Теория управления. Формирование организационной культуры. Сущность и функции организационной культуры. Формирование и развитие организационной культуры. Утверждение разнообразных ценностей при формировании корпоративной культуры. Социальная ответственность и этика менеджера

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Контрольные работы: по математике, IT, экономике, психологии





Теория управления

Лекция 7

Тема лекции: «Формирование организационной культуры»

Разделы лекции:

1. Сущность и функции организационной культуры.

2. Формирование и развитие организационной культуры.

3. Утверждение разнообразных ценностей при формировании корпоративной культуры. Социальная ответственность и этика менеджера.

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

ЧТО ТАКОЕ «КУЛЬТУРА»?

 

Существуют многочисленные определения культуры.

1. Так, например, в институциональной экономике  в рамках информационного подхода к определению института центральную роль играет понятие культуры.

КУЛЬТУРА — общественный механизм обмена, хранения, воспроизводства и отбора информационных продуктов.

 

Посредством культуры человеком институционализируются нормы поведения, выработанные предыдущими поколениями. В то же время личностный информационный продукт, попав в культурную среду, может пополнить запас специфических знаний об организации общественной жизни и тем самым привести к изменению общественных институтов. Таким образом, между индивидом и культурной средой общества происходит взаимообмен информацией, приводящий в конечном итоге к их взаимовлиянию и взаимоизменению.

 

2. В теории управления широко используется следующее понятие культуры.

 

КУЛЬТУРА включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (то есть полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности.

 

ЧТО ТАКОЕ АРТЕФАКТ?

 

АРТЕФАКТ — предмет материальной культуры.

 

Большинство специалистов в области культуры, используя определение, подобное приведенному, согласны с тем, что культура:

 

- приобретается и передается путем учета, наблюдения и накопления опыта;

 

- является общим достоянием индивидов, принадлежащих к группам, семьям и обществу;

 

- передается из поколения в поколение;

 

- воздействует на восприятие, формирует поведение и определяет восприятие индивидом мира;

 

- адаптивна и основана на способности человека меняться и адаптироваться.

 

ЧТО ТАКОЕ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА»?

 

Говоря об организационной культуре (по другому называемой корпоративной культурой, или культурой организации), мы имеем в виду нечто схожее с культурой общества.  Понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно. В США оно привлекло к себе внимание в начале 1980-х годов, когда возник вопрос, почему американские корпорации отстают от своих японских конкурентов. Наблюдатели и исследователи полагали, что причина этого отставания связана с национальной и корпоративной культурой. В настоящее время стало понятно, что культура компании должна соответствовать потребностям внешней среды и корпоративной стратегии, чтобы сотрудники могли создать организацию, которую сложно победить в конкурентной борьбе.

 

Некоторые считают, что корпоративная культура — это своего рода «характер» и «личность» организации. Внешний вид компании и царящая в ней атмосфера отражают ее культуру. Например, войдя в офис незнакомой фирмы, можно через минуту почувствовать, что здесь царствует формализм: рабочие столы расположены в жестком порядке, на них нет посторонних предметов, сотрудники одеты в строгие деловые костюмы, на стенах вы не увидите ярких плакатов или семейных фотографий. Сотрудники другой компании носят джинсы и свитера, приводят с собою домашних собак, а на рабочих столах можно обнаружить пустые коробки из-под пиццы и банки с «Кока-Колой». Оба предприятия могут преуспевать, но при этом их культуры существенно отличаются друг от друга.

 

КАК МОЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ можно определить как ряд ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, общих для членов организации и передающихся новичкам как истинные или правильные.

ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРНЫЕ НОРМЫ?

 

НОРМЫ — это общие стандарты, определяющие, какие формы поведения приемлемы и желательны для определенной группы. Основой культуры являются представления о принципах корпоративной деятельности. Культурные нормы и представления усваиваются сотрудниками в процессе разрешения внутренних и внешних проблем и передаются новым членам организации как правильный способ восприятия, мышления и действия.

 

НА КАКИХ УРОВНЯХ МОЖНО АНАЛИЗИРОВАТЬ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Культуру организации можно анализировать на трех уровнях, как это показано на рисунке 1. При этом, чем ниже уровень, тем менее заметными становятся культурные проявления.

 

1. На внешнем уровне располагаются видимые артефакты, такие как стиль одежды, формы поведения, физические символы, организационные церемонии, дизайн офиса. Видимые артефакты — это все, что можно воспринимать зрительно, наблюдая за членами организации, или услышать в их разговорах. Например, красная одежда сотрудников по «Красным пятницам» — это видимое проявление корпоративной культуры.

 

2. На следующем, более глубоком уровне находятся ценности и убеждения. Они менее заметны, но о них можно судить по тому, как люди объясняют и оправдывают свои действия. Эти ценности члены организации «хранят» на сознательном уровне. Так, служащие компании могут постоянно помнить, сколь высоко ценится и вознаграждается в их компании первоклассный сервис.

 

3. Некоторые ценности становятся настолько присущими культуре организации, что ее члены уже не осознают их. Это фундаментальные убеждения и представления, которые определяют поведение на подсознательном уровне и являются сутью организационной культуры.

 

 

Рисунок 1. Уровни культуры организации.

 

ПРИМЕР.

 

Служащие банка, например, могут иметь следующие фундаментальные убеждения:

 

1) банк заботится о своих сотрудниках и ожидает, что те будут так же заботиться о клиентах;

 

2) сотрудники должны мыслить самостоятельно и делать все, чтобы предоставить клиентам первоклассный сервис;

 

3) работа должна быть столь же естественна и приятна, как игра.

 

Таким образом, убеждения на начальном этапе связаны с видимым проявлением ценностей. Но затем они уходят на более глубокий уровень сознания. Члены организации принимают их как данность и часто перестают осознавать убеждения, определяющие их формы поведения, манеру речи и способы социального взаимодействия.

 

ВЫВОД.

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА — это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы, артефакты и формы поведения.

Организационная культура формирует отношение к организации, то есть оценку поведения организации и ее сотрудников, и мнение о ней. В этом смысле организационная культура — это совокупность аспектов, с помощью которых пытаются объяснить и предсказать поведение организаций и их сотрудников при различных обстоятельствах. Попросту говоря, организационную культуру считают индивидуальностью или «состоянием» организации.

 

ЗНАЧЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Когда люди успешны в своей деятельности, идеи и ценности, поддерживающие путь к успеху, становятся «узаконенной» частью корпоративной культуры. Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий.

 

КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ВЫПОЛНЯЕТ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ?

 

В целом корпоративная культура выполняет в организации две важные функции:

 

1) ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ: то есть организационная культура СПЛАЧИВАЕТ СОТРУДНИКОВ И ОПРЕДЕЛЯЕТ, КАК ОНИ ДОЛЖНЫ ОТНОСИТЬСЯ ДРУГ К ДРУГУ;

 

2) ВНЕШНЯЯ АДАПТАЦИЯ: то есть корпоративная культура ПОМОГАЕТ ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТИРОВАТЬСЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ.

Рассмотрим указанные функции корпоративной культуры подробнее.

 

1. ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.  Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

 

ПРИМЕР.

 

Например, в компании «Кот в сапогах», объединяющей сеть магазинов, торгующих домашним и офисным оборудованием, сформирована культура, вдохновляющая сотрудников на соблюдение высоких норм этики. Здесь доминируют два принципа:

 

1) относись к другим так же, как хотел бы, чтобы относились к тебе;

 

2) помогай окружающим.

 

Таким образом, культурные ценности, поддерживающие открытое общение, сотрудничество и равенство, помогают  КОМПАНИЯМ СОЗДАВАТЬ ЛУЧШИЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.

 

2. ВНЕШНЯЯ АДАПТАЦИЯ. Культура определяет способы достижения корпоративных целей и взаимодействия с внешней средой. Правильно сформированные культурные ценности способны помочь организации быстро реагировать на изменения запросов потребителей и действия конкурентов. Культура воодушевляет сотрудников, помогая и стремиться к поставленным целям и наполняя смыслом их работу. Культура выражает ценности и убеждения, необходимые для успешного взаимодействия организации с окружающей средой. В условиях жесткой конкуренции требуются скорость и гибкость. Культурные ценности должны поддерживать способность к адаптации, сотрудничество между отделами и умение быстро реагировать на изменения окружающей среды.

 

ЧТО ТАКОЕ СИЛА КУЛЬТУРЫ?

 

СИЛА КУЛЬТУРЫ — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы.

КАКУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ МОЖНО НАЗВАТЬ СИЛЬНОЙ?

 

Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.  Однако сильная культура способна давать и негативный эффект. Иногда сильная культура поддерживает ложные ценности, что приносит вред сотрудникам и организации в целом.

 

ПРИМЕР.

 

Существуют многочисленные примеры печальных историй компаний, которые потерпели крах во многом благодаря своей сильной культуре, позволявшей все доводить до крайностей, и в том числе деловые операции, этические нормы, правила, поведение сотрудников. Топ-менеджеры таких компаний,  например, покупают себе дорогие автомобили (на сомнительно заработанные деньги), поощряют нездоровую конкуренцию между подчиненными и часто отмечают крупные сделки увеселительными походами в бары и ночные клубы, где устраивают шумные попойки.

 

Таким образом, сильная культура сплачивает сотрудников и направляет их деятельность на достижение корпоративных целей, но иногда она поддерживает ложные ценности, не соответствующие требованиям окружающей среды и наносящие вред организации. Как показывают исследования Гарвардского университета, оценивающие деятельность 200 корпораций, сильная культура гарантирует успех только в том случае, если поддерживает адаптацию к окружающей среде. В противном случае она может оказывать более выраженное негативное воздействие на организацию, чем слабая культура.

 

ПРИМЕР.

 

Например, сильная культура, сформированная в IТ-компании «Три поросенка», способствовала жесткой конкуренции между отделениями, и это чуть было не привело к краху компании. За долгие годы успеха эта культура стала косной, что мешало ей адаптироваться к изменениям окружающей среды. Компанию, стоявшую у истоков сотовой телефонной связи, стали вытеснять с рынка агрессивные конкуренты вроде «Волк и семеро козлят». Компания «Три поросенка» проявила высокомерное отношение к потребителям, многие из которых просто отвернулись от нее. В свое время лидеры компании рассматривали Интернет не более как модную причуду, не заметив, что он раскрывает уникальные возможности для бизнеса. К счастью, топ-менеджеры компании осознали необходимость изменений и начали трансформировать корпоративную культуру. В настоящее время в компании «Три поросенка» высоко ценится сотрудничество, создаются высокотехнологичные интернет-продукты и предлагается качественный сервис. Культурные трансформации позволили компании стать одним из лидеров в индустрии мобильной связи.

 

КАК РАЗЛИЧАЮТСЯ ЦЕННОСТИ АДАПТИВНОЙ И НЕАДАПТИВНОЙ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР?

 

Ценности адаптивной и неадаптивной культур заметно отличаются друг от друга.

 

1. В условиях адаптивной культуры лидеры ставят на первое место интересы потребителей и уделяют большое внимание элементам внутренней среды (сотрудникам, процессам, процедурам), способным поддержать полезные изменения.

 

2. В условиях неадаптивной культуры лидеры озабочены личными интересами и стремятся реализовывать собственные проекты, они не поощряют принятие рисков и изменения. Таким образом, сильная культура не гарантирует успеха, потому что может вести организацию по ложному пути. Здоровая культура помогает компаниям адаптироваться к окружающей среде.

ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРНЫЙ РАЗРЫВ?

 

Корпоративная культура не всегда соответствует требованиям внешней среды. Часто методы работы отражают устаревшие ценности. В подобных случаях возникает КУЛЬТУРНЫЙ РАЗРЫВ, который можно определить как РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ЖЕЛАЕМЫМИ И АКТУАЛЬНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ И ФОРМАМИ ПОВЕДЕНИЯ. Чем более соответствуют ценности корпоративной культуры требованиям внешней среды, тем выше эффективность организации. Во многих организациях возникает культурный разрыв, но зачастую лидеры не могут увидеть его.

 

КАКИМ ОБРАЗОМ УСИЛИТЬ СПОСОБНОСТЬ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ К АДАПТАЦИИ?

 

Чтобы усилить способность корпоративной культуры к адаптации, нужно определить,  какие из ценностей являются ложными или устаревшими.

 

Культурный разрыв может достигать колоссальных размеров, особенно в случаях слияния компаний. Несмотря на популярность стратегии слияния и поглощения,  довольно часто она дает негативные результаты. Около половины поглощаемых компаний продаются затем новым владельцам в течение 5 лет, и 90% слияний не оправдывают возлагавшихся на них ожиданий.  Одной из главных причин неудач является различие между интегрируемыми культурами.

 

Лидерам организаций следует помнить: человеческий фактор, с которым связаны нормы и ценности корпоративной культуры, способен стать серьезным препятствием на пути проведения изменений. Проблема интеграции культур особенно актуальна для глобальных корпораций, приобретающих и поглощающих зарубежные компании.

 

РАЗДЕЛ 2. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

 

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Топ-менеджеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.  Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются ритуалы и церемонии, поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводятся отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации.

 

ЦЕРЕМОНИИ.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ЦЕРЕМОНИЯ?

 

ЦЕРЕМОНИЯ представляет собой спланированные действия, приуроченные к особому событию и осуществляющиеся во благо присутствующей публики.

Руководители организации могут использовать церемонию, чтобы подчеркнуть ценности корпоративной культуры. Церемонии поддерживают культурные ценности, сплачивают сотрудников и позволяют выделить лучших из них.  Значение церемоний особенно четко проявляется во время награждений.

 

ПРИМЕР.

 

Например, косметическая компания «Золушка»  устраивает пышные ежегодные церемонии награждения (они называются семинарами), презентуя лучшим сотрудникам дорогие ювелирные украшения, меха, автомобили класса люкс. Церемонии проводятся в просторных залах при большом стечении зрителей, одетых в строгие вечерние костюмы. Зрителя демонстрируют специально отснятые клипы о самых успешных сотрудниках — совсем как при награждении победителей на кинофестивалях. Эти церемонии стали традиционными в компании «Золушка», они лишний раз подчеркивают, что качественный труд отмечается и хорошо вознаграждается. Даже если сотрудник знает, что в этот раз ему не будет присуждена награда, он с оптимизмом смотрит в будущее, надеясь получить ее на следующем «семинаре». Все с удовольствием участвуют в этой церемонии, потому что она объединяет людей и дает им эмоциональный заряд на целый год.

 

ИСТОРИИ.

 

ЧТО ТАКОЕ ИСТОРИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ?

 

ИСТОРИЯ — это устный рассказ о реальных событиях, который постоянно повторяется сотрудниками и передается ими от одного к другому.

С историями знакомят новых сотрудников, чтобы те лучше усвоили корпоративные ценности.

 

ПРИМЕРЫ.

 

1. Например, в компании «Дикие лебеди» постоянно рассказывается история о сотруднике, который, не имея на то особых полномочий, заказал дополнительный рейс «Boeing 737», чтобы вовремя доставить рождественские посылки, которые компания не успела отправить в предпраздничной суете. Конец истории таков: вместо наказания сотрудник получил вознаграждение за свою инициативу. Этот рассказ подчеркивает важность для компании «Дикие лебеди» корпоративных ценностей, позволяющие компании превыше всего ставить самостоятельность сотрудников и интересы клиентов.

 

2. Другой пример: в компании «Белоснежка и семь гномов» рассказывается история об одном потребителе, получившем обратно деньги за бракованные шины, хотя компания вовсе не торгует ими. Эта история подчеркивает важность для организации ее корпоративной политики «беспрекословных возвратов».

 

Поучительные истории помогают установить связь с сотрудниками на эмоциональном уровне и подчеркнуть значение основных ценностей корпоративной культуры. Для компании важно находить и распространять среди сотрудников поучительные истории для поддержания или изменения культурных ценностей.

 

ПРИМЕР.

 

Например, чтобы подчеркнуть, что в корпоративной культуре компании «Красная шапочка и серый волк» высоко ценятся индивидуальное медицинское обслуживание, работа в командах и неформальные отношения, была собрана целая книга поучительных историй, рассказанных пациентами, докторами, медсестрами, административными работниками. Эта книга была выпущена к празднованию 15-летия компании. Собранные истории помогли сотрудникам вспомнить ключевые ценности. В одной истории повествуется, как доктор в нарушение всех правил предоставил медицинскую помощь пожилой женщине, страдающей склерозом. В другой истории рассказывается, как сотрудник убедил менеджеров потратить значительные средства на инсталляцию компьютерной программы, позволившей улучшить качество медицинского обслуживания.

 

СИМВОЛЫ.

 

Эффективным средством утверждения культурных ценностей является символ.

 

ЧТО ТАКОЕ СИМВОЛ В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ?

 

СИМВОЛ — это объект, акт или событие, имеющие значение для окружающих.

 

Символичными могут быть не только поучительные истории и церемонии, но и физические артефакты.

 

ПРИМЕРЫ.

 

1. Например, руководитель программ по улучшению качества в корпорации «Волк и семеро козлят», установил перед своим офисом деревянный муляж коровы в натуральную величину. Тем самым он хотел показать необходимость уничтожения «священных коров», или препятствующих работе барьеров, «о которых все знают, но молчат».

 

2. Другой пример: в компании «Кот в сапогах» сотрудники окружены символами, напоминающими им, что интересы клиентов стоят превыше всего. Каждый конференц-зал носит имя какого-нибудь крупного клиента компании, а стены кабинетов украшены цитатами из реклам или годовых отчетов все тех же клиентов. Краеугольным камнем этой корпоративной культур является уверенность сотрудников, что каждый клиент компании будет преуспевать.

 

ОСОБЫЙ ЯЗЫК.

 

Языковые средства способны формировать корпоративные ценности и влиять на убеждения людей. Лидеры могут использовать слоганы или афоризмы, выражая в них ключевые ценности корпоративной культуры.

 

ПРИМЕРЫ.

 

1. Например, слоган компании «Золотая рыбка» - «Наша главная сила — люди», адресован одновременно и сотрудникам,  и потребителям. В корпоративной культуре поддерживается убеждение, что не топ-менеджеры, а простые водители грузовиков и заказчики обеспечивают успех всего предприятия.

 

2. Лидеры также выражают и укрепляют корпоративные ценности в письменных заявлениях о миссии организации и других формальных документах. Так, руководители компании «Щелкунчик» составили официальное заявление, в котором указываются корпоративные ценности: уважение ко всем людям, честность, искренность, постоянное стремление к улучшениям.

 

3. В похожем заявлении о философии корпорации «Курочка Ряба» говорится, что в ней более всего ценятся позитивные установки сотрудников по отношению к работе, их активное участие в решении общих проблем, открытое общение между начальниками и подчиненными, предоставление условий для роста и развития персонала.

 

ОТБОР И СОЦИАЛИЗАЦИЯ СОТРУДНИКОВ.

 

Отбор и социализация новых сотрудников помогают сохранять культурные ценности. Компании, имеющие сильную и здоровую корпоративную культуру, проводят продуманную политику отбора и социализации персонала.

 

ПРИМЕРЫ.

 

1. Например, в компании «Теремок» кандидат не проходит повторных интервью. Ему предоставляют возможность несколько недель проработать в компании. За это время выясняется, соответствуют ли установки этого человека ценностям корпоративной культуры.

 

2. В корпорации «Чиполлино» особое значение придается таким качествам, как чувство юмора, открытость и энергичность: в этой компании нет места для инертных и равнодушных людей. После того как новички доказывают, что соответствуют предъявляемым к ним требованиям, они зачисляются в штат и проходят социализацию.

 

3. Например, руководители компании «Петя и волк» убеждены, что именно социализация помогает сохранять сильную корпоративную культуру. Главный исполнительный директор компании Петр Волкер сравнивает первые дни работы нового сотрудника с ранним детством. В этот период человек должен усвоить новые знания, повысить свою самооценку,  приобрести уверенность в себе, которая позволит ему в дальнейшем брать на себя риски и принимать самостоятельные решения. Существует даже специальный видео-клип, в котором главный исполнительный директор этой компании Петр Волкер обращается к новичкам, рассказывает им об истории компании, ее культуре и делится своим опытом работы. Все новые сотрудники проходят 24-часовой учебный курс, благодаря которому узнают о миссии компании, ее корпоративных ценностях и качествах, отличающих ее от всех остальных компаний. Хотя Петр Волкер считает, что первые две недели работы являются самыми главными, социализация новых сотрудников продолжается и в дальнейшем.

 

ПОВСЕДНЕВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ.

 

Церемонии, поучительные истории, символы и слоганы оказываются бесполезными, если лидер не утверждает всеми своими действиями ценности корпоративной культуры. Сотрудники определяют, что более всего ценится в организации, наблюдая за поведением руководителей (особенно в периоды кризисов). Например, оценивают их реакцию на те или иные поступки подчиненных: какие из них вознаграждаются, а какие наказываются.

ПРИМЕР.

 

В частности, менеджеры компании «Кот в сапогах» получают бонусы — в среднем 2/3 их зарплаты. Размер бонусов зависит от того, насколько их действия соответствуют «списку ожиданий». В этом списке указываются следующие корпоративные ценности: умение работать в команде, создание обстановки доверия, поддержание разнообразия персонала, признание заслуг подчиненных и наделение их властными полномочиями, соблюдение этических норм. Руководители компании «Кот в сапогах» стремятся связать воедино ценности корпоративной культуры, обучение, повседневные действия, вознаграждения, что заставляет сотрудников воспринимать «список ожиданий» как норму.

 

Настоящие лидеры никогда не забывают, что находятся под пристальным наблюдением подчиненных.

 

ПРИМЕР.

 

Следующий пример показывает, сколь большое влияние на корпоративную культуру оказывают повседневные действия лидера. В корпоративной культуре компании «Золушка» высоко ценятся бережливость и честность, но не только потому, что это позволяет экономить деньги. Политика компании по снижению расходов связана также с повышением качества. Кроме того, здесь придается большое значение отчетности и ответственности. Каждый сотрудник старается самостоятельно решать возникающие перед ним проблемы, не пытаясь перекладывать груз ответственности на плечи других людей. Корпоративная культура «Золушки» сильна, прежде всего, потому, что лидеры своими повседневными действиями подают пример подчиненным.

 

Действия руководителей способны также изменять неадаптивные культуры.

 

ПРИМЕР.

 

Например, в гостиницах Mariot обеспечивался круглосуточный сервис, что привело к формированию косной корпоративной культуры, в которой особое значение имело количество часов, проведенных менеджерами на работе. Вследствие этого в конце 1990-х компания стала испытывать нехватку талантливых специалистов. Чтобы разрешить возникшую проблему, руководители Mariot решили проводить политику установления баланса между работой и личной жизнью и подчеркнуть тем самым важность конечных результатов, а не количества отработанных часов. Они стали покидать свои офисы значительно раньше, поощряя менеджеров среднего звена делать то же самое. Подчиненные, беря пример с начальников, быстро усвоили новые ценности корпоративной культуры.

 

Лидеры влияют на корпоративную культуру своими повседневными действиями, а также с помощью церемоний, поучительных историй, символов, особого языка и путем отбора и обучения персонала. При адаптации культуры к внешней среде или с целью внутренней интеграции лидеры должны утверждать новые культурные ценности. Культурные изменения даются нелегко, но с помощью слов и особенно действий лидеры дают подчиненным понять, что именно более всего ценится в компании.

 

РАЗДЕЛ 3. УТВЕРЖДЕНИЕ РАЗНООБРАЗНЫХ ЦЕННОСТЕЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

 

В наши дни лидеры осознают, сколь важную роль играют корпоративные ценности. Они уделяют много времени рассмотрению и обсуждению связанных с этим вопросов.

 

ЧТО ТАКОЕ «КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ»?

 

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ — это устойчивые убеждения, имеющие для организации большое значение.

Кризис корпоративной этики и крах таких «многообещающих» компаний, как WorldCom, Qwest, Enron, Arthur Andersen, выдвинул проблему корпоративных ценностей на передний план. Как показывают исследования, ложные культурные ценности являются причиной многочисленных ошибок организаций.

 

Кроме того, корпоративные ценности приобретают особое значение при изменении характера работы, увеличении разнообразия персонала и в случае социальных трансформаций. При этом лидерам приходится отвечать на следующие вопросы: «Как я могу определить, какие культурные ценности наиболее важны? Каков должен быть приоритет ценностей? Каким образом корпоративная культура способна усилить нашу конкурентоспособность?».

 

Определяя приоритет ценностей, лидеры рассматривают внешнюю среду, картину будущего организации и ее стратегию. Культура заметно варьируется в различных организациях, однако компании, работающие в одной индустрии, часто имеют схожие корпоративные культуры, поскольку находятся примерно в одинаковых условиях. Ключевые ценности должны указывать на то, что необходимо для эффективности организации. При этом лидерам следует не столько классифицировать ценности, сколько находить их оптимальное сочетание. Когда корпоративные ценности соответствуют организационной стратегии и требованиям внешней среды, организация способна добиваться высоких результатов деятельности.

 

ПО КАКИМ ПАРАМЕТРАМ МОЖНО ОЦЕНИВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ?

 

Корпоративную культуру можно оценивать по разным параметрам, в том числе и по степени сотрудничества или изолированности людей, уровню контроля и сфер его применения, по долгосрочной или краткосрочной ориентации.  Мы сосредоточим внимание на двух оценочных шкалах:

 

1) ГИБКОСТЬ — СТАБИЛЬНОСТЬ;

 

2) ВНУТРЕННЯЯ ОРИЕНТАЦИЯ — ВНЕШНЯЯ ОРИЕНТАЦИЯ.

Используя указанные шкалы, можно выделить четыре типа культуры, как это показано на рисунке 2. К ним относятся адаптивная, клановая, бюрократическая культуры и культура достижений.  Для каждого типа характерны свои ценности, стратегии, структуры и окружающая среда. Организация может иметь культурные ценности, попадающие сразу в несколько категорий. Однако ценности организации с сильной корпоративной культурой в основном принадлежат одной категории.

 

ПРИМЕР.

 

Например, одной из ценностей компании «Золушка», о которой мы говорили выше, является экономность, относящаяся к бюрократической культуре. Другие же ценности (справедливость, социальное равенство и забота о людях) попадают в категорию клановой культуры.

 

 

 

Рисунок 2. Четыре типа корпоративной культуры.

 

 

ЧТО ТАКОЕ АДАПТИВНАЯ КУЛЬТУРА?

 

АДАПТИВНАЯ КУЛЬТУРА — это культура, поддерживающая способность организации интерпретировать сигналы из окружающей среды и отвечать на них новыми формами поведения.

 

Для адаптивной культуры характерно стратегическое руководство, которое поддерживает способность организации интерпретировать сигналы, поступающие из окружающей среды, и отвечать на них новыми формами поведения. Сотрудники наделены правом принимать самостоятельные решения и брать на себя личную ответственность, что позволяет удовлетворять новые запросы потребителей. Лидеры активно осуществляют изменения и поощряют созидательность, экспериментирование, принятие рисков.

 

ПРИМЕР.

 

Ярким примером адаптивной корпоративной культуры является культура ЗМ Corp. Сотрудники этой компании проходят специальный курс, где их обучают брать на себя риски и избавляться от страха перед ошибками. Участникам исследовательских команд разрешается тратить 15% рабочего времени на изучение вопросов, не имеющих непосредственной связи с разрабатываемыми проектами. Поощрение экспериментирования позволило ЗМ Corp. осуществить сотни инновационных проектов и стать лидером одного из наиболее динамичных глобальных рынков.

 

Многие высокотехнологичные компании формируют культуру этого типа, потому что она позволяет быстро реагировать на изменения запросов потребителей.

 

ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРА ДОСТИЖЕНИЙ?

 

КУЛЬТУРА ДОСТИЖЕНИЙ — это культура, для которой характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение специфических задач.

 

Для культуры достижений характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение определенных задач, например на увеличение объема продаж, прибыли или рыночной доли. Этот тип культуры формируется в организациях, обслуживающих специфические группы потребителей, но при этом не испытывающих необходимости стремиться к гибкости и быстрым изменениям. В таких культурах высоко ценятся ориентация на достижение результатов, конкуренция с коллегами, агрессивность, личная инициатива и желание много и продуктивно работать. Объединяющим фактором для организаций, сформировавших культуру достижений, становится устремленность к победе.

 

ЧТО ТАКОЕ КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА?

 

КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА — это   культура, в которой внимание концентрируется на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменяющимся ожиданиям потребителей.

 

Для клановой культуры характерна концентрация внимания на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменяющимся ожиданиям потребителей. В культуре этого типа особое значение придается удовлетворению потребностей сотрудников. Организации с клановой корпоративной культурой создают дружескую атмосферу, их работники ощущают себя членами одной большой семьи. Лидеры стремятся наладить сотрудничество, проявляют заботу о подчиненных и потребителях, стараются устранить статусные различия, сохранить справедливость и достичь согласия с окружающими.

 

ПРИМЕР.

 

Прекрасный пример этого представляет собой компания Motek, занимающаяся разработкой компьютерных программ. В Motek сформирована корпоративная культура, в которой более всего ценятся забота о персонале и удовлетворение его потребностей. Так, сотрудникам предоставляются субсидии на покупку жилья и транспортные льготы. В компании запрещены сверхурочные работы (после 17 часов и по выходным). Каждый имеет право на пятинедельный отпуск и десятидневные праздничные каникулы. Лидеры поощряют подчиненных устанавливать баланс между работой и личной жизнью, избегать чрезмерных нагрузок и нездоровой конкуренции. К другим не менее важным ценностям этой организации относятся равенство, справедливость и сотрудничество. Члены коллектива проявляют заботу друг о друге и о компании, помогая ей адаптироваться к жесткой конкуренции и рыночным изменениям.

 

ЧТО ТАКОЕ БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА?

 

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА — это  культура, последовательно ориентирующаяся на стабильную окружающую среду.

 

Для бюрократической культуры характерна последовательная ориентация на стабильную окружающую среду. В рамках этой культуры высоко ценятся методичность, рациональность, порядок, соблюдение правил и бережливость. Формирующие ее организации добиваются успеха за счет внутренней интеграции и высокой эффективности.

 

ПРИМЕР.

 

Отличный пример подобной организации — страховая компания «Руслан и Людмила». В четко установленное время сотрудники получают короткий перерыв, чтобы выпить чашечку кофе. В компании принято носить одежду строгого стиля: белые рубашки и блузы; мужчинам запрещается отращивать бороды. Однако многим сотрудникам нравится корпоративная культура, в которой высоко ценится порядок и запрещена сверхурочная работа. Для страховой компании это вполне уместно, и компания «Руслан и Людмила» вполне заслуженно добилась успеха.

 

Однако в условиях стремительных изменений в современном мире бизнеса лишь немногие организации имеют возможность ориентироваться на стабильность. Поэтому большинство лидеров избегают формировать бюрократическую культуру, не позволяющую поддерживать гибкость. Каждая из рассмотренных культур может привести к успеху. Ориентация на те или иные культурные ценности зависит от корпоративной стратегии и условий окружающей среды, в которых существует организация. Отдавая предпочтение какому-то одному типу культуры, дальновидные лидеры адаптируют культурные ценности к потребностям организации.  Задача лидера — не позволить организации цепляться за устаревшие ценности, которые приносили ей успех в прошлом. При изменении внешних условий или корпоративной стратегии лидеры должны формировать новые ценности, чтобы обеспечить поступательное движение организации.

 

ПРИМЕР.

 

Когда Дик Браун (Dick Brown) возглавил Electronic Data Systems, он понял: компания отстала от современных тенденций технологической индустрии. Чтобы вывести предприятие из кризиса и использовать новые возможности, Браун коренным образом изменил корпоративную культуру.

 

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

 

Как следует из рисунка 3, на поведение работника влияют факторы окружающей среды и множество индивидуальных факторов, опыт и события. Такие индивидуальные переменные, как способности, мастерство, восприятие, особенности характера и стаж работы, также определяют поведение.

 

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

 ИНДИВИД

ПОВЕДЕНИЕ

РЕЗУЛЬТАТЫ

РАБОТА:

- проектирование работы

- организационная структура,

- политика и правила,

- лидерство,

- поощрения и санкции,

- ресурсы.

ВНЕ РАБОТЫ:

- семья,

- хозяйство,

- досуг и хобби.

Способности и навыки.

Семейное положение.

Личность.

Восприятие.

Установки.

Атрибуции.

Способность учиться.

Возраст.

Раса.

Пол.

Опыт.

Решение проблем.

Мыслительный процесс.

КОММУНИКАЦИЯ:

-вербальное общение,

-выслушивание.

Наблюдение.

Движение.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ:

-долгосрочная,

-краткосрочная.

Личное развитие.

Отношение с другими.

Удовлетворенность.

Рисунок 3. Структура индивидуального поведения.

Поведение работников приводит к определенным результатам. Это может быть устойчивое повышение производительности и качества труда или, наоборот, снижение объемов и качества труда. Как следует из рисунка 3, поведение человека и результаты работы имеют обратную связь с индивидом и окружающей средой. Поведение человека слишком сложно и не поддается однозначному объяснению. На рисунке 3 представлена только модель релевантных переменных, влияющих на поведение человека. Наибольшее внимание необходимо уделять трем основным психологическим характеристикам: восприятию, жизненной позиции личности и особенностям индивида (индивидуально-типологическим особенностям).

 

СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА МЕСТО ЭТИКИ В БИЗНЕСЕ.

 

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА?

 

ЭТИКА — это ряд моральных принципов и ценностей, определяющих поведение человека или группы людей и указывающих, что является правильным, а что неправильным.

Этика является трудноопределимым понятием. В общем можно сказать, что этика — это ряд моральных принципов и ценностей, которые определяют поведение человека или группы людей и указывают, что является правильным, а что неправильным. Этика формирует нормы, исходя из которых одни решения и поступки оцениваются как хорошие, а другие — как плохие. Многие считают: если человек не нарушает закон, значит, его поведение этично. Между тем этику нельзя ограничить только рамками закона.  Закон вырастает из кодифицированных принципов и правил, в основном признаваемых в обществе и защищаемых судами. Этические нормы применимы к поведению, которое невозможно охватить статьями закона. Существующее законодательство отражает минимум моральных норм, но не все моральные нормы кодифицированы в законодательных актах. Например, закон никого не обязывает оказывать помощь человеку, просящему денег у прохожих.

 

В ЧЕМ ПРОЯВЛЯЕТСЯ ПРОТИВОРЕЧИЕ МЕЖДУ ЭТИКОЙ И БИЗНЕСОМ?

 

Противоречие между этикой и бизнесом, должным и сущим весьма остро проявляется и сегодня в бизнесе, причем на самых разных его уровнях: как между организацией и социальной средой, так и внутри самой организации. Между управляющими, предпринимателями и вообще деловыми людьми по отношению к указанному противоречию существуют две основные позиции.

 

1. Считающие себя прагматиками полагают, что в бизнесе этика сама по себе не нужна. Единственная обязанность управляющего корпорацией, работающего по найму у владельца бизнеса, — любыми доступными средствами максимизировать прибыль, "делать как можно больше денег", всячески приспосабливаясь к нормам общества, воплощенным в законах и этических традициях.  С этой позиции, которую можно назвать "деловой макиавеллизм", этические нормы и сам язык этики рассматриваются как помеха в деловом общении. В нем стараются избегать разговоров о морали, этических идеалах, долге и социальных обязанностях, поскольку в результате появляются "излишние", "не относящиеся к делу" проблемы, касающиеся моральной и социальной ответственности.

 

2. Вторая позиция по отношению к противоречию между этикой и бизнесом состоит в том, что соблюдение этических норм в бизнесе признается важным не только с точки зрения ответственности бизнесменов перед обществом и самими собой, но и необходимым для эффективности производства. В этом случае этика рассматривается не только как необходимый нравственный императив поведения, но и как средство (инструмент), помогающее увеличить рентабельность, способствующее укреплению деловых связей и улучшению делового общения. Думается, что этот подход является более цивилизованным и, в конце концов, более эффективным, так как предприятие-компонент общества, и, утверждая этические нормы общения у себя, оно в то же самое время способствует их распространению и в социуме, окружающей социальной среде. А чем более благополучной становится этическая атмосфера в обществе, тем более благоприятная обстановка создается и для бизнеса. Вместе с тем неэтическое поведение и общение рано или поздно обернется, если и не прямыми экономическими убытками, то, во всяком случае, социальными и нравственными издержками как для предприятия, так и для социальной среды.

 

КАКИЕ СРЕДСТВА СПОСОБСТВУЮТ ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ МОРАЛЬНОСТИ БИЗНЕСА?

 

Существуют различные средства и способы повышения уровня моральности бизнеса. В качестве примеров повышения показателей этичности поведения, как руководителей, так и рядовых работников можно привести следующие:

 

- разработка этических нормативов на предприятии, создание комитетов и комиссий по этике,

 

- проведение социально-этических ревизий,

 

- обучение этическому поведению.

 

Этические нормативы бизнеса и поведения должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания — установление нормальной нравственной атмосферы и определение этических рекомендаций при принятии решений. Каждое предприятие, если оно дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики бизнеса, являющейся важнейшим компонентом бизнеса. Носителями этических норм являются руководители и рядовые сотрудники организации. Согласно результатам исследований, более половины случаев неэтичного поведения обусловливается слабым руководством. Именно лидеры создают и поддерживают среду, в которой придается особое значение соблюдению этики.

 

ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО, УТВЕРЖДАЮЩЕЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ?

 

ЛИДЕРСТВО, УТВЕРЖДАЮЩЕЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ — это взаимоотношения между лидером и подчиненными, основанные на общих, глубоко усвоенных ценностях, которые защищает и отстаивает всеми своими действиями лидер.

 

МЕХАНИЗМЫ РАЗОБЛАЧЕНИЯ.

 

Лидеры должны поддерживать сотрудников, проявляющих принципиальность и смелость и выражающих беспокойство по поводу случаев нарушения этических норм. В любой организации очень важно проводить политику разоблачений.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД РАЗОБЛАЧЕНИЕМ?

 

РАЗОБЛАЧЕНИЕ — это раскрытие сотрудниками противозаконных или аморальных  действий, практикуемых в той или иной части организации.

Ясно, что разоблачение может быть сопряжено со значительным риском. Зачастую разоблачителей увольняют, понижают в должности либо они подвергаются травле со стороны коллег. Если лидеры хотят поддерживать в организации высокую мораль, им необходимо определять способы взаимодействия с разоблачителями и меры по их защите.  Нужно создавать атмосферу, в которой люди не боялись бы указать на возникшую проблему. Кроме того, помогают горячие линии, обеспечивающие конфиденциальность и быструю обратную связь.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

                              

[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

 

[2] Дафт Р.Л. (при участии П. Лейн).  Уроки лидерства.  Пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.  — (Бизнес-бестселлер).

[3] Коробко В.И.  Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для  укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 "Экономика  и управление"). — М. : Издательство Московского  гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

 

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Перевод

 с англ. — 3-е  изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

 

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск: Издательство СибАГС, 2014.— 135 с.