

1. ЗАРОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. На этом этапе предприниматель или группа единомышленников обсуждают идеи нового бизнеса и принимают решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу. Характерным является отсутствие распределения властных полномочий между членами группы, неформальность взаимоотношений, неопределенность целей и задач будущей организации, а также ролей, которые предстоит играть ее членам. Управление организационными изменениями осуществляется согласно традициям, процедурам и правилам, принятым в неформальной группе.

 

2. МЛАДЕНЧЕСТВО — начало деятельности организации. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки персонала. Небольшой бюджет, предпринимательские и организационные проекты принимаются с высокой степенью финансового риска и минимальным количеством управленческих действий. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, без соответствующей детальной проработки. Главными задачами управления изменениями на данном этапе является обеспечение деятельности персонала по расширению ресурсов организации и овладению механизмами конкуренции. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

 

3. БЫСТРЫЙ РОСТ. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается острая нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. На этом этапе в организации появляются и раскрываются неординарные личности. Периодически между ними могут возникать самые разные острые дискуссии о путях дальнейшего развития организации. Одним из видов патологии на этом этапе развития выступает желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна определиться с миссией и целями развития. Коммуникации и контроль остаются неформальными. Сотрудники много времени затрачивают на работу, демонстрируют коллективизм и преданность организации. Однако появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегирования полномочий, начинается процесс разделения труда и специализация сотрудников. Организационные изменения должны предусматривать поиск гибких и верных людей, справедливые и беспристрастные вознаграждения, оценку деятельности персонала по четко оговоренным критериям, акцент на повышение профессиональной компетентности в развитии личности.

 

4. ЮНОСТЬ — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя организации. Формируются новая структура, стиль руководства, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Во многих случаях именно на этом этапе происходит смена акцентов с развития любой ценой на развитие через качество работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологической организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности прошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация успешно завершит этот этап своего жизненного цикла.

 

5. РАСЦВЕТ — оптимальный этап жизненного цикла, на котором организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет является показателем способности организации добиваться эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Организация ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру управления. Грамотное планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это время создается сеть новых «младенческих» организаций. Управление изменениями должно быть ориентировано на чрезвычайно жесткий отбор и взвешенную расстановку кадров; на вознаграждение, основанное на результатах, заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости; на профессиональную компетентность в развитии личности. На этом этапе может произойти излишняя бюрократизация организации. Для избежания этого необходимы разумная децентрализация и активный поиск новых возможностей развития и продления этапа расцвета.

 

6. СТАБИЛИЗАЦИЯ — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, она уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые бы продлили этап расцвета. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Наблюдается повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. На этом этапе происходит возвышение администраторов и финансистов, они считаются более значимыми для организации специалистами, чем те, которые занимаются производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, о чем свиде­ельствует увеличение объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если в ходе управления организационными изменениями не будет обеспечен поиск и реализация новых путей развития организации, то происходит слабо уловимое скольжение ее к следующей стадии жизненного цикла — аристократизму.

 

7. АРИСТОКРАТИЗМ. При управлении организационными изменениями следует помнить, что на этом этапе укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают в организации правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают  успешно делать не яркие, а незаметные сотрудники, главным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — разные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, помощники и советники первого лица. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше. Все это происходит на фоне достатка средств, которые в основном вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Излишнее внимание уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи превалирует над ее содержанием. Откровенность и заинтересованность в обсуждении проблем постепенно подменяются стремлением соблюсти личный интерес. Аристократическая организация уже склонна отрицать реальное положение вещей, ведет себя высокомерно, блокируя обсуждение реально существующих проблем.

 

8. РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ — этап, когда организация обращается к вопросу «Кто виноват?» в проблемах нарушения устойчивого развития. Поиски конкретных виновных проблем приводят к частым дисфункциональным конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали и тонкости обслуживания клиентов уходят. На этом этапе эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто назначаются решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не организации, а каждого, кто в ней работает. Предприниматели, способные оживить бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Набор служащих маловероятен из-за сокращения штатов. Доминирует строгая, формальная, основанная на управленческих критериях оценка деятельности персонала. Развитие и обучение работников ограничены служебной необходимостью. В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь и запустить новый ее жизненный цикл: скорректировать стратегию, приступить к осуществлению организационных изменений, установить связи с новыми поставщиками и рынком сбыта, обеспечить расширение или оптимизацию ресурсной базы.

 

9. БЮРОКРАТИЗАЦИЯ И СМЕРТЬ — на последней стадии своего развития организация уже не имеет эффективно действующей команды, способной обеспечить вывод из кризисной ситуации. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Происходит продажа активов и устранение возможностей больших убытков, сокращаются, насколько возможно, кадры, почти не уделяется внимание попыткам спасти организацию, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним окружением. Если государство или собственник не прекратит эту агонию, наступает смерть организации.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Л. ДАНКО?

 

Модель организационного развития Л. Данко представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель организационного развития Л. Данко.

 

По горизонтальной оси модели отложены этапы жизненного цикла организации, по вертикальной — рост организации (изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии сотрудников).

 

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур. Эти кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, руководители должны отчетливо представлять, какого рода кризисы могут их ожидать в процессе развития организации.

 

Модель Л. Данко можно сопоставить с моделью развития и кризисов роста Л. Грейнера (рисунок 3).

Рисунок 3. Модель развития и кризисов роста организации Л. Грейнера.

 

В ЧЕМ СОСТОЯТ ОСОБЕННОСТИ  МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСОВ РОСТА Л.ГРЕЙНЕРА?

 

Л. Грейнер выделяет ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, для каждого из которых характерны свои кризисы.

 

ЭТАП 1. ТВОРЧЕСКАЯ (ИЛИ ХАОТИЧНАЯ, «ИНТУИТИВНАЯ») ФАЗА РОСТА.

 

На очень раннем этапе создания и роста организации часто акцент делается на продукт, его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза имеет свои характерные черты:

 

- основатель (основатели) компании обычно обладают определенными техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги);

 

- общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;

 

- долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) заработными платами, надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности;

 

- управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. По возможности организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

 

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим в силу необходимости уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая потребность в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, смог бы внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность заключается, прежде всего, в поиске кандидатуры, которая к тому же была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, осознавая необходимость приглашения на пост директора сильной и яркой личности, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

 

При исследовании факторов успеха роста двадцати одной американской технологической компании выявлено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время как 1/3 случаев наблюдается устойчивость позиций основателей бизнеса.

 

ЭТАП 2. НАПРАВЛЕННЫЙ РОСТ.

 

Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает следующими характерными чертами:

 

- наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

 

- внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

 

- внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

 

- коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

 

- новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

 

Для современных российских предприятий характерной является тенденция усиления разделения функций владения и собственности. При этом следует отметить, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» на бирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

 

Между тем сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого они ощущают дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом. Следующий кризис автономии — менеджеры испытывают затруднения в ситуациях, когда специалисты хотят принимать самостоятельные решения.

 

ЭТАП 3. РОСТ ЧЕРЕЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

 

Данная стадия развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, развивая свои продукты и качество рабочей среды. Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям. В настоящее время он характерен для отечественных предприятий. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

 

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, которая живет уже отдельной от них жизнью, став, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

 

ЭТАП 4. РОСТ ЧЕРЕЗ КООРДИНАЦИЮ.

 

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокой степени координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередная стадия роста организации — через координацию. Характерными ее чертами могут быть:

 

-внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

 

- найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

 

- использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

 

- функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;

 

- передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

 

- использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях в целях поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

 

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).

 

Обычно для фазы роста характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии. При этом все критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

 

ЭТАП 5. РОСТ ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО.

 

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем. Значительный упор делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. На этом этапе формируются более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерными чертами этого этапа являются:

 

- фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

 

- команды комбинируются по кросс-функциональному принципу в целях решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

 

- снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнение функций консультирования, а не указывания;

 

- внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития в целях совершенствования необходимых навыков и умений;

 

- информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

 

- инновациям и творчеству отдается приоритет.

 

РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ В РЕАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ?

 

В реальной жизни любой организации трудно выделить в чистом виде этапы жизненного цикла. Обычно присутствуют характерные черты нескольких этапов, при этом, как правило, соседних. Определение этапа осуществляют по преобладающим в организации процессам.

 

КАКИЕ ТРУДНОСТИ ИМЕЮТ ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории:

 

БОЛЕЗНИ РОСТА и

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ.

 

К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью организации, которые очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.

 

При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла.

 

ОТ КАКИХ ФАКТОРОВ ЗАВИСЯТ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Особенности управления на этапе жизненного цикла организации, а следовательно, и управления изменениями зависят от условий создания организации. Известно, что создание организации возможно:

 

1) на основе неформальной группы;

 

2) посредством найма работников;

 

3) путем деления компании.

 

1. В первом случае характерными являются особенности функционирования неформальной организации, имеющей предпринимательскую направленность:

 

-нечеткость целей;

 

- сплоченность коллектива вокруг его лидера;

 

- простые организационные связи и неформальность отношений;

 

- высокая готовность к риску и инновациям;

 

- готовность пережить временные трудности с низкой оплатой труда и социальным обеспечением.

 

2. Во втором случае характерны:

 

- глубокая формализация отношений;

 

- стремление основателя организации обеспечить условие обязательности выполнения всеми наемными работниками выработанных им организационных процедур и правил;

 

- отсутствие у персонала готовности к риску и жертвам собственного благополучия ради процветания фирмы;

 

- директивное управление изменениями и развитием организации;

 

- централизация власти.

 

3. В третьем случае главными особенностями являются:

 

- вера персонала в грядущее улучшение их благополучия;

 

- готовность персонала к коллективным действиям;

 

- возможность активизации предпринимательской функции у работников среднего и низшего уровней управления;

 

- реализация традиционной формы власти (с учетом традиций, принятых в старой организации);

 

- наличие в организации неформальных групп.

 

Для всех трех случаев общими будут следующие условия создания организации:

 

- наличие оригинальной идеи, проверенной на предмет практической необходимости;

 

- наличие специалистов, заинтересованных в реализации идеи;

 

- наличие перспективы производства и сбыта продукции, полученной на основе этой идеи.

 

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ЭТАПЕ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Главными причинами изменений на этапе создания организации выступают:

 

- ограниченность финансовых, материальных и трудовых ресурсов; слабые кредитные возможности;

 

- большая зависимость от рыночной конъюнктуры, отсутствие товарной марки;

 

- физические и психологические перегрузки персонала;

 

- условия труда, удельная заработная плата и социальное обеспечение значительно хуже, чем на более развитых предприятиях;

 

- кризис лидерства и руководства.

 

КАКОВЫ УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ПРОХОЖДЕНИЯ ЭТАПА СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Условиями успешного прохождения этого этапа являются:

 

- наличие у лидера фанатизма в достижении цели;

 

- минимальный размер управленческого аппарата;

 

- высокая мобильность и функциональность персонала;

 

- высокая взаимозаменяемость специалистов;

 

- единство и однонаправленность действий персонала;

 

- формализация отношений в организации;

 

- определение зон компетенций и содержания властных полномочий;

 

- функциональная департаментация организации.

 

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ЭТАПЕ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Для этапа роста характерны следующие условия функционирования: обязательное наличие передела торговых границ; укрепление своей части рынка; планирование прибыли; увеличение оплаты труда и социальной обеспеченности сотрудников.

 

Основными причинами изменений на этапе роста организации являются:

 

- недостаточная техническая оснащенность и неподготовленность производства;

 

- плохие условия организации труда;

 

-необходимость долговременного (на период хотя бы одного года) планирования;

 

- неформальная структура становится неадекватной задачам этапа жизненного цикла;

 

- кризис власти и стилей руководства.

 

КАКОВЫ УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ПРОХОЖДЕНИЯ ЭТАПА РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Для успешного прохождения этого этапа необходимы:

 

-наличие группы лидеров;

 

- небольшой управленческий аппарат;

 

-использование адекватных структур, типов власти и стилей руководства.

 

Следует обратить внимание на то обстоятельство, что при наличии достаточного количества финансовых средств можно посредством франчайзинга, лицензионного договора, контракт-менеджмента, стратегического альянса или других гибких форм кооперации ускорить прохождения организацией первых двух этапов жизненного цикла, обеспечить себе безопасность жизнедеятельности.

 

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ЭТАПЕ ЗРЕЛОСТИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Условиями функционирования на этапе зрелости жизненного цикла организации являются:

 

- освоение сегмента рынка и закрепление на нем;

 

-наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании системы производства и сбыта;

 

- стабильность динамического развития организации;

 

- возможность получения устойчивой прибыли.

 

К числу доминирующих причин изменений на этапе зрелости относятся:

 

- организационная инертность структуры управления;

 

- консерватизм в нововведениях;

 

- сложные коммуникационные связи;

 

- большая численность управленческого аппарата;

 

- стремление первичных подразделений отделиться от организации (причина: повышение уровня самостоятельности);

 

- кризис контроля;

 

- кризис власти и стилей руководства;

 

- возвышение роли администраторов и финансистов;

 

- отсутствие функциональных конфликтов;

 

- формирование в коллективе оппозиции.

 

КАКОВЫ УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ПРОХОЖДЕНИЯ ЭТАПА ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Опыт преуспевающих на мировом рынке организаций свидетельствуют о том, что условиями успешности прохождения этого этапа являются:

 

- наличие коллектива, заинтересованного в работе над имиджем фирмы;

 

- высокое качество кадрового состава;

 

- финансовая устойчивость организации;

 

- низкие удельные расходы;

 

- высокая техническая оснащенность;

 

- конкурентоспособность продукции;

 

- возможность увеличения прибылей;

 

- высокая социальная обеспеченность персонала.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ЭТАПЕ СТАРЕНИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Доминирующими условиями функционирования организации на этапе старения выступают наличие желания у персонала сохранить свой коллектив и отсутствие у конкурентов стремления поглотить компанию.

 

Основные причины изменений на этапе старения:

 

- сужение рынка;

 

- большие недогруженные мощности;

 

- наличие в коллективе активной оппозиции;

 

- высокие удельные затраты;

 

- организационная инертность;

 

- большая численность управленческого аппарата;

 

- недоверие между функциональным и линейным управлением;

 

- падение способности к инновационной деятельности;

 

- кризис демократического руководства.

 

КАКОВЫ УСЛОВИЯ ВОЗРОЖДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Обязательными условиями возрождения организации являются:

 

- наличие у лидера высокой профессиональной компетентности и достаточность компетенций;

 

- сохранение организацией своего покупателя;

 

- терпимость персонала к трудностям материального и социального обеспечения;

 

- высокая техническая оснащенность.

 

Возрождение организации может быть успешным, если реализовать следующие направления изменений:

 

- централизация общих функций;

 

- реструктуризация;

 

- создание центров инвестирования;

 

- использование адекватных этапу жизненного цикла типов власти и стилей руководства.

 

В таблице 1 приведен один из вариантов условий рационального управления изменениями для четырехэтапной модели жизненного цикла организации, а именно модели, раскрывающейся через рождение, рост, зрелость и старение организации.

 

Таблица 1. Критерии состояния жизненного цикла и условия рационального управления изменениями по его этапам.

 

Характеристика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Цель этапа	Выживание и укрепление жизнеспособности.	Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства.	Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии.	Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка.
Объем продаж	Рост	Рост	Замедление роста и остановка	Снижение
Прибыль	Отсутствует	Рост	Достигает предельно высокого уровня и начинает снижаться	Снижение

 

 

Характеристика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Денежная наличность	Инвестиции	Растет, но не покрывает потребность.	Достигает предельно высокого уровня.	Снижается.
Развитие отношений	Неформальная группа.	Формализация отношений.	Командообразование	Бюрократизация отношений.
Организационная культура (совокупность ценностей)	Персонифици-рованная	Малых групп	Корпоративная	Малых групп, персонифициро-ванная.

 

 

 

 

Характеристика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Вид планирования	Эмпирическое	Долговременное	Долговременное	Экстраполяционное
Политика изменений	Проб и ошибок, директивная.	Директивная, политика переговоров.	Аналитическая, политика постановки общих целей.	Аналитическая и директивная политика.
Способ управления	Управление лидером или предпринима-телем.	Группой лиц, бюрократический.	Группой лиц, демократический	Единоначалие, бюрократический.

 

Характеристика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Иерархия уровней управления	Централизованная	Централизованная	Децентрализованная	Централизованная
Особенности получения и использования прибыли.	Прибыль используется на расширение производства.	Получение прибыли за счет снижения цен.	Получение прибыли за счет снижения издержек.	Получение прибыли за счет инновационной деятельности и реструктуризации.
Требования к руководителю.	Вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность.	Наличие профессиональных качеств менеджера	Наличие профессиональных качеств менеджера.	Наличие профессиональных качеств менеджера.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Управление изменениями на этапах жизненного цикла организации осуществляется на основе модели жизненного цикла.

 

2. В модели А.И. Пригожина выделены девять стадий развития организации: малая группа, формализация отношений, реструктуризация, новое мотивирование персонала, командообразование, инноватика, стратегическое управление, организационная культура,

идеология организации.

 

3. В модели И. Адизеса жизненный цикл представлен этапами: зарождение организации, младенчество, быстрый рост, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

 

4. Модель организационного развития Л. Данко выделяет пять стадий: творец, глупец, победитель, растратчик, делящийся.

 

5. Модель развития и кризисов роста Л. Грейнера рассматривает пять этапов развития: творческая фаза роста, направленный рост, рост через делегирование, рост через координацию, рост через сотрудничество. Для каждого этапа характерны свои кризисы.

 

6. Особенности управления на этапе жизненного цикла организации и управления изменениями зависят от условий создания организации (на основе неформальной группы, посредством найма работников, путем деления компании). Учитывая многогранность управленческих отношений, проблема оценки процесса управления изменениями является сложной и комплексной. Она включает выбор показателей и их характеристик, измерение, выявление взаимосвязи и взаимообусловленности показателей для формирования моделей и процедур оценки, анализ результатов, формирование комплекса мер по развитию менеджмента. Внимание акцентируется на ключевых характеристиках управленческой деятельности организации, таких как качество, конкурентоспособность, результативность, эффективность.

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.

 

[2] Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. –  М.: «Дашков и К», 2014.  – 304 с.

[3] Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

 

[4] Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

 

[5] Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.