Управление изменениями. Концепция организационных изменений. Сущность изменений. Виды изменений и их причины. Особенности процесса изменений. Управление изменениями на этапах жизненного цикла организации. Стратегии изменений. Сопротивление изменениям

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Контрольные работы: по математике, IT, экономике, психологии





Управление изменениями

 

Лекция 1

 

Тема лекции: «Концепция организационных изменений»

Разделы лекции:

 

1. Сущность изменений.

2. Виды изменений и их причины.

3. Особенности процесса изменений.

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Основная цель этого раздела лекции — сформировать представление о сущности изменений. Для этого необходимо раскрыть понятие изменений и выявить их роль в общей концепции управления развитием организации, охарактеризовать виды изменений и причины их возникновения, рассмотреть особенности процесса изменений, описать модели реализации изменений.

 

ПОНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ И ИХ РОЛЬ В ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Развитие и изменения — неотъемлемые составляющие не только общественной жизни, но и жизни организации. Любая организация, являясь открытой социально-экономической или производственно-хозяйственной системой, объединяет в себе две целевые установки  — желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность, оптимально функционировать) и стремление развиваться (изменять себя, совершенствоваться). Иными словами, каждая организация в конкретный момент времени и существования представляет известный баланс процессов изменения и относительной стабилизации. В настоящее время, согласно X.  Виссема, на смену старой концепции «...сначала сохранение, затем развитие» пришла новая парадигма — «сохранение через развитие». Организации никогда не бывают в статическом состоянии, в них постоянно что-то меняется: изменяется качественный и количественный состав коллектива, вводятся новые административные процедуры, появляются новые клиенты и деловые партнеры. Ни одно событие не является полностью изолированным — напротив, каждое из них так или иначе связано с другими аспектами жизни организации. Некоторые изменения являются очевидными результатами решений, принятых внутри организации, другие связаны с решениями, принятыми кем-то извне, а иные только предполагаются. Но всегда наблюдается общее: изменения, независимо от того, были они запланированы или стали результатом решения со стороны работников организации, обязательно сопровождаются последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее: они поддерживаются или отвергаются.

 

Организация — это развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики. В организации всегда существуют два вида активности — один направлен на достижение поставленной цели, а другой — на формирование межличностных отношений (командообразование) и социальное развитие коллектива. Поведение — это деятельная форма отражения сущности, сознания, мировосприятия человека. Сотрудники организации неосознанно реализуют модели поведения, заложенные не только в семье, но и в социуме.

 

КАКИЕ МОТИВЫ ВЫНУЖДАЮТ ИНДИВИДОВ И ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЯТЬСЯ И ИЗМЕНЯТЬ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ?

 

Мотивы, вынуждающие индивидов и организации меняться и изменять свое поведение, могут быть самыми разными:

 

- не позволять конкурентам опередить себя;

 

- использовать имеющуюся технологию и совершенствовать ее;

 

- лучше удовлетворять потребности рынка;

 

- обеспечивать гибкость организационной системы;

 

- сократить издержки и повысить фондоотдачу;

 

- увеличить прибыль и направить ее на расширение бизнеса;

 

- сократить время производственного цикла, но повысить производительность;

 

- усилить информационную обеспеченность;

 

- добиться конкурентных преимуществ, реального превосходства над конкурентами и получить доступ к новым рынкам;

 

- оптимизировать процессы и передать выполнение второстепенных функций другим организациям на основе аутсорсинга;

 

- увеличить объем долгосрочных инвестиций и капитальных вложений;

 

-  повысить удовлетворенность потребителей за счет предложения более качественной продукции.

 

КАКОВЫ ЦЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Наиболее выраженными целями перемен являются:

 

1) централизация системы управления;

 

2) делегирование полномочий сотрудникам;

 

3) улучшение морального климата в коллективе;

 

4) внедрение новой технологии;

 

5) повышение вознаграждения за работу;

 

6) создание новых возможностей для бизнеса;

 

7) увеличение объема функций, которыми нужно управлять;

 

8) сокращение времени производственного цикла;

 

9) рост качества;

 

10) введение новых должностей и перераспределение ответственности;

 

11) реинжиниринг бизнес-процессов;

 

12) сертификация на соответствие стандартам ИСО;

 

13) уменьшение бюрократических процедур;

 

14) улучшение коммуникаций между сотрудниками;

 

15) уменьшение загрязнения окружающей среды;

 

16) преобразование программного обеспечения в материальные формы знаний.

 

Мероприятия по достижению указанных целей должны предусматриваться в общей концепции развития организации на долгосрочную перспективу. Концепция управления развитием организации должна охватывать следующие сферы управленческой деятельности: нормативную, научно-методическую, проектно-конструктивную, технологическую, производственную, управленческо-административную, внутриорганизационную, инфраструктурную (таблица 1).

 

Таблица 1. Элементы концепции управления развитием организации.

 

1. Элемент концепции:

 

НОРМАТИВНЫЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Обеспечение деятельности в соответствии с международны­ми, внутренними и локальными нормами, применение их при разработке системного и комплексного подходов к пер­спективному управлению.

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Нормативный

Обеспечение деятельности в соответствии с международны­ми, внутренними и локальными нормами, применение их при разработке системного и комплексного подходов к пер­спективному управлению.

2. Элемент концепции:

 

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Использование мировых достижений в области науки и практики управления объектами, применение современных подходов, методов исследований и разработок. Соответствие международным требованиям по экологичности продукции и безопасности эксплуатации.

 

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Научно-методический

Использование мировых достижений в области науки и практики управления объектами, применение современных подходов, методов исследований и разработок. Соответствие международным требованиям по экологичности продукции и безопасности эксплуатации.

3. Элемент концепции:

 

ПРОЕКТНО- КОНСТРУКТИВНЫЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Применение передовых методов разработки продукции, использование опережающей базы сравнения  при планировании обновления (новации) объекта.

 

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Проектно- конструктивный

Применение передовых методов разработки продукции, использование опережающей базы сравнения  при планировании обновления (новации) объекта.

4. Элемент концепции:

 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Обеспечение мобильности технологии, оптимальности уровня автоматизации и механизации процессов, минимизация потерь ресурсов, оптимизация управления.

 

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Технологический

Обеспечение мобильности технологии, оптимальности уровня автоматизации и механизации процессов, минимизация потерь ресурсов, оптимизация управления.

5. Элемент концепции:

 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Использование прогрессивной технологии, современных методов операционного менеджмента, своевременное обновление фондов, обеспечение гибкости производства, пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, взаимозаменяемости, ритмичности процессов и устойчивости функционирования организации. Обеспечение качества и экономичности продукции.

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Производственный

Использование прогрессивной технологии, современных методов операционного менеджмента, своевременное обновление фондов, обеспечение гибкости производства, пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, взаимозаменяемости, ритмичности процессов и устойчивости функционирования организации. Обеспечение качества и экономичности продукции.

6. Элемент концепции:

 

УПРАВЛЕНЧЕСКО-АДМИНИСТРАТИВНЫЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Знание и применение современных методов исследования системы управления, умение разработать систему обеспечения конкурентоспособности объекта, управлять коллективом по достижению целей системы, сбалансированность линейного и функционального управления. Профессиональная реализация методов управления персоналом и мотивации труда, укрепление организационной культуры, создание условий для личностного развития сотрудников.

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Управленческо-административный

Знание и применение современных методов исследования системы управления, умение разработать систему обеспечения конкурентоспособности объекта, управлять коллективом по достижению целей системы, сбалансированность линейного и функционального управления. Профессиональная реализация методов управления персоналом и мотивации труда, укрепление организационной культуры, создание условий для личностного развития сотрудников.

7. Элемент концепции:

 

ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ

 

Содержание элемента концепции

 

Обеспечение устойчивой финансово-экономической деятельности организации, высокой и сильной организационной культуры, формирование «духа единства», создание многоуровневой системы достижения общеорганизационных целей, гибкой и конкурентоспособной организации.

 

 

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Внутриорганизационный

Обеспечение устойчивой финансово-экономической деятельности организации, высокой и сильной организационной культуры, формирование «духа единства», создание многоуровневой системы достижения общеорганизационных целей, гибкой и конкурентоспособной организации.

8. Элемент концепции:

 

ИНФРАСТРУКТУРНЫЙ

 

Содержание элемента концепции:

 

Достижение сбалансированности внутриорганизационных и внеорганизационных целей, установление длительных отношений с организациями и закрепление цивилизованных обычаев делового оборота. Формирование социальной, производственной и рыночной инфраструктуры (делового окружения).

 

Элемент концепции

Содержание элемента концепции

Инфраструктурный

Достижение сбалансированности внутриорганизационных и внеорганизационных целей, установление длительных отношений с организациями и закрепление цивилизованных обычаев делового оборота. Формирование социальной, производственной и рыночной инфраструктуры (делового окружения).

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ»?

 

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ — это непрерывный процесс удовлетворения потребностей настоящего и будущих поколений. Концепция «устойчивое развитие» (Sustainable Development) пришла на смену концепции «развитие без разрушений» (Development without destruction).

Устойчивое развитие предполагает, прежде всего, изменения в трех основных областях:

 

- ФИНАНСАХ,

 

- СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ и

 

- ЭКОЛОГИИ.

 

Все эти сферы взаимосвязаны и взаимозависимы.

 

Ключевые моменты конкретных управленческих действий заключаются в системном подходе к разработке концепции устойчивого развития на всех уровнях, признании и учете сложной совокупности взаимозависимых социальных, экономических, экологических, политических, духовно-нравственных, межнациональных и других процессов, происходящих в любой организации или в любом обществе.

 

Устойчивому развитию предшествует переходный период: создание стартовой базы (основ управления); разработка системы стратегических и тактических целей развития; определение индикаторов, пропорций сбалансированного развития, критериев и механизмов достижения целей.

 

КАКИМИ ФАКТОРАМИ ОБУСЛОВЛЕНА НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ?

 

Необходимость организационных преобразований обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Данный фактор неравновесности выполняет роль специфического механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ асимметричности развития позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в новое состояние динамического равновесия. Для определения периодичности появления переходных процессов на предприятии необходимо прогнозировать организационные циклы развития, которые формируются вследствие воздействия различных факторов — как внешних, так и внутренних.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД ИЗМЕНЕНИЯМИ?

 

В упрощенном понимании под изменениями понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Если в качестве системы рассматривается организация (фирма, предприятие, корпорация), то специалисты говорят об организационных изменениях.

 

КАКИЕ БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ВКЛЮЧАЮТ «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ»?

 

Феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия (рисунок 1):

 

- ОРГАНИЗАЦИЯ и

 

- ИЗМЕНЕНИЕ.

 

 

 

Рисунок 1. Компоненты организационных изменений.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ»?

 

Понимание термина «организационные изменения» различными исследователями в некоторой степени отличается.

 

Например, Г.В. Широкова в качестве наиболее часто встречающихся подходов к данному понятию приводит следующие:

 

изменение организации означает преобразование в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы;

 

изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени, в качестве которого может быть рассмотрена работа конкретного сотрудника или рабочей группы, организационная стратегия, программа, продукт или организация в целом;

 

организационное изменение представляет собой преобразование организации между двумя моментами времени.

 

В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем — процесс реализации изменения.

 

Следует различать эти две важные составляющие организационных изменений — содержание (что изменилось?) и процесс (как изменилось?).

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД «СОДЕРЖАНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯ» И «ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЯ»?

 

Для более четкого разграничения содержания и процесса изменений используем определения:

 

СОДЕРЖАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ — наблюдение перемен в структуре, качественном состоянии и форме какого-либо элемента организационной системы за определенный период времени;

ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ — последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения во внутренней и внешней среде.

Необходимо учитывать, что для организационной системы существуют определенные пределы роста, развития и изменений. Ограничение роста организации обычно заложено в ее окружении (пределы роста экзогенны). Пределы же развития и изменений зависят от внутренней среды организации (эндогенны). Рост предполагает параметрические характеристики, например: одномерную — количество, двумерную — размер, трехмерную — объем, многомерную — масштаб.

 

ЧТО ТАКОЕ «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»?

 

Управление изменениями как вид профессиональной деятельности означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

 

Изменения можно охарактеризовать как условное обозначение открывающихся возможностей и развития бизнес-организации, особенно если ее руководство способно предугадывать перемены рыночной среды.

 

Желаемое состояние организации может быть определено путем планирования на краткосрочную (текущие изменения при функционировании) и долгосрочную (сложные преобразования) перспективы. Состояние организационной системы, которое представлялось идеальным в момент планирования, может оказаться не самым лучшим.

 

Для достижения лучшего результата организационных изменений необходимо постоянно отслеживать внешние условия, соответствие запланированной модели меняющимся условиям и корректировать намеченные мероприятия.

 

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Поэтому возможность эффективного поступательного развития обусловлена сложившейся системой и механизмом управления организацией, а также имеющимся внутренним энергетическим потенциалом. Энергетический потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от общего психологического и эмоционального настроя, интеллектуальной и профессиональной подготовки его членов и прежде всего аппарата управления.

 

Современные организации различных отраслей и сфер деятельности функционируют в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, поэтому управление изменениями стало необходимой функцией менеджмента.

 

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ — многоаспектная категория и сложная по функциональному содержанию управленческая деятельность. Результат управления изменениями определяется тем, насколько организация подготовлена в ресурсном, административном, кадровом и эмоционально-психологическом плане к реализации программы организационных преобразований. Для повышения эффективности управления организационным развитием и изменениями менеджерам необходимо интегрировать различные подходы, адаптировав их к конкретным условиям существования организации.

 

РАЗДЕЛ 2. ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ И ИХ ПРИЧИНЫ.

 

Для разработки четкой стратегии по управлению изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды изменений.

 

ПО КАКИМ ПРИЗНАКАМ МОЖНО КЛАССИФИЦИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ?

 

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

 

1) в зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

 

- ПОРОЖДЕННЫЕ ФАКТОРАМИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ;

 

- ПОРОЖДЕННЫЕ ФАКТОРАМИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

           

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы;

 

2) в зависимости от вероятности событий различают:

 

- НЕПРЕДВИДЕННЫЕ (СПОНТАННЫЕ) и

 

- ПЛАНОМЕРНЫЕ (ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЕ) ИЗМЕНЕНИЯ;

 

3) в зависимости от направленности действия изменения во времени изменения делятся на:

 

- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ,

 

- ТАКТИЧЕСКИЕ,

 

- ОПЕРАТИВНЫЕ и

 

- СТАБИЛИЗАЦИОННЫЕ;

 

4) в зависимости от подхода к управлению изменениями различают:

 

- ЭВОЛЮЦИОННЫЕ (ПОСТЕПЕННЫЕ) и

 

РЕВОЛЮЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление, например, реинжиниринг);

 

5) в зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные:

 

- на ЦЕЛИ (обычно реализуется в управлении по целям);

 

 ЗАДАЧИ (управление по результатам);

 

- ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ (структурное управление);

 

- ТЕХНОЛОГИЮ (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

 

- ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА (управление организационным поведением);

 

- ОПЫТ (управление через контрольные сравнения — бенчмаркинг);

 

6) в зависимости от формы различают изменения:

 

- ФРОНТАЛЬНЫЕ;

 

- ГРУППОВЫЕ;

 

- ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ;

 

7) в зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные:

 

- с ПЛАНИРОВАНИЕМ (диагностика, моделирование, программирование);

 

- ФУНКЦИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

 

- КОНТРОЛЕМ (учет, анализ, коррекция);

 

- МОТИВАЦИЕЙ (потребности, стимулы, удовлетворенность);

 

- КОММУНИКАЦИЯМИ (обратная связь, передача информации, групповая и командная работа, делегирование);

 

- ТЕХНОЛОГИЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (подготовка, принятие, отчет, контроль, централизация/децентрализация);

 

8) в зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают:

 

- ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ;

 

- ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ;

 

- ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ МАРКЕТИНГОМ;

 

- ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ;

 

- ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ;

 

- ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИЯМИ;

 

9) в зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

 

- ИЗМЕНЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ПЕРЕСТРОЙКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (предполагают ФУНДАМЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, затрагивающее ее миссию);

 

- РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

 

- УМЕРЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ (изменения одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, маркетинговой сфере и т.д.);

 

- ЧАСТИЧНЫЕ (СЛАБЫЕ) ИЗМЕНЕНИЯ;

 

10) в зависимости от качества и результатов преобразований различают:

 

- ИЗМЕНЕНИЯ ПРОГРЕССИВНЫЕ;

 

- ИЗМЕНЕНИЯ РЕГРЕССИВНЫЕ.

 

КАКОВЫ ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:

 

- ТОВАРЫ И УСЛУГИ;

 

- СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА;

 

- КУЛЬТУРА;

 

ТЕХНОЛОГИЯ.

У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

 

ЧТО ТАКОЕ «ИЗМЕНЕНИЯ В ТЕХНОЛОГИИ»?

 

Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания дисциплин.

 

КАКОВЫ ИЗМЕНЕНИЯ В ТОВАРАХ И УСЛУГАХ?

 

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

 

ЧТО ТАКОЕ «ИЗМЕНЕНИЯ В СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ»?

 

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как пере- мены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.

 

Например, для университета системные изменения сверху — это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных изменений.

 

ЧТО ТАКОЕ «ИЗМЕНЕНИЯ В КУЛЬТУРЕ»?

 

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

 

Первые два типа организационных изменений — изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента.

 

Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией — изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией.

 

Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

 

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых навыков от сотрудников.

 

Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.

 

КАКИЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ РАЗЛИЧАЮТ?

 

Принято различать внешние и внутренние причины изменений.

 

ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ обусловлены влиянием на деятельность организации факторов внешней среды,

 

ВНУТРЕННИЕ — факторами внутренней среды организации

КАКОВЫ НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫЕ ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Наиболее значимыми внешними причинами изменений являются:

 

1) РЫНОЧНЫЕ ПРИЧИНЫ:

 

- конкуренция;

 

- доля рынка сбыта;

 

- требования заказчика к качеству продукции;

 

- спрос на продукцию;

 

2) ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ:

 

- экономичность производства продукции;

 

- рентабельность производства;

 

- издержки производства;

 

- состояние ресурсной базы;

 

- издержки логистики организации;

 

- экономическая политика, проводимая государством в сырьевом и энергетическом секторах экономики;

 

3) СОЦИАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ:

 

- наличие социальных программ (образование, медицина, жилье, экология и др.);

 

- наличие социальных льгот;

 

- безработица и текучесть кадров;

 

4) ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ:

 

- научно-технические достижения в сфере производственно-технологической деятельности организации;

 

- эволюция информационных систем;

 

- возможности использования новых коммуникативных связей;

 

5) ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ:

 

- несоответствие между официальной статистикой и информацией официальных органов управления реальным явлениям;

 

- стабильность государственного политического курса;

 

- смена политических государственных лидеров;

 

- смена лидеров региональных органов власти;

 

- постановления правительства и указы президента, затрагивающие интересы сферы деятельности организации;

 

- влияние профсоюзов и других общественных организаций;

 

6) ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРИРОДНЫЕ ПРИЧИНЫ:

 

- стихийные бедствия;

 

- аварии в системе энергетического обеспечения организации;

 

- требования региональных органов власти по повышению экологической безопасности деятельности организации;

 

- изменения в привычной экологической и природной инфраструктуре организации;

 

- изменения в нормативах природоохранной деятельности организации и др.

КАКОВЫ ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

К числу внутренних причин изменений относятся:

 

1) изменения, вызванные коррекцией стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации;

 

2) изменения, вызванные несоответствием организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации — этапа ее жизненного цикла;

 

3) несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам;

 

4) нарушение условий рационализации технологических процессов;

 

5) несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации;

 

6) неадекватность личности руководителя, его «Я-концепции» целям, задачам и принятой в организации модели руководства;

 

7) неадекватность используемых типов власти и стилей руководства целям и задачам состояния жизненного цикла организации;

 

8) несоответствие «Я-концепции» подчиненных целям, задачам, культуре и идеологии организации;

 

9) противоречие между опытом и условиями функционирования организации;

 

10) несоответствие между основными функциями процесса управления и их подфункциями: прогнозированием, моделированием, программированием, регулированием, координированием, учетом и контролем;

 

11) несоответствие между функциями управления и функциями процесса управления системы менеджмента организации;

 

12) несоответствие между функциями процесса управления и его подфункциями;

 

13) противоречие между подфункциями процесса управления.

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЮТ ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Определение внешних и внутренних причин, побуждающих к организационным изменениям, обычно осуществляется на основе SWOT-анализа, POST-анализа и определения стратегического позиционирования организации.

 

РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Любое предприятие имеет свои внутренние подсистемы — это подсистемы организационной культуры, стратегии деятельности, технологий, структуры организации и аппарата управления. Поэтому управление изменениями есть управление изменением внутренних подсистем, построенное на согласованности управленческих воздействий для каждой подсистемы. Эти особенности вытекают из представления организации как социальной системы (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Представление организации как системы.

 

Измерителем эффективности изменений финансово-хозяйственной деятельности предприятия является повышение качества бизнес-процессов всех подсистем, направленных на рост устойчивости во внешней среде.

 

Устойчивость во внешней среде обеспечивается заинтересованностью систем внешней среды в существовании организации. Заинтересованность — это потребность в продукте, который производит организация. За формирование продукта отвечают все подсистемы организации, однако внутренние подсистемы организации имеют разный приоритет в процессе формирования. Данная особенность обусловлена основными задачами, которые стоят перед подсистемами (таблица 2).

 

Организационная культура, являясь системой ценностей, знаний и правил поведения, определяет стратегию достижения целей организации, стратегию поведения на рынке, выбирает именно тот путь, который согласуется с этикой действий, с ценностями организации.

 

Таблица 2. Характеристики организационных подсистем.

 

 

 

 

 

 

Приоритетность

Подсистема организации

Основная задача

Результат подсистемы

1.

Организационная культура.

Модальность деятельности.

Целевые установки, правила действий.

2.

Стратегия.

Содержательность деятельности.

План достижения цели: что будем делать.

3.

Технология (тактика).

Функциональный аспект деятельности.

Технология достижения цели: как будем делать.

4.

Структура.

Ресурсное обеспечение деятельности.

Ресурсное обеспечение: что необходимо для достижения цели.

5.

Управление.

 Регулирование деятельности всех подсистем.

Согласованность действий: как управляем процессом достижения цели.

 

 

 

 

ПОДСИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ:

 

1. Организационная культура.

 

2. Стратегия.

 

3. Технология (тактика).

 

4. Структура.

 

5. Управление.

 

ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА:

 

1. Модальность деятельности.

 

2. Содержательность деятельности.

 

3. Функциональный аспект деятельности.

 

4. Ресурсное обеспечение деятельности.

 

5. Регулирование деятельности всех подсистем.

 

РЕЗУЛЬТАТ ПОДСИСТЕМЫ:

 

1. Целевые установки, правила действий.

 

2. План достижения цели: что будем делать.

 

3. Технология достижения цели: как будем делать.

 

4. Ресурсное обеспечение: что необходимо для достижения цели.

 

5. Согласованность действий: как управляем процессом достижения цели.

 

ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ СТРАТЕГИЯ?

 

Стратегия определяет содержательность деятельности организации, а именно — состав, характер, объем и разнообразие выполняемых функций хозяйственной деятельности предприятия. И если организационная культура отвечает на вопрос «Зачем мы будем это делать?», то стратегия деятельности отвечает на вопрос «Что мы будем делать?».

 

НА КАКОЙ ВОПРОС ОТВЕЧАЕТ ПОДСИСТЕМА ТЕХНОЛОГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

 

На вопрос «Как мы будем это делать?» отвечает подсистема технологии деятельности. В зависимости от избранной стратегии деятельности определяются технологические аспекты ведения деятельности. Технология обеспечивает решение задач функциональности организационного поведения предприятия, предоставляя персоналу информацию о том, как исполнять регламент действий.

 

С точки зрения позиционирования подсистема организации, называемая организационной структурой, есть инструмент ресурсного обеспечения реализации целевых установок организационной культуры, стратегий и технологий деятельности организации.

 

НА КАКОЙ ВОПРОС ОТВЕЧАЕТ СТРУКТУРА?

 

Главный вопрос, на который отвечает структура: «С помощью чего мы осуществляем нашу деятельность?». Основная задача организационной структуры любого предприятия — это распределение ресурсов, которыми обладает организация: интеллектуального, административного, финансового, материально-технического, информационного.

 

Основным элементом всех подсистем организации является человек. Именно его поведение в итоге определяет эффективность деятельности организации.

 

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (или корпоративная) КУЛЬТУРА (ОК) один из видов социального программирования, регулирующий поведение человека в условиях делового сотрудничества и соревнования в бизнесе. Она, в частности, помогает осуществлять мотивацию сотрудников на выполнение их рабочих функций. Так как изменение деятельности организации есть изменение поведения работника, а соответственно, и изменение в организационной культуре, то роль организационной культуры в реализации преобразований приоритетна.

 

Организационная культура содержит коллективный опыт, помогающий членам организации решать две чрезвычайно важные задачи, которые связаны с выживанием:

 

1. ПРОБЛЕМА ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ (или внешняя среда ОК): что именно необходимо сделать и как это следует делать.

 

2. ПРОБЛЕМА ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ (внутренняя среда ОК): каким образом члены организации решают ежедневные проблемы, связанные с общей работой и совместным существованием.

ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ВНЕШНЯЯ АДАПТАЦИЯ?

 

Внешняя адаптация включает в себя достижение целей и ведение дел со сторонними лицами, решает вопросы этики бизнеса, социальной ответственности и подобные. При этом встают следующие вопросы: задачи, требующие решения; методы, используемые для достижения целей, и методы, помогающие справляться как с успехами, так и неудачами.

 

Благодаря общему опыту у членов организации могут вырабатываться общие взгляды, которыми они руководствуются в повседневной деятельности. Члены организации должны знать настоящую миссию своей организации, у них формируется понимание того, какой личный вклад они могут внести в выполнение миссии. Общая точка зрения может подчеркивать важность человеческих ресурсов, а может сводить роль работников к функции винтиков в машине.

 

С миссией и общей системой взглядов организации взаимосвязаны вопросы ответственности, цели и методы. Наконец, существуют вопросы внешней адаптации, касающиеся двух важных аспектов взаимоотношений с внешней реальностью, которыми, однако, зачастую пренебрегают.

 

1.Во-первых, люди должны разработать приемлемые способы, которые позволяли бы им рассказывать о положительных сторонах своей деятельности посторонним лицам.

 

2. Во-вторых, люди должны знать, в какой момент они имеют право отступить.

 

Итак, внешняя адаптация включает в себя ответы на важные инструментальные или связанные с задачей вопросы, которые касаются взаимоотношений с окружающей реальностью:

 

В чем на самом деле заключается миссия?

 

Какой вклад может внести конкретный человек?

 

Какие перед нами поставлены задачи?

 

Как мы можем решить их?

 

Какие существуют важные внешние силы?

 

Как мы оцениваем свои результаты?

 

Что мы будем делать, если не сможем выполнить поставленные цели?

 

Как мы сможем рассказать окружающим о своих положительных сторонах?

 

Когда нам следует выходить из игры?

 

НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ОТВЕЧАЕТ ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ?

 

Организационная культура дает ответы и на вопросы внутренней интеграции. Внутренняя интеграция определяет создание коллективной общности и ищет способы, позволяющие объединить жизнь и работу.

 

Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления уникальной идентичности, то есть каждая группа и каждая субкультура внутри организации вырабатывают какое-то уникальное определение самих себя. Благодаря диалогу и взаимодействиям члены группы или субкультуры начинают характеризовать свой мир.

 

Они могут видеть его изменяющимся или застывшим, открывающим возможности или чреватым опасностями.

 

Реальный прогресс на пути к нововведениям начнется в тот момент, когда члены группы коллективно поверят в то, что в их силах изменить важные компоненты окружающего мира, а то, что представляется им угрозой, на самом деле дает возможности для осуществления перемен.

 

Для того чтобы совместная работа оказалась эффективной, людям необходимо решить, каким образом распределяются власть, статус и авторитет. Они должны выработать общее понимание относительно того, кто заслуживает вознаграждения, какие санкции следует применять за те или иные нарушения. Очень часто менеджеры не способны разглядеть эти важные аспекты внутренней интеграции. Например, менеджер оказывается не в состоянии объяснить основания продвижения кого-либо по службе и продемонстрировать, что эта награда и связанные с ней статус и власть, данные человеку в связи с новой должностью, согласуются с общими убеждениями группы.

 

Итак, внутренняя интеграция включает ответы на важные вопросы, связанные с сосуществованием:

 

Что такое наша уникальная общность?

 

Как мы смотрим на мир?

 

Кто является членом группы?

 

Как мы распределяем власть, статус и авторитет?

 

Как мы осуществляем коммуникации?

 

Что служит основой для дружбы?

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?

 

Цель организационной культуры — обеспечить максимальную эффективность действий всех сотрудников по выживанию организации в условиях постоянных изменений во внешней среде.

 

Таким образом, особенность управления изменениями в организации заключается в постулате: «Все преобразования надо начинать с изменений организационной культуры».

 

Это предполагает генерирование у людей общего ощущения неотложности перемен и адаптации к ним базовых параметров организационной культуры. Реализация вышеуказанного требует выполнения трех важных шагов:

 

1. Разработка обоснования необходимости преобразований, которое четко показало бы имеющийся разрыв между нынешними и желаемыми результатами деятельности компании.

 

2. Выявление причин самоуспокоенности в компании.

 

3. Уточнение задач и функций руководителей и менеджеров в реализации программы преобразований.

 

Чтобы с самого начала добиться поддержки высшего руководства, необходимо разработать продуманное экономическое обоснование неотложности преобразований, подкрепленное фактами, а также анализом возможных последствий сохранения нынешней ситуации.

 

Сделать это можно несколькими способами:

 

1. Описать имеющиеся недостатки в работе.

 

2. Собрать информацию о доходах, расходах, прибыли, курсе акций, конкурентных позициях компании, жалобах потребителей, моральном состоянии служащих и текучести кадров.

 

3. Разработать четкие критерии или методы оценки деятельности.

 

4. Сравнить показатели деятельности компании с аналогичными показателями конкурентов.

 

5. Узнать точку зрения важных заказчиков, служащих и акционеров, которые разорвали свои отношения с компанией или недовольны ее работой.

 

6. Собрать информацию об ошибках, просчетах и упущенных возможностях.

 

7. Собрать информацию о тенденциях развития рынка, отрасли или экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий работы компании.

 

Однако одного продуманного обоснования недостаточно. Люди должны увидеть необходимость перемен, чтобы стать эмоционально вовлеченными в происходящее и лично заинтересованными в успехе преобразований. Именно такое переплетение логики и эмоций и является ключом к успешным преобразованиям.

 

Чтобы быть убедительным, обоснование должно давать четкое представление о трех аспектах. Это:

 

1. СИТУАЦИЯ. Обоснование должно содержать цифровую и иную информацию о деятельности компании, ее конкурентных позициях и общей ситуации на рынке. Цель — помочь людям ясно увидеть проблему, решение или возможность прогресса.

 

2. ПРОБЛЕМА. Имеется в виду вероятность серьезных последствий в случае, если ничего не изменится, то есть то, что поставлено на карту. Используемые методы должны апеллировать к эмоциям людей, чтобы они могли прочувствовать эту проблему.

 

3. ПРЕИМУЩЕСТВА. Это связанные с изменениями вознаграждения и возможности. К действию людей побуждают эмоции. Эмоционально заряженные идеи меняют поведение и закрепляют новое поведение.

 

 

Создание у людей ощущения необходимости перемен предполагает полное устранение причин для самоуспокоенности либо минимизацию их воздействия. Основные признаки самоуспокоенного поведения сотрудников и пути их устранения представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Возможные признаки самоуспокоенности и пути ее преодоления.

 

1. ПРИЗНАК:  ОТСУТСТВИЕ ТАКОГО ОЧЕВИДНОГО, КОНКРЕТНОГО И УБЕДИТЕЛЬНОГО ОСНОВАНИЯ ДЛЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ, КОТОРОЕ ПОНИМАЛИ БЫ ВСЕ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Приведите примеры преуспевавших гигантов, которые утратили свои позиции практически в одночасье.

 

Сформулируйте и подчеркните задачи, которые нужно решить, чтобы стать лучшими.

 

Откройте менеджерам глаза или напомните им о существенных недостатках компании по сравнению с конкурентами.

 

Обсуждайте свои ошибки, вместо того чтобы скрывать их.

 

Подчеркните риск, связанный с сохранением статус-кво.

 

2. ПРИЗНАК: ЧРЕЗМЕРНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ ЛЬГОТ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Будьте справедливы, но непреклонны, снижая такие чрезмерные расходы, как слишком просторный офис или удобно расположенный кабинет, персональные и общие льготы, командировочные и т.д.

 

 

3. ПРИЗНАК: ОЧЕНЬ НИЗКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИЛИ НЕДОСТАТОЧНО НАПРЯЖЕННЫЕ ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Установите «трудные» цели, которые невозможно достичь при сохранении традиционного подхода к делу.

 

Сравните свои цели и задачи с целями и задачами конкурентов.

 

4. ПРИЗНАК: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРУЮЩАЯ ЛЮДЕЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ УЗКОФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Начните оценивать работу людей не по показателям служб, а по «процессным» показателям.

 

Оценивайте вклад в достижение общих целей компании, а не узких целей отдельных служб.

 

Помогите сотрудникам понять, какое значение их деятельность имеет для всей компании.

 

5. ПРИЗНАК: ВНУТРИФИРМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ, СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ, ДЕЛАЮЩИЕ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СЛИШКОМ ЛЕГКИМ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Предоставьте больше данных об удовлетворенности потребителей и финансовых результатах большему числу служащих, чтобы показать тревожные тенденции и слабые места по сравнению с конкурентами.

 

Разработайте такие показатели деятельности, которые полнее отражали бы удовлетворенность потребителей и финансовые результаты, широко распространяйте и обсуждайте эти данные.

 

 

6. ПРИЗНАК: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТНОСИТЕЛЬНО РАБОТЫ КОМПАНИИ, КОТОРАЯ ИСХОДИТ ПОЧТИ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ИЗНУТРИ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Создайте систему обратной связи для персонала из внешних источников, включая неудовлетворенных потребителей, расстроенных поставщиков, рассерженных акционеров и другие недовольные заинтересованные стороны.

 

7. ПРИЗНАК: КУЛЬТУРА, КОТОРАЯ ОСУЖДАЕТ КОНФРОНТАЦИЮ И УБИВАЕТ ГОНЦА, ПРИНЕСШЕГО ПЛОХИЕ ВЕСТИ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Создайте условия для откровенных дискуссий на совещаниях руководителей.

 

Следите, чтобы проблемы, требующие принятия мер, а также решения регистрировались, и назначалось лицо, ответственное за их выполнение.

 

Поощряйте принципиальность и открытую, конструктивную критику при коллективных обсуждениях.

 

8. ПРИЗНАК: КУЛЬТУРА ОТРИЦАНИЯ. СКЛОННОСТЬ ИГНОРИРОВАТЬ УСЛЫШАННОЕ, ЕСЛИ ОНО ИМ НЕ ПО ДУШЕ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Постоянно говорите людям о будущих возможностях, о том, что они могут дать, и о нынешней неспособности ими воспользоваться.

 

Сделайте так, чтобы люди осознали, что «надежда» — это не стратегия.

 

Поддерживайте активные действия, одного желания еще недостаточно.

 

Боритесь с нигилизмом и игнорированием проблем.

 

9. ПРИЗНАК: ПЕРЕОЦЕНКА ВЫСШИМ РУКОВОДСТВОМ ЗНАЧЕНИЯ ОПЫТА ПРОШЛЫХ УСПЕХОВ.

 

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ:

 

Отмечайте успехи, чтобы привлечь внимание к очередным задачам и предстоящим изменениям.

 

Поощряйте обсуждение проблем компании в информационных листках и выступлениях.

 

Не допускайте замалчивания острых проблем на совещаниях руководителей.

 

Всегда включайте в повестку этих совещаний такие вопросы, как «Что идет не так?» и «Чего нам не хватает?» Следите за тем, чтобы обсуждение позволяло решить проблему, а не просто выразить свое недовольство.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭТАПЕ НАЧАЛА ИЗМЕНЕНИЙ?

 

Основная задача руководителя на этапе начала изменений — сделать необходимость преобразований очевидной для всех сотрудников компании, чтобы все потенциальные участники увидели и почувствовали неотложность перемен.

 

Если руководители подразделений компании обладают определенной самостоятельностью, то они могут сами провести преобразования в своих бизнес-единицах. Но чаще всего преобразования охватывают несколько служб и требуют мощной поддержки со стороны высших управляющих. Поэтому главы подразделений должны исполнять роль лидеров в решении следующих задач:

 

1. Сбор информации о фактической деятельности своего подразделения.

 

2. Привлечение высших управляющих к серьезному анализу этой информации для получения поддержки более масштабных преобразований на высшем уровне.

 

3. Тщательное осмысление истинного значения преобразований.

 

4. Моделирование желаемого поведения своих подчиненных.

 

5. Обеспечение ответственности сотрудников за результаты этой работы.

 

Для решения этих задач руководители должны реализовать следующий функционал:

 

1. Взять на себя ответственность за решение проблемы.

 

2. Отдавать должное прошлому, но в то же время осознавать недостатки настоящего и задачи на будущее.

 

3. Постоянно напоминать окружающим, что рынок не статичен, указывая на новые изменения во внешних условиях работы компании.

 

4. Подчеркивать необходимость постоянного сохранения бдительности, напоминая, что вчерашний успех еще не означает успеха завтрашнего.

 

5. Приводить убедительные примеры преобразований и вовлекать все заинтересованные стороны в диалог о необходимости перемен.

 

6. Выполнять свои функции и обязанности по проведению преобразований.

 

7. Поощрять новые идеи и предложения по улучшению.

 

8. Исполнять роль наставника по отношению к другим менеджерам, объясняя, какие качества необходимы для руководства преобразованиями.

 

9. Ставить непростые вопросы и проявлять решимость.

 

В результате достижения поставленных задач на данном этапе у персонала создается ощущение неотложности перемен. Успех на этом этапе означает обретение сторонников.

 

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ МЕХАНИЗМОМ РЕАЛИЗАЦИИ ОЩУЩЕНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕМЕН?

 

Механизмом реализации ощущения необходимости перемен, которым должен пользоваться руководитель, является:

 

1. Воздействие на разум людей, разработав обоснование необходимости преобразований, подкрепленное убедительной информацией (финансовыми показателями, тенденциями развития отрасли и рынка и т. д.), которая создаст прочный базис для решения проблем и оценки результатов работы.

 

2. Воздействие на эмоции людей, приведя убедительный пример успеха или нарисовав такую картину будущего, которая завоюет воображение всех сотрудников компании и зарядит их энергией.

 

Усилия в этих двух важнейших направлениях или их общие результаты создадут то ощущение неотложности перемен, которое необходимо для успешного инициирования программы преобразований.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Организационное развитие следует рассматривать как управляемый процесс деятельности, направленный на осуществление каких-либо изменений в организациях с целью адаптации организации к изменениям как внешней, так и внутренней среды существования. Изменения являются механизмом, благодаря которому реализуется процесс адаптации к новым условиям внешней и внутренней среды организации.

 

2. Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам: в зависимости от источников, порождающих изменения; в зависимости от вероятности событий; в зависимости от направленности действия изменения во времени; в зависимости от подхода к управлению изменениями; в зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления; в зависимости от формы; в зависимости от направленности в составе процесса управления; в зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации; в зависимости от радикальности и глубины преобразований; в зависимости от качества и результатов преобразований.

 

3. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.

 

4. Различают внешние и внутренние причины изменений. Внешние причины обусловлены влиянием на деятельность организации факторов внешней среды, внутренние — факторами внутренней среды организации.

 

5. Особенность управления изменениями в организации заключается в постулате: «Все преобразования надо начинать с изменений организационной культуры».

 

6. Организационная культура — один из видов социального программирования, регулирующий поведение человека в условиях делового сотрудничества и соревнования в бизнесе.

 

7. Реализация изменений в организации требует выполнения трех важных шагов: разработка обоснования необходимости преобразований, выявление причин самоуспокоенности и уточнение задач и функций руководителей и менеджеров в реализации программы преобразований.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.

 

[2] Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. –  М.: «Дашков и К», 2014.  – 304 с.

[3] Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

 

[4] Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

 

[5] Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.