Управление изменениями. Концептуальные модели управления изменениями. Модель изменений К. Левина. Модель управления изменениями Л. Грейнера. Теория Е и теория О организационных изменений. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли. Модель «кривой перемен» Дж. Дак

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Решение задач: по математике, IT, экономике, психологии





Управление изменениями

 

Лекция 2

 

Тема лекции: «Концептуальные модели управления изменениями»

Разделы лекции:

 

1.Обзор концепций управления организационными изменениями.

2. Модель изменений К. Левина. Модель управления изменениями Л. Грейнера. Теория Е и теория О организационных изменений.

3. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли. Модель «кривой перемен» Дж. Дак.

РАЗДЕЛ 1. ОБЗОР КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

 

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х годов под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся (таблица 1):

 

модель преобразований бизнеса К. Левина,

 

концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли,

 

концепция Дж. П. Коттера,

 

модель «Кривой изменений» Дж. Дак,

 

теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа,

 

модель «Айсберга» С.Н. Германа,

 

модель И. Ансоффа.

           

 

Таблица 1. Обзор концепций управления организационными изменениями.

 

1. МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ БИЗНЕСА К. ЛЕВИНА.

 

Основные концептуальные идеи:

 

Определены основные этапы процесса организационных изменений:

 

1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.

 

2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов.

 

3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

 

 

Модели управления изменениями.

Основные концептуальные идеи.

1. Модель преобразований бизнеса К. Левина.

Определены основные этапы процесса организационных изменений:

 

1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.

 

2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов.

 

3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

2. МОДЕЛЬ «АЙСБЕРГА» С.Н. ГЕРМАНА.

 

Основные концептуальные идеи:

 

Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения.

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

2. Модель «Айсберга» С.Н. Германа.

Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения.

3. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ И. АНСОФФА.

 

Основные концептуальные идеи:

 

В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:

 

стратегии, определяющей новую продукцию и новые рынки;

 

компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и знания, привычки;

 

поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

3. Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа.

 

В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:

стратегии, определяющей новую продукцию и новые рынки;

компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и знания, привычки;

поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.

4. ТЕОРИИ Е И О ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ М. БИРА И Н. НОРИА.

 

Основные концептуальные идеи:

 

Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху вниз».

 

Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления.

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

4. Теории Е и О   организационных изменений М. Бира и Н. Нориа.

Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху вниз».

Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления.

5. МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ БИЗНЕСА Ф. ГУИЯРА И ДЖ. КЕЛЛИ.

 

Основные концептуальные идеи:

 

Предприятие подобно живому организму и представляет  собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится....

 

Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг — достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию — преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление — рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации.

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

 

 

5. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли.

Предприятие подобно живому организму и представляет  собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится....

 

Процесс преобразования включает четыре элемента: РЕФРЕЙМИНГ — достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ — преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; ОЖИВЛЕНИЕ — рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; ОБНОВЛЕНИЕ через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации.

 

6. СТАДИИ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ДЖ. КОТТЕРА.

 

Основные концептуальные идеи:

 

Последовательность этапов организационных изменений включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание уделено получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре.

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи          

6. Стадии процесса изменений Дж. Коттера.

Последовательность этапов организационных изменений включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание уделено получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре.

7. «КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЙ» ДЖ. ДАК.

 

Определены основные фазы процесса организационных изменений:

 

ЗАСТОЙ — организация подавлена или чрезмерно активная;

 

ПОДГОТОВКА — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией;

 

РЕАЛИЗАЦИЯ — подключение персонала на разных уровнях;

 

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ — конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи;

 

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ — отказ от продолжения программы изменений.

 

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

«Кривая изменений» Дж. Дак.

Определены основные фазы процесса организационных изменений:

ЗАСТОЙ — организация подавлена или чрезмерно активная;

ПОДГОТОВКА — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией;

РЕАЛИЗАЦИЯ — подключение персонала на разных уровнях;

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ — конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи;

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ — отказ от продолжения программы изменений.

8. МОДЕЛЬ Л. ГРЕЙНЕРА.

 

Основные концептуальные идеи:

 

Выделены следующие стадии, согласно которым должна пройти развивающаяся организация:

 

давление на высшее руководство;

 

посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области;

 

нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

 

эксперимент с новым решением;

 

подкрепление на основе положительных результатов

 

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

8. Модель Л. Грейнера.

Выделены следующие стадии, согласно которым должна пройти развивающаяся организация:

давление на высшее руководство;

посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области;

нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

эксперимент с новым решением;

подкрепление на основе положительных результатов.

Перечисленные концепции управления изменениями являются наиболее распространенными.

 

Большинство концепций (модели К. Левина, модели Дж. Дак, Дж. Коттера) описывают последовательность и содержание этапов организационных изменений, но существенно ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на выявление причин сопротивления изменениям и описывают готовность к ним (Дж. Дак, А.А. Арменакис).

 

РАССМОТРИМ БОЛЕЕ ПОДРОБНО КАЖДУЮ ИЗ ОСНОВНЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

 

РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЙ К. ЛЕВИНА. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ Л. ГРЕЙНЕРА.  ТЕОРИЯ Е И ТЕОРИЯ О ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

1. Модель изменений К. Левина.

 

Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина говорит о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.

 

На рисунке 1 представлены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.

 

Рисунок 1. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами.

 

Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

 

ПЕРВЫЙ ЭТАП. «РАЗМОРАЖИВАНИЕ». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

 

ВТОРОЙ ЭТАП. ДВИЖЕНИЕ. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

 

ТРЕТИЙ ЭТАП. «ЗАМОРАЖИВАНИЕ». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и «замораживания».

 

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений — создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель.

 

2. Модель управления изменениями Л. Грейнера.

 

Лэрри Грейнер, известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рисунке 2 и состоит из шести этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.

Рисунок 2. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера.

 

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ НА ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

 

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ РУКОВОДСТВА. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины ее возникновения, а это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

 

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

 

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.

 

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ С НОВЫМ РЕШЕНИЕМ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она, скорее, начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

 

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

 

Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он проанализировал ситуации с разной степенью участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, большинство ученых рекомендуют использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Однако многие исследователи в области управления отмечают, что не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений.

 

Л. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рисунок 3).

Рисунок 3. Распределение полномочий для управления переменами.

 

1 СПОСОБ. РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять.

 

2 СПОСОБ. ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

 

3 СПОСОБ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

 

Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться и в современных организациях. Если сравнить этапы модели Грейнера и советы экспертов по преодолению сопротивления изменениям (лекция 6), можно заметить сходство и даже совпадение основных идей.

 

3. Теория Е и теория О организационных изменений.

 

Помимо моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в области организационных изменений разрабатывают подходы к управлению изменениями, описывающие общую философию процесса изменений в организации. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир и Нитин Нориа.

 

Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

 

Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

 

В таблице 2 представлены характеристики этих двух теорий.

 

Таблица 2. Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений.

ХАРАКТЕРИСТИКА:

 

1. ЦЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Теория Е: Увеличение прибыли (экономические цели).

Теория О: Развитие организационных способностей.

 

Сочетание теории Е и теории О: Принятие соответствия между экономическими ценностями и организационными возможностями.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА:

 

2. ЛИДЕРСТВО.

 

Теория Е: Управление изменениями «сверху вниз».

 

Теория О: Поощрение участия «снизу вверх».

 

Сочетание теории Е и теории О: Осуществление управления сверху и привлечение сотрудников снизу.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА:

 

3. ОБЪЕКТ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Теория Е: Акцент на структуры и системы.

 

Теория О: Корпоративная культура (поведение сотрудников и отношения между ними).

 

Сочетание теории Е и теории О: Сочетание жесткого и мягкого подходов

ХАРАКТЕРИСТИКА:

 

4. ПРОЦЕСС.

 

Теория Е: Планирование и разработка программ.

 

Теория О: Экспериментирование и развитие.

 

Сочетание теории Е и теории О: План для спонтанности (учебных программ, экспериментов и др.)

 

ХАРАКТЕРИСТИКА:

 

5. МОТИВАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Теория Е: Использование финансовых стимулов.

 

Теория О: Использование приверженности; оплата как справедливый обмен

 

Сочетание теории Е и теории О: Использование стимулов для укрепления изменений.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА:

 

6. ПРИВЛЕЧЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТОВ.

 

Теория Е: Анализ проблем и предложение решений.

 

Теория О: Помощь в организации процесса выработки решений.

 

Сочетание теории Е и теории О: Роль экспертов по вовлечению сотрудников.

 

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ТЕОРИЙ Е И О?

 

Быстрые, драматичные и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е.

 

Применение теории О организационных изменений предполагает наличие атмосферы сотрудничества и доверия. И если после длительного периода создания такой организации руководитель провозглашает поворот целей преимущественно на экономическую эффективность, то доверие и приверженность, на формирование которых были потрачены годы, легко разрушаются. Поэтому можно утверждать, что в случае возникновения необходимости применения «последовательного подхода» имеет смысл реализация сначала теории Е, затем теории О.

 

Однако основная проблема применения именно такого «последовательного подхода» заключается в том, что требуется выдающаяся и незаурядная личность для того, чтобы осуществить переход от теории Е к теории О. Можно сделать предположение, что применение «последовательного подхода» будет более успешным, если изменениями будут руководить два лидера, тщательно отобранных в соответствии с нужным стилем и философией управления для каждой из теорий — один на первой стадии, другой — на второй.

 

Применение «одновременного подхода» требует от руководителя или, что более вероятно, команды руководителей знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез поможет одновременному фокусированию как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ-менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящей изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе.

 

Приведем некоторые рекомендации по применению «одновременного подхода» в практике российских компаний.

 

Во-первых, «одновременный подход» невозможно использовать без привлечения команды менеджеров. Чрезвычайно трудно единолично обладать всеми знаниями относительно положений и инструментов обеих теорий.

 

Во-вторых, без помощи консультантов не может обойтись ни одна компания, инициирующая процесс изменений. «Одновременный подход» предполагает привлечение консультантов для поддержки процесса изменений, но не для управления изменениями. Нельзя возлагать всю ответственность за успех проведения изменений на консультантов. Успех будет полностью зависеть от энергии и знаний самих менеджеров. Консультанты нужны только на ранних стадиях процесса изменений для проведения экспертизы в специфических управленческих областях и для поддержки решений команды менеджеров. Необходимой составной частью работы консультантов является обучение менеджеров работе в команде.

 

И, наконец, в-третьих, нужно помнить, что изменения — это трудный процесс, который всегда протекает довольно драматично на любом уровне.

 

«Одновременный подход» позволяет избежать многих болезненных моментов благодаря созданию сильной корпоративной культуры, направленной на соблюдение интересов всех сотрудников компании. Доказано, что изменение только «жестких» элементов организации, таких как стратегия, структура и системы, без изменения «мягких», таких как культура, ценности и философия, — это путь в никуда. Необходимо создавать и развивать эмоциональную приверженность новым стратегиям и структурам, иначе «жесткие» элементы просто не будут работать.

 

РАЗДЕЛ 3. МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ БИЗНЕСА Ф. ГУИЯРА И ДЖ. КЕЛЛИ. МОДЕЛЬ «КРИВОЙ ПЕРЕМЕН» ДЖ. ДАК.

 

4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли.

 

Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух.

 

Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Авторы считают, что секрет их вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

 

Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рисунок 4). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразованиях» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).

Рисунок 4. Четыре элемента преобразования.

 

РЕФРЕЙМИНГ — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

 

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ — важный подготовительный этап, позвяляющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Она имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, то есть необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

 

ОЖИВЛЕНИЕ (РЕВИТАЛИЗАЦИЯ) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

 

ОБНОВЛЕНИЕ имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.

 

Модель Гуияра и Келли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему. Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. Роль лидера как генетического архитектора состоит, по существу, в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, и хромосома, и биокорпоративная система соответствуют задаче высшего руководства компании.

 

ТРИ ХРОМОСОМЫ РЕФРЕЙМИНГА:

 

1. ДОСТИЖЕНИЕ МОБИЛИЗАЦИИ. Мобилизация — это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее — на уровень всей организации.

 

2. ВЫРАБОТКА ВИДЕНИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования.

 

3. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности.

 

ТРИ ХРОМОСОМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ:

 

1. ПОСТРОЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ — действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Экономическая модель — это то же самое для корпоративного организма, что сердечно-сосудистая система для организма человека, которая снабжает кислородом все нуждающиеся в нем части организма.

 

2. УПОРЯДОЧЕНИЕ ФИЗИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации — корпоративный эквивалент скелета человека.

 

3. ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ АРХИТЕКТУРЫ РАБОТ. В компании работа выполняется посредством сложной сети процессов, которая называется архитектурой работ Производственные процессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративной мышечной системой. Как и мышцы, производственные процессы могут рассматриваться по отдельности, но фактически они настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные. Первые два гена перепроектирования архитектуры работ включают принципы классического реинжиниринга. Третий ген переносит реинжиниринг в область биореинжиниринга.

 

ТРИ СИСТЕМЫ ОЖИВЛЕНИЯ (РЕВИТАЛИЗАЦИИ):

 

1. КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ПОТРЕБНОСТЯХ РЫНКА. Оживление предполагает рост, и хорошо начать с обеспечения тех преимуществ, часто новых, еще неизвестных, к которым стремятся потребители и которые ведут к росту бизнеса. Рынок для корпорации — это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой.

 

2. ИЗОБРЕТЕНИЕ НОВЫХ ВИДОВ БИЗНЕСА. Рост бизнеса происходит даже тогда, когда новый бизнес запускается на пустом месте. Это требует «перекрестного опыления» потенциальных возможностей, которые зачастую рассеяны по всем направлениям бизнеса фирмы, и их творческого соединения для выработки новых предложений. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы.

 

3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЯЮТ ПРАВИЛА. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкурентной борьбы. Технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой.

 

ТРИ СИСТЕМЫ ОБНОВЛЕНИЯ:

 

1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности.

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО НАУЧЕНИЯ. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Индивидуальное научение способствует самоактуализации индивидуумов, которые составляют компанию.

 

3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде. Развитие организации воспитывает у индивидуумов чувство общности.

 

Следует отметить, что, в отличие от многих исследователей проблем организационных изменений, Гуияр и Келли не только обсуждают общие принципы, но и рассматривают конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. В то же время авторы модели отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг.

 

5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак.

 

ЧТО ТАКОЕ «МОНСТР ПЕРЕМЕН»?

 

«МОНСТР ПЕРЕМЕН» — это универсальное определение, придуманное Дж. Дак для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия.

 

Согласно модели процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен.

 

«Кривая перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели. Все программы изменений, по мнению автора, обязательно проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс изменений еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом.

 

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс.

 

Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований:

 

1. СТРАТЕГИЯ: ГОРЯЧАЯ ВЕРА В КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ. Стратегия должна быть разумной, ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь, а обязательства — нерушимыми.

 

2. РЕАЛИЗАЦИЯ: НАДЕЖНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности (если такие вообще случаются). Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

 

3. УКРОЩЕНИЕ «МОНСТРА»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.

 

На третий элемент Дж. Дак особое внимание обращает — повышенное внимание к эмоциям, которые сопровождают процесс организационных преобразований. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную ею карту «кривой перемен». Это символическая карта местности с проложенным маршрутом, по которому должна пройти организация, и сведениями о повадках затаившегося «монстра» перемен. Рассмотрим его поведение на каждом этапе.

ЗАСТОЙ: «МОНСТР» В СПЯЧКЕ. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов. Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обла- дающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т.п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.

 

ПОДГОТОВКА: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т. д. Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ: ПУТЕШЕСТВИЕ НАЧИНАЕТСЯ. Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начинается подлинный эмоциональный разгул. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

 

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ: «МОНСТР» БЛУЖДАЕТ ПО КОРИДОРАМ. Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений — этап, на котором вероятность провала особенно велика. Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и тогда добираются до последней фазы — фазы достижения цели.

 

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ: «МОНСТР» ПОВЕРЖЕН... НА СЕЙ РАЗ. На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся. В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Предложенная Дж. Дак модель кривой перемен удачно дополняет более «сухие» модели, и такая интеграция и адаптация нескольких моделей в практику бизнеса будут способствовать увеличению вероятности достижения успеха в проведении организационных изменений.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. Наиболее интересными и полезными являются модель изменений К. Левина, модель успешного проведения изменений Л. Грейнера, теория Е и теория О организационных изменений, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «кривой перемен» Дж. Дак.

 

2. Модель изменений К. Левина является одной из первых моделей организационных изменений и может быть названа классической. Левин выделил три этапа процесса изменений: «размораживание», движение, «замораживание». Данная модель оказала колоссальное влияние на дальнейшее развитие теории организационных изменений. По мнению некоторых экспертов, почти все последующие модели в той или иной степени базируются на модели Левина, детализируя предложенные три этапа изменений.

 

3. Модель успешного проведения изменений Л. Грейнера состоит из шести этапов: давление на высшее руководство; посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области; нахождение нового решения; эксперимент с новым решением; подкрепление на основе положительных результатов. Если изменения протекают по этой модели, то, согласно Грейнеру, процесс изменений должен завершиться принятием новых методов работы организации.

 

4. Теория Е и теория О — это два полярных подхода к процессу организационных изменений, представляют две разные стратегии процесса перемен. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Выбор того или иного подхода зависит от нескольких факторов, в том числе: от характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации; ценностных ориентации руководства и стиля лидерства.

 

5. Биологическая модель преобразования организации Ф. Гуияра и Дж. Келли состоит из четырех элементов преобразования («четыре R преобразования»): Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление. Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа, преобразования организации. Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений.

 

6. Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». ВСЕГО ТАКИХ ФАЗ ПЯТЬ: ЗАСТОЙ, ПОДГОТОВКА, РЕАЛИЗАЦИЯ, ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ. По мнению Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.

 

[2] Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. –  М.: «Дашков и К», 2014.  – 304 с.

[3] Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

 

[4] Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

 

[5] Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.