Теория управления. Оценка эффективности управляемых систем. Понятие и сущность эффективности управления. Критерии и показатели эффективности управления. Управление по критерию производительности

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Контрольные работы: по математике, IT, экономике, психологии





Теория управления

 

Лекция 9

 

Тема лекции: «Оценка эффективности управляемых систем»

Разделы лекции:

 

1. Понятие и сущность эффективности управления.

2. Критерии и показатели эффективности управления.

3. Управление по критерию производительности.

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ.

 

ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности,  степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

 

Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

 

Эффективность можно различать как

 

- ПОТЕНЦИАЛЬНУЮ и

 

- РЕАЛЬНУЮ.

 

Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

 

Эффективность управления бывает

 

- ТАКТИЧЕСКОЙ и

 

- СТРАТЕГИЧЕСКОЙ.

 

Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

 

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально-политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

 

КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

 

1 группа. ПРИНЦИПЫ ПРИОРИТЕТОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. Главными из них являются: приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;

 

2 группа. ПРИНЦИПЫ КРИТИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ: учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

 

3 группа. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРИЕНТИРОВАНИЯ: управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В ЧЕМ ЖЕ СОСТОИТ ПРОБЛЕМАТИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

1. В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным).

 

2. Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект.

 

3. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект.

 

Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

 

ФАКТОРЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ.

 

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

 

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ФАКТОР, ПО КАКИМ ПРИЗНАКАМ ИХ МОЖНО КЛАССИФИЦИРОВАТЬ?

 

ФАКТОР - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении.

 

КАКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮТ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

 

- ПО ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ВЛИЯНИЯ;

 

- ПО ХАРАКТЕРУ ВЛИЯНИЯ;

 

- ПО СТЕПЕНИ ФОРМАЛИЗАЦИИ;

 

- В ЗАВИСИМОСТИ ОТ МАСШТАБА ВЛИЯНИЯ;

 

- ПО СОДЕРЖАНИЮ;

 

- ПО ФОРМЕ ВЛИЯНИЯ.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

 

1. ПО ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ВЛИЯНИЯ выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

 

2. ПО ХАРАКТЕРУ ВЛИЯНИЯ различают факторы интенсивные и экстенсивные.

 

Первые — интенсивные факторы,  обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления.

 

Вторые — экстенсивные факторы,  предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

 

3. ПО СТЕПЕНИ ФОРМАЛИЗАЦИИ выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

 

4. В ЗАВИСИМОСТИ ОТ МАСШТАБА ВЛИЯНИЯ факторы можно подразделить на:

 

- народно-хозяйственные,

 

- отраслевые,

 

- на уровне организаций,

 

- на уровне подразделений.

 

5. ПО СОДЕРЖАНИЮ различают факторы:

 

- научно-технические (уровень механизации,  автоматизации труда, роботизации труда),

 

- организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

 

- экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

 

- социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

 

- технические,

 

- физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

 

6. ПО ФОРМЕ ВЛИЯНИЯ различают факторы

 

- прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и

 

- косвенные (психологический климат, групповая динамика).

 

Первые — прямые факторы, непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. Вторые — косвенные факторы, влияют на эффективность управленческого труда опосредованно.

 

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее.

 

Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

 

РАЗДЕЛ 2. КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ.

 

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат. Есть конечный результат в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.

 

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД КРИТЕРИЕМ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

 

КРИТЕРИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

 

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью.

 

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления.

 

Современная наука выделяет

 

- ОБЩИЕ,

 

- ЛОКАЛЬНЫЕ и

 

- КАЧЕСТВЕННЫЕ критерии эффективности управления.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ОБЩИЙ КРИТЕРИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

 

Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, то есть осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

 

Можно выделить следующую ГРУППУ БОЛЕЕ ЧАСТНЫХ ЛОКАЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ:

 

- затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

 

- затраты материальных ресурсов;

 

- затраты финансовых ресурсов;

 

- показатели использования основных производственных фондов;

 

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

 

- сокращение срока окупаемости капиталовложений.

ГРУППА КАЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ:

 

- увеличение доли продукции высшей категории качества;

 

- обеспечение экологической чистоты;

 

- выпуск продукции, необходимой обществу;

 

- улучшение условий труда и быта работников;

 

- ресурсосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

 

ЧТО ТАКОЕ ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в ГРУППУ ЧАСТНЫХ ИЛИ ЛОКАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

 

Кроме того, выделяют ОБОБЩАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

 

- рентабельность и

 

- ликвидность.

 

Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

 

Показателями, характеризующими работу аппарата управления, являются:

 

- стратегическая эффективность управления и

 

- своевременность принятия и осуществления управленческих решений.

 

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

 

Представляется возможным следующим образом разграничить подходы к анализу эффективности публичного управления (рисунок 1):

 

1) с позиции объекта управления речь идет об оценках эффективности социально-экономической системы, которые подразделяются на оценки фактических показателей – результатов развития и оценки стратегических факторов – ресурсов развития;

 

2) оценка непосредственно управления может проводиться как через анализ эффективности управленческих действий, так и через оценку эффективности лиц, осуществляющих управление.

 

 

 

Рисунок 1. Подходы к оценке эффективности публичного управления.

 

Наиболее обобщающую группу составляют критерии социально-экономической эффективности публичного управления, раскрывающие результаты функционирования системы. Такие критерии, с одной стороны, объективно связаны с потребностями, интересами и целями общественного развития, а с другой – дают возможность оценивать достигаемую посредством управления меру удовлетворения общественных потребностей, интересов и целей.

 

В качестве международной методики оценки эффективности управления можно привести исследование Всемирного банка «Governance Matters». Показатели представлены по 212 странам и территориям. Они получены на основе данных из 33 различных источников. В рамках исследования осуществлялась оценка качества государственного управления по шести направлениям:

 

1. Учет мнения населения и подотчетность государственных органов.

 

2. Политическая стабильность и отсутствие насилия.

 

3. Эффективность работы правительства. Оценка качества государственных услуг, качества работы государственных служащих, степени независимости государственных служащих от политического давления, качества выработки и реализации политики, приверженности правительства заявленной политике.

 

4. Качество законодательства.

 

5. Верховенство закона.

 

2. Затраты на управление. Условия и факторы результативной работы менеджера.

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ МОЖНО ОЦЕНИТЬ ПУТЕМ СОИЗМЕРЕНИЯ ПОЛУЧЕННОЙ ПРИБЫЛИ И ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ.

 

Эффективность воспринимается как само содержание управления организацией; «вся наука и все искусство управления как раз и состоит в эффективном использовании ресурсов административными организациями».

 

КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТ ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Показатели, используемые при оценке эффективности управления:

 

1. ГРУППА ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫРАЖАЮЩИХСЯ ЧЕРЕЗ КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЗАТРАТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

 

2. ГРУППА ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ, В ТОМ ЧИСЛЕ, НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ЗАТРАТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

 

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

 

А) ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ: МОЖЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬСЯ, КАК КОЛИЧЕСТВО ПРОИЗВЕДЁННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КОНЕЧНОЙ ПРОДУКЦИИ или объёмы выработанной в процессе управления информации.

 

Б) ЭКОНОМИЧНОСТЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ: понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

 

В) АДАПТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Г) ГИБКОСТЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ: характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

 

Д) ОПЕРАТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

 

Е) НАДЁЖНОСТЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ В ЦЕЛОМ характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

 

3. ГРУППА ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ.

 

К структурам относятся:

 

- звенность системы управления,

 

- уровень централизации функций управления,

 

- принятые нормы управляемости,

 

- сбалансированность распределения прав и ответственности.

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.

 

Для начала отметим, что производительность как показатель эффективности весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов в конечный продукт (хотя это в действительности так и происходит), но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий.

 

Согласно формуле, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ ОТНОШЕНИЕ СТОИМОСТИ ВХОДНЫХ РЕСУРСОВ К СТОИМОСТИ ВЫХОДНОЙ ПРОДУКЦИИ.

 

Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные величины, вызывает изменения и в производительности. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды. Управление по критерию производительности, как мы заметили вначале, это то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте. Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций системы управления и всех связующих процессов  коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации.

 

КАК СВЯЗАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ?

 

Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы.

 

РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО ОБЕСПЕЧИВАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПОСРЕДСТВОМ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения производительности организации.

 

«ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО».

 

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

 

В отличие от многих американских предприятий, на японских предприятиях редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Еще задолго до того, как в американском бизнесе словосочетание «низкая производительность» стало соседствовать со словом кризис, Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации.

 

КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ?

 

Например, когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он почти всегда устанавливает слишком короткие временные рамки: конкретное мероприятие должно дать результат через квартал или в течение года.

 

Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять  десять лет. У них хорошо идут дела сейчас может быть частично и потому, что будущее, как это бывает, уже настало.

 

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИМЕЕТ ЖИЗНЕННО ВАЖНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения.

 

Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно так же, почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы. И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов.

 

Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее. Все большее количество лидеров бизнеса, и в нашей стране, и за рубежом, осознают порочность ориентации на немедленную прибыльность и понимают необходимость учета длительной перспективы: 76% респондентов указывают, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты.

 

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.

 

Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.

 

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за ней.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

 

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставленных целей.

 

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ОПТИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ, МИНИМИЗИРУЕТ ПОТЕРИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ИЗ-ЗА НЕРАЗБЕРИХИ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, НАРУШЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СБОЕВ В КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛАХ.

Именно организационные процессы исторически привели к наиболее важным достижениям в развитии производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к такому повышению эффективности производства, которое изменило саму природу нашего общества и мировой баланс сил. Но американские менеджеры должны понять, что концепция специализации и разделения труда теперь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.

 

КАКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СВЯЗАНЫ С ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ?

 

Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации как

 

- ТЕХНОЛОГИЯ,

 

- ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ и

 

- СТРУКТУРА.

1. ТЕХНОЛОГИЯ. Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, тем не менее, важно отметить, что технология является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на производительность. Ярким примером, который мы уже приводили, является то, что за год-два после пуска сборочного конвейера Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости автомашин.  Сегодня производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю автомобильных рынков просто в силу того, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет, видимо, иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы вместе взятые.

 

Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены «на нет» отрицательным отношением рабочих.

 

ПРИМЕР.

 

Когда английская угольная промышленность попыталась увеличить производительность за счет новой технологии,  рабочие почувствовали такое недовольство своей новой работой, что производительность фактически упала. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.

 

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ. Как и технология, правильно спроектированная работа является одним из важнейших факторов роста производительности. Инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользоваться большим спросом после того, как школа научного управления способствовала резкому росту производительности путем систематического анализа и проектирования работ. В некоторых случаях фактор проектирования работ оказался даже более важным, чем фактор технологии. Но Адам Смит, который своим ярким описанием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несомненно пришел бы в замешательство от того, как мы специализировали труд до точки снижения доходов от такой специализации. Даже административная работа стала столь фрагментарной и раздробленной, что основная позиция служащих в настоящее время такова: «Это не входит в мои обязанности, пусть кто-нибудь другой позаботится об этом». В результате подразделения не сливаются в единую эффективную и экономичную организацию.

 

Росту производительности способствуют эффективно спроектированные работы, отвечающие также и потребностям производственных рабочих. В силу социальных изменений современные рабочие хуже относятся к простым, узко специализированным заданиям, чем рабочие времен Фредерика Тейлора. Нынешняя тенденция состоит в создании более гибких заданий и правил работы. Это означает, что даже те методы, которые зарекомендовали себя в течение десятилетий, сейчас могут оказаться не самыми производительными. Так, например, концепция «научного управления» Тейлора, при специализации труда предусматривавшая разделение задания на самые простые операции, привела к созданию сборочного конвейера и способствовала тому, что американская промышленность стала в первой половине века самой эффективной в мире.

 

ПРИМЕР.

 

Даже организованные в профсоюзы рабочие согласились с руководством в вопросе о выгодности специализации. Но сегодня, как можно видеть из одного отчета:

 

«По теории научного управления,  наниматель говорит рабочему: «Вот единственное, что ты должен делать. Это единственное, чему мы собираемся тебя научить и за что будем платить.» Ясно, что все это совершенно устарело».

 

Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда. Некоторым американским компаниям это дает возможность снова восстановить свою конкурентоспособность на мировом рынке.

 

3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Значение структуры организации для ее производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Структура определяет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями. Самое непосредственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала к численности остальных работников. Административный состав представляет собой значительный затратный фактор. Если организация может обойтись меньшим числом управляющих без ущерба для своей деятельности, ясно, что ее производительность будет выше. Сокращение численности управленческого аппарата среднего звена на 40% в корпорации «Крайслер» при Ли Якокке, несомненно явилось одной из основных причин роста ее прибылей. При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Одна из причин недавнего роста производительности заключается и в том, что американские корпорации довольно сильно «похудели».

 

Структура организации воздействует на ее производительность и другим, не столь явным образом. Как уже отмечалось в предыдущих главах, исследования показывают, что некоторые группы работников, например, специалисты и ученые, отрицательно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администрирования. В таких структурах они обычно недовольны своей работой и уровень результативности их труда ниже. К тому же организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. В нынешней динамичной среде высоких технологий те организации, структура которых способствует развитию творческих начал, иногда могут получить значительные преимущества в конкурентной борьбе. Своевременно выйти первым на рынок, например, с современным компьютером  это значит резко увеличить доходную составляющую в формуле расчета производительности.

 

Вместе с тем, в ряде случаев высоко централизованная структура может оказаться эффективнее. История, например, доказала, что применительно к крупномасштабным военным операциям такой подход является наиболее целесообразным. Минимизируя сбои в коммуникациях, максимизируя точность ответной реакции на управляющие воздействия, можно скоординировать действия многих тысяч людей.

 

Экономический спад в начале XXI века заставил многих внимательно присмотреться к размеру подразделений в структурах своих организациях. Недавние исследования практики управления в преуспевающих американских компаниях показали, что они содержат небольшой центральный управленческий аппарат, чтобы «избежать бюрократизма». Замечено, что компании с хорошей постановкой дела управления, даже те, численность которых составляет 35-55 тыс. человек, редко имеют центральный управленческий аппарат численностью более 100 человек.

 

ПРИМЕР.

 

Качественные вещи создают умельцы, для чего обычно нужны небольшие предприятия. С другой стороны, экономичное производство лучше реализуется на крупных предприятиях, где проявляется фактор «масштаба производства». Правда, в наиболее преуспевающих компаниях дело обстоит совершенно иначе,  там почти во всех случаях все то, что невелико по размеру, прекрасно. Небольшое производство оказывается наиболее эффективным. Активные, заинтересованные, работающие с высокой производительностью работники этих производств, находясь в полном взаимопонимании (и конкурируя) со своим руководством, снова и снова обходят по производительности труда рабочих крупных производств. Это наблюдается и на заводах, и в проектных группах, и в отделениях фирм во всей корпорации. Такие выражения как «небольшое предприятие», «качество», «заинтересованность», «самостоятельность», «производительность»,  относятся именно к этой стороне явления. В конечном счете, вопросы затрат и экономической эффективности зависят от того внимания, которое уделяется качеству, рационализаторству, заинтересованности, участию в труде и причастности к его результатам, вниманию к решению внешних проблем в интересах потребителей. Вопросы обеспечения стабильного дохода являются первостепенными. Но как только дело пошло, обеспечение экономической эффективности и сдерживание затрат становится вполне достижимой параллельной целью.

 

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Опыт показывает, что если руководство хочет, чтобы организация чего-то добилась, оно должно возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия. Все больше и больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные подразделения, ответственные за повышение производительности труда, куда включаются представители различных уровней и отделов организации. Небольшие группы работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Включение в такие группы представителей различных уровней и подразделений позволяет получить более широкую информацию и собрать больше идей по возможным решениям проблемы, укрепляет взаимодействие подразделений, облегчает в дальнейшем налаживание сотрудничества между ними при проведении решений в жизнь. Полномочия, делегированные любому лицу или группе, отвечающей за развитие производительности, должны включать и право тратить деньги. Специальные фонды и деньги на реализацию решений должны быть выделены группе на этапе планирования без последующих сокращений ассигнований в ходе контроля за ее работой.

 

КАК СВЯЗАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ МОТИВАЦИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ?

 

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Мы уже отмечали, что весьма часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов организации, является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни.

 

Уильям Оучи, Ричард Паскаль и Энтони Атос пришли к такому же заключению, что общей чертой всех компаний с хорошей постановкой дела управления является «абсолютно ясная ориентация на людей».

 

ТЕОРИЯ «Z».

 

По Оучи, такие процветающие американские компании, как «Ай Би Эм», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт Паккард», в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию «Зет».

 

Она включает в себя такие принципы, как:

 

1) отказ от политики увольнений;

 

2) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы;

 

3) программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области;

 

4) явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

ПРИМЕР.

 

Роберт Петчин, директор программы по повышению производительности труда в компании «Нортроп», утверждает, что сегодня работник гораздо более высоко образован, чем в прошлом, и он действительно стремится к участию в делах организации. По мнению Петчина, авторитарный управленческий подход к сегодняшнему работнику, любознательному и не желающему принимать того, что ему не объясняют, является неэффективным. Эти взгляды компания «Нортроп» реализовала на своем заводе в Калифорнии, выпускающим истребители. Здесь инженеры временно трудятся на сборочном конвейере. Устранение таким способом барьеров между инженерами и производственными рабочими позволяет решать возникающие проблемы гораздо быстрее. В результате, например, на второй истребитель было затрачено на 30% меньше рабочего времени, чем на первый, а третий истребитель был выпущен без единого дефекта в сборке фюзеляжа.

 

КАКУЮ РОЛЬ ИГРАЮТ ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ В ПОВЫШЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ?

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ РАБОЧИХ ИГРАЮТ ВАЖНУЮ РОЛЬ В СОЗДАНИИ КЛИМАТА, СПОСОБСТВУЮЩЕГО РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Вместе с тем, традиционные факторы мотивации труда в организациях  оплата труда и продвижение по службе, по-прежнему оказывают доминирующее влияние на производительность. ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ОБЕСПЕЧИТЬ СТАБИЛЬНЫЙ РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО ЧЕТКО СВЯЗАТЬ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, А НЕ С РАЗОВЫМ ВЫПУСКОМ ПРОДУКЦИИ.

Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех уровнях организации. Необходимо создать объективные оценки производительности и средства контроля степени соответствия производительности установленным меркам, как основы для принятия решений о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая бы не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления.

 

Экономист Лестер Туроу говорит: «Кто из высших администраторов будет смотреть в перспективу, если это ведет к уменьшению его собственного дохода? Только святой. Но святых ведь очень немного».

 

Необходимо увязать оплату труда руководящих работников с ростом эффективности производства в длительной перспективе.

 

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году, могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Зарплата руководителя строительства небоскреба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. Сам факт более крупных затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

 

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать при этом только за более высокий выпуск продукции.

 

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УВЯЗАНЫ С ХОРОШО ПОНЯТНЫМИ ДЕЙСТВИЯМИ. Если добиться этого, то все будет сделано.

 

ПРИМЕР.

 

Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с выигрышами в 100 долл.

 

Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.

 

Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодичность выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контроля».

 

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УСЛОВИЯХ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ: ГУМАНИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ.

 

Джон Нэйсбитт, автор «Мегатренда» считает, что учитывая фундаментальные потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны быть «высокотехнологичными и человечными», то есть должны компенсировать чувства растерянности, страха и отчуждения, вызываемые сложной технологией, подчеркнутым акцентом на индивидуализацию и человеческое отношение. Чем выше уровень технологии, тем выше должен быть уровень индивидуализации или гуманизации, необходимый для реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Нэйсбитт отмечает, что передовые организации, использующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гуманизации.

 

ЗАВИСИМОСТЬ ЗАРПЛАТЫ РУКОВОДСТВА ОТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.

 

Одна из проблем, которые должны разрешить большинство организаций для обеспечения устойчивого и длительного роста производительности, заключается в том, что пакет вознаграждений руководителей высшего ранга обычно стимулирует их стремление к достижению немедленных, ближайших результатов.

 

Предлагаются следующие возможные меры для исправления этой тенденции:

 

1. Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется.

 

2. Положить в основу системы стимулирования реализацию четко очерченных стратегических целей, я том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые должны быть достаточно высокими, чтобы не случилось так, что одна только инфляция уже может гарантировать достижение этих целей.

 

3. Положить в основу добавочного вознаграждения уровень доходов фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руководителя со своего поста. Альтернативный подход заключается в том, чтобы заключать с руководителями высшего ранга контракты на определенное количество лет, допустим на три года, и выплачивать им дополнительные вознаграждения в течение такого же количества лет после истечения срока контракта. Так, при трехлетнем контракте добавочные вознаграждения будут выплачиваться руководителю в четвертый, пятый и шестой годы, если показатели деятельности фирмы в эти годы будут отвечать условиям, оговоренным в контракте. Теоретически, ориентированность премиальных систем на перспективные прибыли позволяет увеличить длительность периода, в рамках которого рассматривается проблема рационального использования ресурсов, а гарантированный срок службы в некоторой степени снимает стремление показать картину видимой активности.

 

ПРИМЕР.

 

Компьютерную технологию, например, часто обвиняют в том, что она ослабляет мотивацию людей, создавая чувство отчужденности и обезличенности. Однако творческое использование компьютеров может способствовать «очеловечиванию» рабочего места до недостижимой ранее степени. Хорошим примером может служить система безденежных форм стимулирования труда. До самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение потребностей работников компании предлагали всем стандартный набор дополнительных льгот. Различия, если они и допускались, были связаны с принадлежностью работника к той или иной группе, уровню иерархии или стажем работы. Хотя руководство и понимало, что такой фиксированный набор для многих работников является отнюдь не идеальным, необходимые затраты времени, усилий и бумажной работы, требующейся для индивидуализации пакетов льгот, делали этоорганизации уже могут разрабатывать отдельные контракты с каждым служащим. Такие компании, как «Ти Ар Дабл Ю», «Амэрикен Эйрлайнз», сейчас предлагают своим служащим льготы по системе «самообслуживания в кафетерии», когда из определенного пакета льгот каждый служащий сам отбирает наиболее подходящие на определенную сумму. Возможности усиления чувства удовлетворения и, следовательно, мотивации труда в этом случае совершенно очевидны. По модели Врума, а также Портера и Лоулера ожидание того, что результатом труда явится ценное вознаграждение, является основным фактором мотивации. Вознаграждение будет восприниматься как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора.

 

КАКУЮ РОЛЬ ИГРАЕТ КОНТРОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ?

 

Контроль играет важную роль в обеспечении производительности, как непосредственно через оценку прогресса в достижении поставленных целей, так и косвенно через влияние на поведение.

 

ОБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ —  ЭТА ФУНКЦИЯ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ, НУЖНА ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ МОЖНО БЫЛО УБЕДИТЬСЯ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ И ЗАЛОЖИТЬ ЗДОРОВУЮ ОСНОВУ ДЛЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ЛЮДЕЙ ЗА ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. Управление качеством было одной из самых благодатных областей для работы над повышением производительности труда в Японии, а теперь стало такой областью в американских организациях. В Америке контроль качества обычно ограничивался проверками на отсутствие дефектов в готовой продукции и иногда включал в себя проверку качества получаемых поставок.

 

И расходы на проверку, и тот факт, что в дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, одинаково ведут к снижению производительности труда. Вместе с тем, иногда контроль просто не срабатывает, и дефектная продукция доходит до потребителя. Опыт прогрессивных фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен лишь при комплексном подходе, далеко выходящим за рамки традиционных воззрений руководителей производства.

 

Высокорентабельные японские фирмы и прогрессивные американские компании типа «Ай Би Эм» стремятся управлять качеством еще до начала производства и в процессе производства, чтобы избежать затрат ресурсов на дефектную продукцию. Одним из таких способов является контроль за качеством исходных материалов до того, как они поступят в организацию. Эти большие фирмы часто имеют своих контролеров качества на предприятиях основных поставщиков. Общение с потребителями в целях выяснения потребности до создания продукта тоже является одной из форм предварительного контроля, который повышает производительность за счет улучшения эффективности.

 

Вместо того чтобы пытаться при помощи инспекции поймать уже возникшие дефекты, передовые японские и американские фирмы обычно полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Такой метод позволяет определить дефект в самый подходящий момент, да еще и силами работника, зачастую обладающего наивысшей квалификацией, нужной для распознания дефекта. Рабочее участие в контроле качества не только дешевле инспекции, но и помогает устранить такие причины низкой производительности, как агрессивность, направленная против проверок, и помогает воспитать у рабочего гордость за свой труд. Для того чтобы он был эффективным, контроль качества на рабочих местах необходимо скоординировать с другими управленческими функциями. Нужна четко определенная ответственность за работу для того, чтобы можно было установить, кто работает правильно, а кто нет. Высококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах и в механизмах планирования и контроля должны учитываться все аспекты производительности, исключающие возможность наказания руководителей за краткосрочные отрицательные последствия реализации программ по повышению производительности труда.

 

КАКИЕ МЕРЫ БУДУТ ЭФФЕКТИВНЫМИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА?

 

1. Полагайтесь на статистические подтверждения качества в ходе производства, а не в конце. Чем раньше установлена ошибка, тем дешевле обойдется ее устранение.

 

2. Полагайтесь на тех поставщиков, которые исторически доказали качественность своих поставок, а не на выборочный контроль качества при приемке каждой партии. Вместо большого количества поставщиков, отберите и придерживайтесь нескольких, которые стабильно обеспечивают удовлетворительное качество.

 

3. Полагайтесь на подготовку и переподготовку, дающие работнику необходимые знания для применения статистических методов в своей работе, а не на призывы улучшить качество. Работники должны чувствовать, что могут совершенно свободно сообщить о любом условии, отрицательно влияющем на качества.

 

4. Полагайтесь на мастеров, которые руководствуются статистическими методами и помогают людям лучше делать свою работу, а не на нормы и стандарты производства. Статистические методы выявляют источник затрат, а группы конструкторов, мастеров и рабочих устраняют эти источники.

 

5. Возьмите на вооружение принцип, что плохое качество просто неприемлемо. Дефектные материалы, плохое исполнение работы, дефектные изделия и плохие услуги просто отвергаются.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Понятие «эффективность» не имеет однозначной трактовки. В наиболее широком значении оно характеризует успешность деятельности (функционирование объекта)

 

2. На практике, суждения об эффективности зачастую сводится к оценкам одного или нескольких аспектов – критериев эффективности. К наиболее часто используемым можно отнести производительность, экономичность, качество, удовлетворенность, гибкость, продуктивность и т.п.

 

3. Эффективность управления также может быть охарактеризовано с разных точек зрения. В оценку эффективности управления принято включать затраты на управление и некоторые аспекты эффективности деятельности аппарата управления (надежность, оперативность, принятие решения и т. п.).

 

4. Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций системы управления и всех связующих процессов  коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства.

 

5. Высококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах и в механизмах планирования и контроля должны учитываться все аспекты производительности, исключающие возможность наказания руководителей за краткосрочные отрицательные последствия реализации программ по повышению производительности труда.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

                              

[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

 

[2] Дафт Р.Л. (при участии П. Лейн).  Уроки лидерства.  Пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.  — (Бизнес-бестселлер).

[3] Коробко В.И.  Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для  укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 "Экономика  и управление"). — М. : Издательство Московского  гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

 

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Перевод

 с англ. — 3-е  изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

 

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск: Издательство СибАГС, 2014.— 135 с.