Теория управления

 

Лекция 6

 

Тема лекции: «Организационные структуры управления»

Разделы лекции:

 

1. Управленческий труд. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Понятие организационной структуры управления. Типы, виды организационных структур и принципы их построения.

3. Процесс проектирования организационной структуры.

РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ И ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА.

 

В любой организации существует две внутренние формы распределения труда:

 

- разделение труда на составляющие элементы, которые в своей совокупности представляют общую трудовую деятельность (горизонтальное разделение труда);

 

- отделение деятельности по координированию действий от самих действий, то есть отделение деятельности по координации работы других людей, участвующих непосредственно в  трудовом процессе (вертикальное разделение труда). Эта часть общественного труда называется управленческим трудом.

 

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД?

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной координированной деятельности, как  отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА?

 

Управленческий труд имеет следующие специфические особенности:

 

- УМСТВЕННЫЙ ТРУД РАБОТНИКОВ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ.

 

Он разделяется на три вида деятельности:

 

- организационно-административную и  воспитательную (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

 

- аналитическую и конструктивную (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

 

- информационно-техническую (документальные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);

 

- УЧАСТИЕ В СОЗДАНИИ МАТЕРИАЛЬНЫХ БЛАГ НЕ ПРЯМО, А ОПОСРЕДОВАННО (косвенно, через труд других лиц);

 

- ПРЕДМЕТ ТРУДА — ИНФОРМАЦИЯ;

 

- СРЕДСТВА ТРУДА  — ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И  ВЫЧИСЛИТЕЛЬНАЯ ТЕХНИКА;

 

-  РЕЗУЛЬТАТ ТРУДА — УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?

 

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - это качественная и количественная дифференциация и  специализация трудовой деятельности. Другими словами, это разделение общего производственного процесса на  частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

 

ПО КАКИМ ПРИЗНАКАМ ПРОИЗВОДИТСЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?

 

Труд по  горизонтали разделяется по следующим признакам:

 

- ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ,

 

- ТОВАРНО-ОТРАСЛЕВОМУ,

 

- КВАЛИФИКАЦИОННОМУ.

 

ЧТО ПРЕДПОЛАГАЕТ ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?

 

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА предполагает специализацию работников по видам их деятельности.

 

С ЧЕМ СВЯЗАН ТОВАРНО-ОТРАСЛЕВОЙ ПРИЗНАК РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА?

 

ТОВАРНО-ОТРАСЛЕВОЙ ПРИЗНАК связан со  специализацией и  ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур (осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины, специализация продавцов по продаже одного какого-либо товара и т. п.).

 

ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТ КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ПРИЗНАК РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА?

 

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ПРИЗНАК подразумевает выполнение сложной работы работником соответствующей квалификации. В этом случае нельзя нарушать принцип, согласно которому работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации, так как это повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?

 

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - это функция управления, отражающая целенаправленное координирование и  интегрирование деятельности всех элементов организации, то есть кто-то должен взять на себя обязанности и ответственность за руководство организацией в целом в процессе достижения целей организации; определить круг обязанностей подчиненных; планировать, организовывать, мотивировать, контролировать все структуры и  звенья организации. В  такой работе всегда присутствуют два момента: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ (подготовка и принятие решений) и ВОЛЕВОЙ (проведение их в жизнь).

 

ПО КАКИМ ОСНОВНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?

 

Вертикальное разделение труда осуществляется по  следующим основным направлениям:

 

- ОБЩЕЕ РУКОВОДСТВО — выработка и проведение в жизнь главных стратегических, перспективных направлений деятельности организации;

 

- ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО  — разработка и  внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

 

- ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности предприятия, внедрение хозяйственного расчета и  обеспечение его рентабельной работы;

 

- ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — составление и доведение до коллективов и  отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом и качеством производственного процесса;

 

- УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ресурсов организации.

 

В процессе управления организацией в зависимости от функциональной роли исполнителей выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

 

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Руководители принимают решения по  важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

 

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В  их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

 

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

 

КАКОВА ИЕРАРХИЯ УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В ВЕРТИКАЛЬНОМ РАЗДЕЛЕНИИ ТРУДА?

 

Вертикальное разделение труда предполагает строгую иерархию уровней управления:

 

- ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным, учредительным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа аппарата управления (АУ) обеспечивает интересы и  потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и  способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве выделяют два подуровня: полномочное управление и общее руководство;

 

- РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение конкретных заданий до подразделений и  отделов, а  также за их выполнение. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав крупной организации, начальники функциональных отделов;

 

- НИЗШИЙ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ представлен младшими начальниками. Это руководители, стоящие непосредственно над рабочими и  другими исполнителями. Ими могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

 

На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и  исполнительские функции. Однако, с повышением уровня руководства, удельный вес исполнительских функций понижается:

 

на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на  среднем  — 50%; на низшем — около 70%.

 

Вертикальное разделение труда предполагает наличие субъекта управления (управляющая система) — органа (либо лица), осуществляющего управляющее действие, направленное на  объект управления (управляемая система) — отдельную структуру организации либо организацию в целом.

 

РАЗДЕЛ 2. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. ТИПЫ, ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ПРИНЦИПЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ.

 

Организационная структура управления (система управления) представляет собой совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности (иерархии) и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и  управляемой подсистемами. Она направлена на четкую взаимосвязь между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

 

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

 

- звенья (отделы);

 

- уровни (ступени);

 

- управление и связи (горизонтальные и вертикальные).

 

ЧТО ТАКОЕ ЗВЕНЬЯ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Звенья управления  — структурные подразделения, а  также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или часть их (менеджеры). Связи между отделами носят горизонтальный характер.

 

ЧТО ТАКОЕ УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Уровни управления — совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в  системе управления организацией.

 

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по принципу иерархии:

 

Президент — Вице-президент — Директора служб — Начальники цехов — Старшие мастера (мастера) — Бригадиры.

 

КАК МОЖНО КЛАССИФИЦИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Хотя организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, их можно классифицировать следующим образом:

 

- организационно-правовые формы организации;

 

-организационные формы;

 

-по функциональному назначению.

 

ПО КАКИМ ТИПАМ КЛАССИФИЦИРУЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ?

 

Организационные формы организаций классифицируют по двум типам:

 

1) единичные организационные формы: предприятия или организации, в  которых среди учредителей не более одного юридического лица. Например, небольшие строительные фирмы, мастерские и т. д.;

 

2) объединения на  основе либо принципа кооперации, либо концентрации.

 

Укажем некоторые организационные формы.

 

АССОЦИАЦИЯ — объединение организаций по технологическому признаку.

 

БАНК-ЭМИТЕНТ — банк, выпускающий в обращение денежные знаки, ценные бумаги, платежно-расчетные документы.

 

БАНК-КОРРЕСПОНДЕНТ — банк, выполняющий на основе корреспондентских договоров поручения другим банкам по  платежам и  расчетам через специальные открытые счета.

 

ИПОТЕЧНЫЙ БАНК — банк, выдающий долгосрочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земля, строения), а также выпускающий закладные листы, обеспечиваемые заложенной недвижимостью.

 

БИРЖА  — государственная или частная организация, предоставляющая помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с  ценными бумагами или товарами, получающая за это комиссионные от  сделок и накладывающая определенные ограничения на торговлю. Биржа организует оптовую торговлю массовыми товарами, имеющими устойчивые и четкие качественные параметры (товарная биржа), или систематические операции по  купле-продаже ценных бумаг, золота, валюты (фондовая биржа).

 

ДЖОББЕР — фирма, скупающая отдельные крупные партии товаров для быстрой перепродажи.

 

КАРТЕЛЬ  — долговременное договорное объединение ряда организаций, выполняющее функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в картель организации не теряют юридической, финансовой и  другой самостоятельности при решении своих уставных задач.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАРТЕЛЕЙ?

 

Основные направления деятельности картелей:

 

- разграничение рынков сбыта;

 

- согласование политики цен;

 

- установка квот на куплю-продажу;

 

- лицензирование деятельности;

 

- соблюдение условий найма персонала и др.

 

Например, Международный стальной картель, созданный в 1926 году, подчинил своему контролю практически весь мировой рынок стали.

 

КОНСОРЦИУМ  — долговременное договорное объединение ряда однородных организаций. Особенностью консорциума является то, что он выступает как единое целое с другими партнерами, при этом каждая его организация в отдельности не теряет своей фирменной независимости, управления и характера деятельности. Консорциумы могут состоять из организаций одной страны или различных стран. Могут быть консорциумы банков, консорциум организаций по  производству и  реализации программного обеспечения и др.

 

ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ СОЗДАЮТСЯ КОНСОРЦИУМЫ?

 

Консорциумы создаются для:

 

- размещения займов;

 

- осуществления единого капиталоемкого промышленного проекта;

 

- проведения эмиссионных операций.

 

КОНЦЕРН  — долговременное договорное объединение ряда организаций транспорта, промышленности, банков, рекламных агентств и других для формирования системной технологической цепи: производство — сбыт — производство — сбыт. Руководящим органом выступает обычно самая крупная организация этой системы. Каждая входящая организация сохраняет свою юридическую, финансовую и  коммерческую самостоятельность при решении своих уставных задач, не связанных с деятельностью концерна. Синонимом термина «концерн» является термин «группа», например группа Моргана (США).

 

КОРПОРАЦИЯ — аналог акционерного общества.

 

СИНДИКАТ  — объединение предприятий, которое берет на  себя осуществление всей коммерческой деятельности при сохранении производственной и  юридической самостоятельности входящих в  него предприятий, но потере ими коммерческой независимости. Объединение организаций осуществляется на базе договорных соглашений.

 

ТРЕСТ  — долговременное договорное объединение ряда организаций, при котором входящие в него организации теряют свою производственную, финансовую и коммерческую самостоятельность. Трест может объединять как разнородные, так и  однородные организации. Например, стальной трест, маргарино-жировой трест, инвестиционный трест. Руководство трестом сосредоточено в  единой структуре (правлении, директорате, холдинговой компании и т. п.).

 

Например, в 1901 году Морган создал в США «Стальной трест», объединив крупнейшие металлургические предприятия США.

 

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ГРУППА  — объединение типа концерна, взятое под опеку государством на определенный срок, чтобы создать мощную базу для удовлетворения стратегических потребностей общества. Например, в  электронной или оборонной технике, в  товарах повышенного спроса.

 

ХОЛДИНГ-КОМПАНИЯ (ХК) — акционерное общество, владеющее контрольным пакетом акций юридически самостоятельных банков и  небанковских фирм с  целью осуществления контроля над их операциями.

 

КАК КЛАССИФИЦИРУЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ?

 

По функциональному назначению организации классифицируют следующим образом.

 

ФАКТОРИНГОВЫЕ ФИРМЫ (ФАКТОР-ФИРМЫ).

 

Основная технология факторинга: фактор-фирма покупает у своих клиентов неоплаченные их контрагентами счета; в течение двух-трех дней она оплачивает им от 70 до 90% требований в виде аванса; оставшиеся 10–30% клиент получает после того, как к фактор-фирме поступят оплаченные счета от контрагентов.

 

Обычно фактор-фирма является дочерней или зависимой фирмой какого-либо банка. Ставка фактор-фирмы составляет от 0,5 до 1,5% суммы счетов. Факторинг снижает риск маркетинговой деятельности на внешних рынках, в особенности для малых и средних предприятий.

 

ИНЖИНИРИНГОВЫЕ ФИРМЫ.

 

Инжиниринг — это предоставление услуг клиенту при строительстве промышленных и других объектов.

 

Цикл инжиниринга состоит из этапов:

 

- определение целесообразности проекта;

 

- корректировка проекта относительно местности;

 

- помощь в подготовке персонала;

 

- подготовка торгов на инженерно-строительные работы;

 

- наблюдение и консультации во время эксплуатации объекта после сдачи.

 

Инжиниринговые фирмы объединены в два международных союза  — Европейский комитет инженерно-консультационных фирм и Международную федерацию инженеров-консультантов.

 

По роду деятельности можно выделить фирмы:

 

- инженерно-строительные;

 

- инженерно-консультационные;

 

- инженерно-исследовательские;

 

- консультанты по организации и управлению.

 

ЛИЗИНГОВЫЕ ФИРМЫ.

 

В международном лизинге выделяют два вида сделок:

 

- прямой зарубежный лизинг (договор между юридическими лицами);

 

- лизинг через зарубежные филиалы (лизинговые сделки зарубежных филиалов с местными арендаторами).

 

Лизинговые фирмы обычно представляют интересы банковских структур.

 

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.

 

В зависимости от характера связей между структурными подразделениями организации различают следующие основные (базовые) типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), матричную.

 

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

 

Данная организация — одна из простейших и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При линейном руководстве каждое звено и каждый подчиненный имеют одного линейного руководителя, что отражает принцип соответствия распорядительства и подчинения теории организации. Суть принципа состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (поскольку тот, другой, — начальник «моего» начальника). Схематично линейная структура организации представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
Начальник цеха 1		Начальник цеха 2		Начальник цеха 3
Старший мастер		Старший мастер		Старший мастер
Мастер участка 1	Мастер участка 2	Мастер участка 3	Мастер участка 4	Мастер участка 5	Мастер участка 6

 

 

 

Рисунок 1. Схема линейной организационной структуры управления.

 

На рисунке 2 представлен вариант линейной организационной структуры управления, построенной по принципу «результат — треугольник».

 

 

 

 

Рисунок 2. Схема линейной организационной структуры управления по принципу

«результат — треугольник».

 

При филиальной структуре организации и  при необходимости соблюдения конфиденциальности в  деятельности подразделений организации для малых и  средних предприятий хорошо зарекомендовала себя линейная организационная структура, построенная по принципу «колесо» (рисунок 3).

 

 

 

Рисунок 3. Схема линейной организационной структуры управления по принципу «колесо».

 

В  структуре «колесо» вся информация проходит только через высшего руководителя, расположенного на  оси «колеса». В  схеме не  указана обратная связь. Линейная схема хорошо работает в  небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также при большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.

 

Линейная организационная структура управления имеет как положительные стороны, так и недостатки.

 

КАКОВЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЛИНЕЙНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Положительные стороны:

 

- единство и четкость распорядительства;

 

- согласованность действий исполнителей;

 

- простота управления (один канал связи);

 

- четко выраженная ответственность;

 

- оперативность в принятии решений;

 

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

 

КАКОВЫ НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Недостатки:

 

- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

 

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

 

- перегрузка информацией, множество контактов с  подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

 

- затрудненная связь между инстанциями;

 

- концентрация власти в управляющей верхушке.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

 

ЧЕМ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ?

 

Она характеризуется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Специалисты одного профиля, как правило, объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. д. При этом общая задача управления делится по функциональному признаку, начиная со среднего звена (рисунок 4).

 

 

 

 

Рисунок 4. Схема функциональной организационной структуры управления.

 

В структурах управления малых и средних предприятий со стабильными видами продукции и  рынком, имеющими четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников, хорошо зарекомендовала себя схема «круг» (рисунок 5).

 

 

 

 

Рисунок 5. Схема «круг» функциональной организационной структуры управления.

 

Таким образом, вместо универсальных менеджеров в  линейной организационной структуре управления, которые должны выполнять все функции управления, в  функциональной структуре появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих только за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

 

Функциональная организационная структура имеет положительные стороны и недостатки.

 

КАКОВЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Положительные стороны:

 

- высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

 

- освобождение линейных менеджеров от  решения некоторых специальных вопросов;

 

- стандартизация, формализация и  программирование процессов;

 

- исключение дублирования и  параллелизма в  выполнении управленческих функций;

 

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

 

КАКОВЫ НЕДОСТАТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Недостатки:

 

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

 

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

 

- появление тенденций чрезмерной централизации;

 

- длительность процедур принятия решений;

 

- относительно застывшая организационная форма, плохо peaгирующая на изменения.

 

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

 

Она предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в  форме отделов или групп (финансовый отдел, плановый отдел, маркетинг и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.

 

В  данном случае функциональные структуры подразделения находятся в  подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Пример линейно-функциональной организационной структуры представлен на рисунке 6.

Юридическая служба	Генеральный директор	Сектор социологических исследований
Технический директор	Заместитель директора по экономике	Заместитель директора по маркетингу
Подразделения	Подразделения	Подразделения

 

Рисунок 6. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления.

 

Линейно-функциональная организационная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

 

КАКОВЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Положительные стороны:

 

- более глубокая подготовка решений и  планов, связанных со специализацией работников;

 

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

 

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

 

КАКОВЫ НЕДОСТАТКИ СТОРОНЫ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Недостатки:

 

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;

 

- недостаточно четкая ответственность, так как  готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

 

- хорошо развитая система взаимодействия по  вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

 

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

 

Эта организационная структура представляет собой совмещение линейной и программно-целевой структур.

 

Программно-целевая структура направлена на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

 

Матричная структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных связей. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей.

 

В основе матричной структуры лежит применяемая на многих малых и средних предприятиях структура «звезда», которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей (рисунок 7).

 

 

 

 

Рисунок 7. Схема «звезда» матричной организационной структуры управления.

 

При разработке матричной организационной структуры управления основное внимание концентрируется не  столько на  совершенствовании отдельных подразделений, сколько на  интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Руководители программ отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и  ресурсов, относящихся к  конкретному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за его планирование, особенно за составление графика работ.

 

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

 

При построении матричной организационной структуры управления предприятием по вертикали в соответствии с линейной структурой располагают управление по  функциональному обеспечению проектов (НИОКР, производство, снабжение и т. д.), по горизонтали организуют управление проектами (рисунок 8).

 

 

 

 

Рисунок 8. Матричная организационная структура управления проектами.

 

Матричная организационная структура управления имеет свои положительные стороны и недостатки.

 

КАКОВЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Положительные стороны:

 

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

 

- повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

 

- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

 

- увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и  усиления демократических принципов руководства;

 

- усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

 

- сокращение нагрузки на  руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

 

- повышение личной ответственности за выполнение как программы в целом, так и ее составных элементов.

 

КАКОВЫ НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Недостатки:

 

- сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени их выполнения;

 

- нездоровое соперничество между руководителями программ;

 

- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

 

- трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

 

На рисунке 9 представлена смешанная схема организационных структур. При такой схеме организационного управления средний уровень определяет гибкость организационной структуры, которая является наиболее активной ее частью. Высший и нижний уровни по своей структуре должны быть наиболее консервативны.

 

 

Связи	Уровень управления
Линейно-функциональные связи	Высший уровень управления
Все многообразие связей	Средний уровень управления
Линейная связь	Производство

 

 

 

 

Рисунок 9. Смешанная схема организационных структур.

 

Рассмотренные структуры  — линейная, функциональная, линейно-функциональная и  матричная  — являются базовыми при проектировании конкретной структуры организации и могут быть детализированы и  комбинированы применительно к  конкретному объекту управления.

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации. Таким образом, вновь созданная структура должна наилучшим образом позволять организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и этим удовлетворять потребности клиентов, а также достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

 

Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления.

 

ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТСЯ ПОД ПРОЕКТИРОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ?

 

Проектирование организационной структуры  — это разработка научной, технической, организационной и  других видов документации, использование которой позволяет организации реализовать стоящие перед ней задачи.

 

ИЗ КАКИХ ЭТАПОВ СОСТОИТ ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ?

 

Процесс проектирования организационной структуры состоит из   трех основных этапов:

 

- АНАЛИЗА,

 

- ПРОЕКТИРОВАНИЯ и

 

- ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

 

1 ЭТАП ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ.         Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к  организации. Надо определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев,  характеризующих ее качество. К ним относятся:

 

- принцип распорядительства и  подчинения, исключающий двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

 

- соответствие звеньев управления функциям управления;

 

- принцип четкого функционального разграничения — каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функции других подразделений;

 

- принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами;

 

- принцип соответствия эффективности производства и экономичности — должно быть найдено оптимальное соответствие между эффективностью и затратами;

 

- принцип оптимального сочетания централизации и  децентрализации производства и  управления. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и  исполнителей, но при этом может понизиться активность и ответственность низовых звеньев управления. При децентрализации руководства их  активность повышается;

 

- принцип минимизации ступеней управления  — чем меньше ступеней в организационной структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься и реализовываться управленческие решения;

 

- принцип соответствия прав обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

 

- принцип прямоточности — производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

 

- принцип распространенности контроля  — правильное определение нормы управляемости;

 

- принцип эффективности хозяйственной деятельности  — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

 

В  результате анализа необходимо выявить «узкие» места в  деятельности организации.

 

2 ЭТАП ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ. Проектирование.

 

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы проектирования организационных структур управления в  зависимости, которые можно условно объединить в  следующие четыре группы:

 

1)         метод сравнения и  аналогий использует опыт проектирования структуры управления в аналогичных организациях;

 

2)         экспертный метод базируется на  изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от  поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

 

3)         метод структуризации целей вырабатывает систему целей организации и  ее последующее совмещение с  разрабатываемой структурой. В  этом случае организационная структура управления строится на  основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

 

4)         метод организационного моделирования дает четкие формулировки критериев оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в  разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

 

КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ?

 

В  процессе проектирования организационных структур управления организацией, как  правило, решаются следующие задачи:

 

- определение типа структуры управления;

 

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

 

- численность административно-управленческого персонала;

 

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

 

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

 

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

 

Вместе с  тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к организационным структурам.

 

КАКИЕ ТРЕБОВАНИЯ ПРЕДЪЯВЛЯЮТСЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ УПРАВЛЕНИЯ?

 

ОПТИМАЛЬНОСТЬ. Структура управления признает оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

 

ОПЕРАТИВНОСТЬ. Суть данного требования состоит том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, которые делают ненужной реализацию принятых решений.

 

НАДЕЖНОСТЬ. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

 

ЭКОНОМИЧНОСТЬ. Задача состоит в  том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

 

ГИБКОСТЬ. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

 

УСТОЙЧИВОСТЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от соблюдения принципов проектирования:

 

- целесообразное число звеньев управления и  максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

 

- четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и др.);

 

- обеспечение способности быстрого реагирования на  изменения в управляемой системе;

 

- предоставление полномочий на решение проблем подразделению, располагающему наибольшей информацией по данному вопросу;

 

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

 

В  различных организациях (с учетом специфики их  работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

 

КАКИЕ СТАДИИ ИМЕЕТ ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Таким образом, процесс проектирования организационных структур имеет три стадии:

 

1)         АНАЛИТИЧЕСКУЮ (изучение существующей практики и  требований к построению организационных структур);

 

2)         ПРОЕКТНУЮ (проектирование, то есть моделирование, структуры управления);

 

3)         ОРГАНИЗАЦИОННУЮ (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

 

3 ЭТАП ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ. Оценка эффективности организационной структуры проводится по степени ее совершенства (эффективность управления, конечные результаты ее деятельности и др.).

 

В любой сфере человеческой деятельности, будь это материальное или духовное производство, ключевым фактором, оправдывающим или отрицающим конкретные формы и методы этой деятельности, является ее эффективность. Термин «эффективность» произошел от латинского «effectivus» – достигающий определенного эффекта,  нужного результата, действенные меры.

 

В целом, эффективность - это интегральная и  структурированная характеристика деятельности  организации, комплексно отражающая успешность этой деятельности, ее соответствие миссии, целям и задачам организации. И как раз многомерность эффективности означает принципиальную невозможность отразить вкладываемое в нее содержание каким-то «одномерным» понятием и показателем.  Отсюда огромное количество мнений о том, что следует включать в понятие «эффективности», а также о том,  какие факторы на нее влияют.

В управленческой литературе различаются следующие  аспекты эффективности организации:

- ВНУТРЕННЯЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними  ресурсами (затратами и капиталом);

 

- ВНЕШНЯЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ – эффективность с точки  зрения использования внешних возможностей организации;

 

- ЦЕЛЕВАЯ, или СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ отражает  меру достижения целей организации;

- ЗАТРАТНАЯ, или ТАКТИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ отражает  экономичность способов преобразования ресурсов в  результате производительной деятельности организации.

 

Довольно  распространенной моделью  оценки  эффективности является следующая схема: «ресурсное обеспечение деятельности - затраты — результат». Характерной чертой этой схемы является выделение роли ресурсного обеспечения, затрат в повышении эффективности управленческой деятельности.

Следует обратить также внимание на модель  эффективной организации, разработанную Р. Лайкертом. По  его мнению, три группы факторов определяют эффективность:

1. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ – формальная структура организации, экономическая структура и  социальная политика, профессионально-квалификационный  состав персонала;

 

2. ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ – человеческие  ресурсы организации, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, способы стимулирования и мотивации деятельности;

3. РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ – рост или падение  производительности  труда  и  прибыли,  степень  удовлетворенности запросов потребителей и др.

Кроме того, особого внимания заслуживает вопрос о  сравнении эффективности деятельности различных организаций. В этом случае необходимо определиться с базой сравнения. Ей могут стать:

 

1. Результаты деятельности организации в предыдущие периоды времени;

 

2. Установленные стандарты, нормы и т.п.;

3. Средние показатели по всему классу организаций.

В целом все подходы к определению сущности эффективности организации можно условно разделить на три  группы, которым соответствуют определенные виды  эффективности (рисунок 10).

1. ПЕРВЫЙ ПОДХОД характеризует организацию как закрытую (замкнутую) систему и, соответственно,  акцентирует свое внимание на частной экономической  эффективности организации.

2. ВТОРОЙ ПОДХОД рассматривает любую социальную систему (организацию) как открытую систему. Данному  подходу соответствует понятие социально-экономической эффективности.

3. Эта два подхода рассматривают так называемую «внешнюю»  эффективность организации, а  ТРЕТИЙ ПОДХОД принципиально  отличается от них тем, что рассматривает внутреннюю  сущность организационной деятельности и, соответственно,  внутреннюю эффективность организации (эффективность  управления.)

 

 

Рисунок 10. Подходы и виды эффективности.

 

Подробно эффективность управления и ее оценку мы рассмотрим на лекции 9  «Оценка эффективности управляемых систем».

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

                              

[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

 

[2] Коробко В.И.  Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для  укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 "Экономика  и управление"). — М. : Издательство Московского  гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Перевод с англ.  — 10-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 752 с.

 

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Перевод

 с англ. — 3-е  изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

 

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск: Издательство СибАГС, 2014.— 135 с.