Теория управления

 

Лекция 5

 

Тема лекции: «Система, принципы и методы управления»

Разделы лекции:

 

1. Основные принципы управления. Управленческий цикл, итеративная модель управления.

2. Система и методы управления. Организационно-административные методы управления.

3. Экономические методы управления. Социально-психологические методы управления.

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ, ИТЕРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

 

ЧТО ТАКОЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ  — это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, имеющие первостепенное значение при постановке практических задач управления.

 

В КАКИЕ ГРУППЫ ОБЪЕДИНЕНЫ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Основные принципы управления в  современных условиях объединяют в  следующие три группы:

 

- ПРИНЦИПЫ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ;

 

- ПРИНЦИПЫ, ОТРАЖАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ МЕНЕДЖЕРА НА  ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ;

 

- ОБЩЕУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ.

 

КАКИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖИТ ГРУППА ПРИНЦИПОВ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

 

Группа принципов технологии управленческой деятельности содержит:

 

-  ПРИНЦИПЫ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ (разделение ответственности или коллективной ответственности; вознаграждение за результат достижения цели; четкость целей и задач);

 

-  ПРИНЦИПЫ СОГЛАСОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (рациональные дисциплинарные требования; единоначалие и коллегиальность; системность и плановость; согласование интересов или приоритет определенных интересов, например интересов потребителей; иерархия власти и ответственности; соблюдение кодексов поведения; рациональные коммуникации);

 

-  ПРИНЦИПЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (умелое разделение труда и специализация; экономичность; оптимальное сочетание централизации и  децентрализации; сочетание прав, обязанностей и  ответственности; демократизация управления; профессионализм и  его постоянное повышение).

 

КАКИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖИТ ГРУППА ПРИНЦИПОВ ВЛИЯНИЯ НА ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ?

 

Группа принципов влияния на поведение работников содержит:

 

- ПРИНЦИПЫ АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКА (состязательность, мотивация, создание благоприятной атмосферы);

 

- ПРИНЦИПЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ (справедливость, лояльность к  работникам, честное отношение и доверие к людям).

 

КАКИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖИТ ГРУППА ОБЩЕУПРАВЛЕНЧЕСКИХ  ПРИНЦИПОВ?

 

Группа общеуправленческих принципов содержит:

 

- СОЦИАЛЬНУЮ НАПРАВЛЕННОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ;

 

- КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ;

 

- ЭТИЧНОСТЬ БИЗНЕСА;

 

- ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ (инновации в управлении);

 

-  НАУЧНОСТЬ;

 

- СВОЕВРЕМЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА  ИЗМЕНЕНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (ситуационность).

 

Рассмотрим некоторые из основных принципов управленческой деятельности.

 

ЧТО ПРЕДПОЛАГАЕТ ПРИНЦИП ОПТИМАЛЬНОГО СОЧЕТАНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ?

 

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость использования, как единоначалия, так и коллегиальности, то есть распределение полномочий при принятии конкретных управленческих решений на каждом уровне управленческой иерархии.

 

ЧТО ПОНИМАЮТ ПОД ЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ?

 

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ  — концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

 

ЧТО ПОНИМАЮТ ПОД ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ?

 

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ  — передача права принятия решений нижнему оперативно-хозяйственному звену (производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью).

 

ЧТО ТАКОЕ ЕДИНОНАЧАЛИЕ?

 

Единоначалие  — это предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения всей полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

 

ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ?

 

КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ  — выработка коллективного решения на  основе мнений руководителей разного уровня и  исполнителей конкретных решений. Она повышает объективность выполняемых решений, их обоснованность и способствует их успешной реализации.

 

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как  правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к  подготовке и  обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

 

КАКИМ ОБРАЗОМ РЕАЛИЗУЕТСЯ ПРИНЦИП СОЧЕТАНИЯ ПРАВ, ОБЯЗАННОСТЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

 

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется в  «единстве команды». Согласно иерархии системы управления каждый менеджер может осуществлять свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и  периодически отчитываться за их  выполнение. Каждая должность в  иерархии правления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и  менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за выполнение возложенных на него задач и определенных функций. Ни один руководитель не  может передавать задание, минуя непосредственного подчиненного.

 

НА ЧЕМ ОСНОВАН ПРИНЦИП ДЕМОКРАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Принцип демократизации управления основан на  корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, направлены на единое административное управление. Одним из способов демократизации управления в  организации является самоуправление, а  в  муниципальном образовании (городском округе)  — местное самоуправление.

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ, ИТЕРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

 

При построении организационной структуры управления применяется системный подход. Организация обладает всеми признаками системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и  единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление.

 

Согласно теории организации (основу которой составляет теория систем) система должна иметь входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и  обратную связь (рисунок 1).

 

Вход	Обработка входного действия	Выход
Обратная связь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Функционирование системы.

 

Схема, представленная на рисунке 1, лежит в основе построения системы управления по «замкнутому контуру» (рисунок 2).

 

	Корректировка сигнала	Внешнее воздействие
				Выход плановый
Вход		Процесс
				Выход фактический
Заданный уровень		Сигнал ошибки
	Сравнение (контроль)

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Управление по «замкнутому контуру» с обратной связью.

 

Одним из примеров применения этой схемы может быть «корректировка» менеджером отклонения полученных результатов от запланированных в результате выполнения организацией (группой) какой-либо работы. Схема, представленная на рисунке 3, лежит в основе итеративной модели управления, которая предусматривает прохождение цикла управления несколько раз или возвращение на более ранние этапы цикла в случае необходимости (рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Итеративная модель управления.

 

На рисунке введены следующие обозначения.

 

1 — стратегическая цель (вход);

 

2 — определить конкретную цель;

 

3  — поставить задачи (выбрать параметры, оценивающие степень достижения цели — плановые показатели);

 

4 — установить критерии (нормы);

 

5 — получить информацию;

 

6 — оценить результаты деятельности;

 

7  — сравнить результаты оценки деятельности (6) с  установленными критериями (4);

 

8  — определить, необходимы ли корректирующие действия (есть ли отклонения фактических результатов деятельности от плановых показателей);

 

9 — корректирующие действия не требуются (отклонения фактических и плановых показателей в пределах нормы) — выход управленческого решения;

 

10 — произвести корректирующие действия;

 

11 — пересмотреть и изменить цель, критерии (нормы)

 

РАЗДЕЛ 2. СИСТЕМА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.

 

ЧТО ПОНИМАЮТ ПОД СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ?

 

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  — совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

 

Структура элементов системы управления организации представлена на рисунке 4.

 

ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Методология управления включает в себя: цели, задачи, законы и принципы, методы и функции, технологию и практику управленческой деятельности.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ?

 

Процесс управления представляет систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, а также информационное обеспечение.

 

 

 

	Система управления
Подсистемы
Методология управления	Процесс управления	Структура управления	Техника управления

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Структура элементов системы управления организацией.

 

 

ИЗ КАКИХ ЧАСТЕЙ СОСТОИТ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ?

 

Структура управления состоит: из функциональной и организационной структуры, схемы организационных отношений, конкретных схем взаимодействия высших органов управления, а также учета профессионализма персонала.

 

ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ?

 

Техника управления включает в  себя: компьютерную и  оргтехнику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

 

В ЧЕМ СОСТОЯТ ОТЛИЧИЯ МЕТОДОЛОГИИ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОТ СТРУКТУРЫ И ТЕХНИКИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления. Состояние элементов системы управления организацией непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ»?

 

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

 

Слово «метод» в переводе с греческого означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

 

ЧЕМ ХАРАКТЕРИЗУЮТСЯ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Методы управления характеризуются их 

 

- НАПРАВЛЕННОСТЬЮ,

 

- СОДЕРЖАНИЕМ и

 

- ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФОРМОЙ.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД НАПРАВЛЕННОСТЬЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Направленность методов управления ориентирована на объект управления (организация, отдел, цех и т. д.).

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СОДЕРЖАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Содержание  — это специфика приемов, а  также способов воздействия.

 

ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТСЯ ПОД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФОРМОЙ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ?

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и  создание стимулирующих условий) воздействия.

 

КАКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

Различают следующие методы управления:

 

- ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ (основаны на  прямых директивных указаниях);

 

- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ (обусловлены экономическими стимулами);

 

- СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ (применяемые с  целью повышения социальной активности работников).

 

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

Организационно-административные методы управления предполагают определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и  т.  д. Организационно-административные методы призваны обеспечивать четкость и дисциплину труда и регламентированы правовыми актами трудового и  хозяйственного законодательства РФ.

 

КАКИЕ ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗМОЖНЫ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

В  рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

 

- обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

 

- согласительные (консультация, разрешение компромисса);

 

- рекомендации, пожелания (совет, предложение и т. п.).

 

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на  подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и  распоряжений руководителей в  целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличаются от других методов четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и  указаний, невыполнение которых рассматривается как  прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это неудобно исполнителю. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения, которые будут сохранять свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

 

КАК В ОБЩЕМ ВИДЕ МОЖЕТ БЫТЬ ПРЕДСТАВЛЕНА СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫХ МЕТОДОВ?

 

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на  структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

 

Организационное воздействие на  структуру управления осуществляется в  большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

 

Наибольший интерес для нас представляет организационное воз- действие руководителя на процесс управления (второй элемент). По сути, это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в  целом и  личность в  частности. Необходимость в  таком распорядительстве появляется в  связи с  возникающими под воздействием субъективных и  объективных факторов отклонениями в  системе управления от  ранее заданных или желаемых режимов работы.

 

В  зависимости от  действующих в  коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Естественно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой, однако его формы должны носить самый благожелательный характер, способствовать развитию коллектива и не вызывать нежелательных эмоций (унижение, неловкость, досада, раздражение и стрессы), которые исключают всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

 

КАКИЕ ТИПЫ ПОДЧИНЕНИЯ  РЕАЛИЗУЮТСЯ НА ПРАКТИКЕ?

 

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

 

- ВЫНУЖДЕННОЕ И  ВНЕШНЕ НАВЯЗАННОЕ ПОДЧИНЕНИЕ. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и воспринимается подчиненными как нажим «сверху»;

 

 ПАССИВНОЕ ПОДЧИНЕНИЕ. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

 

- ОСОЗНАННОЕ, ВНУТРЕННЕ ОБОСНОВАННОЕ ПОДЧИНЕНИЕ.

 

В  целом организационно-административные методы руководства существуют в  форме организационного и  распорядительного воздействия. Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

 

КАКИЕ КОМПОНЕНТЫ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ?

 

Организационно-административное воздействие включает следующие компоненты:

 

- виды и типы воздействия на  адресата,

 

- постановку задания и  определение критерия его выполнения,

 

- установление ответственности,

 

- инструктаж подчиненных и т. д.

 

В  организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров (услуг) и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

 

К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и  подчиненного. Однако в  целом прямые воздействия в  конечном счете ведут к  усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, осуществляемые посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

 

РАЗДЕЛ 3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

Экономическим методам отводится центральное место в системе управления. Это обусловлено тем, что действенность управления определяется в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

 

Принципиальный вопрос коллективной организации труда на  предприятии  — овладение экономическими методами управления, представляющими собой совокупность экономических рычагов, с  помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

 

Чтобы экономические методы управления были эффективными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В  свою очередь расширение самостоятельности ведет к  большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в  условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к  экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период к рыночным отношениям. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема состоит в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы стали действенными и целенаправленными. Сложность здесь заключается в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей, трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народно-хозяйственного комплекса, членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена из этой системы связей снижает эффективность экономического руководства.

 

Перестройка экономического механизма по  совершенствованию планирования, экономического стимулирования и  управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом следует изменить методологию и технологию планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. После осуществления обязательных отчислений и  платежей (отчислений от доходов в бюджет и органам управления для образования централизованных резервов и  фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по  развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, когда по решению трудового коллектива образованная прибыль распределяется на развитие производственной и материальной сфер. Вся работа в  этом направлении должна быть направлена на  то, чтобы органы руководства и  трудовые коллективы могли максимально полно учитывать экономические последствия проводимой управленческой и производственной деятельности.

 

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.

 

В  отличие от  организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не  столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и  т.  п.), сколько экономическим стимулированием.

 

На основании экономических методов управления должны развиваться и  укрепляться организационно-административные и  социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

 

В условиях развитой рыночной системы экономические методы руководства будут совершенствоваться, расширится сфера их  действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и  результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и  каждый коллектив в  такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными.

 

КАКИЕ ФОРМЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕНЫ?

 

Конкретный набор и  содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в практике управления экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:

 

- ПЛАНИРОВАНИЕ,

 

- АНАЛИЗ,

 

- ХОЗРАСЧЕТ,

 

- ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ и

 

- ФИНАНСИРОВАНИЕ.

 

Для решения экономических задач по  управлению организацией широко применяются и  экономико-математические методы. Поскольку в  экономических задачах имеется большое число ограничительных условий и  множество решений, их  сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на  неизвестные переменные. С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная «обратная связь»: не только математика служит развитию экономики, но и  экономика способствует развитию математики. Однако в  этой области пока существует определенный разрыв  — потребности экономики опережают возможности математики. Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике нелинейны.

 

Экономическая практика обусловила появление целого ряда математических дисциплин: математическое программирование, теория игр, теория массового обслуживания, управление запасами, исследование операций и др. Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и  стимулов, не  следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

 

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

 

Одним из экономических методов управления организацией является оценка ее производственно-хозяйственной деятельности. Проведение анализа деятельности организации требует изучения всех аспектов ее функционирования: технических, экономических, организационных, социально-психологических. Задача менеджера состоит в том, чтобы, исследуя все стороны работы, причины неэффективной деятельности организации (например, высокие цены продукции, низкое качество и  т.  д.), разработать рекомендации по их устранению.

 

КАКОВ ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Существует следующий порядок проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности организации:

 

1)         СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ:

 

- определение цели анализа;

 

- выбор объекта анализа;

 

- разработка методики проведения анализа и  календарного графика;

 

- определение состава участников и распределение работ;

 

2)         СБОР И ПРОВЕРКА ДАННЫХ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ АНАЛИЗЕ:

 

- сбор данных, проведение обследований, анкетных опросов, собеседований и т. д.;

 

- проверка сопоставимости плановых и отчетных показателей работы;

 

- сбор литературных данных, показателей работы других предприятий;

 

3)         ИЗУЧЕНИЕ И ОБРАБОТКА АНАЛИЗИРУЕМЫХ ДАННЫХ:

 

- сравнение показателей и  характеристик, определение причин расхождений;

 

- раскрытие взаимосвязей и зависимостей между показателями и характеристиками;

 

- оценка работы и вскрытие резервов;

 

4)         ОБОБЩЕНИЕ И ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА:

 

- разработка выводов и предложений по результатам анализа, направленных на использование резервов;

 

- расчет эффективности предложений и их влияние на технико-экономические показатели.

 

Анализ уровня развития и финансового состояния организации (предприятия) схематично  представлен на рисунке 5.

 

Рисунок 5. Схема проведения оценки уровня развития предприятия.

 

Данная схема отражает основные показатели работы предприятия, подлежащие анализу:

 

- производительность труда;

 

- использование оборудования и производительность ценных площадей, материалов, складских и других помещений;

 

- причины неритмичной работы;

 

- анализ непроизводительных расходов;

 

- конструкции изделий, систему управления производством.

 

УРОВЕНЬ ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ХАРАКТЕРИЗУЮТ:

 

- прогрессивность техники;

 

- использование производственной мощности, специализации;

 

- механизация труда.

 

КАКИЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ ХАРАКТЕРИЗУЮТ УРОВЕНЬ ПРОГРЕССИВНОСТИ ТЕХНИКИ?

 

Уровень прогрессивности техники характеризуют следующие коэффициенты:

 

1)         КОЭФФИЦИЕНТ СТЕПЕНИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОГРЕССИВНОГО ОБОРУДОВАНИЯ (К п.о.):

 

Кп.о.=Сп.о./Со. ,

 

где Сп.о.  — балансовая стоимость прогрессивного оборудования, тыс. руб.;

 

Со    — балансовая стоимость всего оборудования, тыс. руб.;

 

2)         КОЭФФИЦИЕНТ СТЕПЕНИ ОСНАЩЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ОСНАСТКОЙ (Кос.):

 

Кос.=Мос./М о.д. ,

 

где Мос.    — количество единиц оснастки, шт.;

 

Мо.д.  — количество оригинальных деталей, шт.;

 

3)         КОЭФФИЦИЕНТ СТЕПЕНИ РАСХОДОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ И  ПРОГРЕССИВНЫХ ЗАГОТОВОК (Км. ):

 

Км.=Мм.т./Мм. ,

 

где Мм.т.  — масса металла в товарной продукции, т;

 

Мм.  — масса металла, израсходованного на выпуск продукции, т.

 

КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ХАРАКТЕРИЗУЕТ УРОВЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОЩНОСТИ ТЕХНИКИ?

 

Уровень использования мощности техники характеризует показатель (коэффициент) годности техники (Кг.т.):

 

Кг.т.=Со. – Са./Со. ,

 

где Со.  — балансовая стоимость всего оборудования, тыс. руб.;

 

Са.  — сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.

 

КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ХАРАКТЕРИЗУЕТ УРОВЕНЬ МЕХАНИЗАЦИИ ТРУДА?

 

Уровень механизации труда (Км.т.) характеризуется степенью охвата рабочих механизированным трудом:

 

Км.т.=Рм./Р,

 

где Рм  — численность рабочих, занятых механизированным трудом, чел.;

 

Р   — общая численность рабочих, чел.

 

КАКИМ КОЭФФИЦИЕНТОМ ОЦЕНИВАЕТСЯ ОБЩИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ?

 

Общий технический уровень предприятия (Кт.) оценивается коэффициентом, определенным по формуле:

 

Кт.=(Кп.о.+Кос.+Км.+Кг.т.+Км.т.)/5.

КАКИМИ УРОВНЯМИ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ?

 

Организационный уровень предприятия характеризуется уровнями:

 

- ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА;

 

- НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА;

 

- СМЕННОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ;

 

- РИТМИЧНОСТИ РАБОТ.

 

КАКИМИ КОЭФФИЦИЕНТАМИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА?

 

Уровень организации труда определяется коэффициентами:

 

- разделения труда;

 

- организации рабочих мест;

 

- обслуживания работников;

 

- совмещения профессий;

 

- условий труда;

 

- трудовой дисциплины;

 

- творческой активности.

 

Коэффициент разделения труда (Кр.т) характеризует степень специализации труда рабочих, выражается посредством выявления удельного веса выполняемых ими функций, соответствующих их  квалификации и  предусмотренных производственными заданиями:

 

 

 

 

 

 

где t1     — затраты времени на  выполнение функций, не  предусмотренных ЕТКС (определяется по нарядам, ФРД и др.), мин;

 

t2   — затраты времени на выполнение функций, не предусмотренных технологической документацией, мин;

 

tсм  — сменный фонд рабочего времени одного рабочего, мин;

 

ts  — потери рабочего времени, связанные с простоями по организационно-техническим причинам, а также нарушениями трудовой дисциплины, мин;

 

Р  — число работников предприятия, чел.

 

Коэффициент организации рабочих мест (Кр.м.) характеризует уровень аттестованных рабочих мест в  общем количестве существующих мест. При этом рабочим местом называется зона, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность исполнителей или группы исполнителей, совместно выполняющих одну работу или операцию, а под организацией рабочих мест понимается система мероприятий по  оснащению рабочих мест средствами и  предметами труда и  их размещение в определенном порядке. Этот коэффициент определяется по формуле:

 

Кр.м.=Ра.р.м./Р,

 

где Ра.р.м.   — численность работников, занятых на  аттестованных рабочих местах, чел.

 

Под коэффициентом обслуживания работников (Ко.р.) понимается своевременное обеспечение их  материалами, заготовками, энергией; техническим контролем качества продукции; передача продукции на  последующие операции; удаление производственных отходов; поддержание в  рабочем состоянии технологического оборудования и  оснастки; выдача заданий; оперативное решение вопросов, связанных со сбоями и отклонениями в производственном процессе. Этот коэффициент характеризует эффективность мер, принимаемых руководителями участков, цехов и других структурных единиц по  созданию необходимых для бесперебойной работы условий, выражается удельным весом потерь рабочего времени:

 

Ко.р.=(∑tп.р.в.)/(tсм.·Рн.·С)

 

 

 

 

где tп.р.в. — потери рабочего времени, выявленные в результате наблюдения, мин;

 

tсм  — сменный фонд рабочего времени одного рабочего, мин;

 

Рн.   — численность работников, охваченных наблюдением, чел.;

 

С   — количество рабочих смен, в которые проводилось изучение потерь рабочего времени.

 

Коэффициент совмещения профессий рабочими (Кс.п.) показывает, насколько широко применяется ими совмещение профессий и функций труда:

 

Кс.п.=Рс.п./Р,

 

где Рс.п.   — численность рабочих, совмещающих функции различных профессий в рассматриваемом периоде, чел.

 

Р  — число работников предприятия, чел.

 

Коэффициент условий труда (Ку.т.) характеризует соответствие фактических условий труда нормативным в таком виде:

 

Ку.т.=n·√(α1·α2·… αn),

 

 

 

где α1, α2, …,  αn,  — индексы соответствия фактических условий труда нормативным по каждому показателю, которые определяются по формуле:

 

α=Уф./Ун.,

 

где Уф., Ун.  — соответственно фактическое и нормативное значения показателей условий труда в определенных единицах измерения. В тех случаях, когда фактические показатели (шум, вибрация, пыль и др.) превышают нормативные, ухудшая условия труда, индекс определяется обратным отношением.

 

Коэффициент трудовой дисциплины (Кт.д.) характеризует величину внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени по вине рабочего:

 

Кт.д.=((1 – ∑tвс)(1 – ∑tц.п))/(tсм·Рн – tпл·Р`),

 

 

 

 

 

 

где tвс.  — внутрисменные потери рабочего времени, вызванные нарушением трудовой дисциплины (позднее начало и раннее окончание работы, посторонние разговоры в  течение смены, отлучки с  рабочего места по  неуважительным причинам) по изучаемой группе работников, мин.;

 

tц.п. — целенаправленные потери рабочего времени, вызванные нарушением трудовой дисциплины, дн.;

 

tсм  — сменный фонд рабочего времени одного рабочего, мин;

 

tпл.   — плановый фонд рабочего времени одного работника за рассматриваемый период, мин.;

 

Рн.    — число работников, охваченных наблюдением, чел.;

 

Р`   — число работающих в данном подразделении, чел.

 

Коэффициент творческой активности (Кт.а.) отражает степень участия рабочих и служащих в проводимых на предприятии мероприятиях по совершенствованию техники, технологии, организации труда и рассчитывается по формуле:

 

Кт.а.=Рт.а./Р,

 

где Рт.а.  — число работников, подавших заявки на изобретения и рационализаторские предложения, чел.

Интегральный показатель уровня организации труда (Ко.т.)  определяется по формуле:

 

Ко.т.=n·√(К₁·К₂·… ·К_n),

 

 

 

 

 

где n — число коэффициентов, по которому оценивались показатели уровня организации труда.

 

КОЭФФИЦИЕНТ НАПРЯЖЕННОСТИ НОРМ (Кн.н.) определяется по формуле:

 

Кн.н.=100/Пв.н.,

 

где Пв.н.  — процент выполнения норм;

 

КОЭФФИЦИЕНТ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ (Кн.т.) характеризует степень охвата их  труда различными видами норм, а также качеством применяемых норм и нормативов:

 

Кн.т.=(Рсд. ·Кн.н+Рпов.+Рсл.)/Р,

 

где Рсд.  — численность рабочих-сдельщиков, чел.;

 

Рпов.  — численность рабочих-повременщиков, труд которых нормируется по заданиям, рассчитанным по нормам обслуживания, нормативам численности, чел.;

 

Рсл.    — численность служащих, труд которых нормируется по нормам, рассчитанным по межотраслевым и отраслевым нормативам, чел.

 

Уровень сменности работающих на предприятии (Ксм.) определяется по формуле:

 

Ксм.=Рсм./Р,

 

где Рсм.  — количество работающих во второй и третьей сменах, вместе взятых.

 

Уровень ритмичности (Кр.) определятся по формуле:

 

Кр.=Тпр./Тобщ.,

 

где Тпр.  — продукция, выпущенная в третьей декаде, тыс. руб.;

 

Тобщ. — продукция, выпущенная в отчетном периоде, тыс. руб.

 

Общий организационный уровень предприятия (Ко.) определяется по формуле:

 

Ко.=(Ко.т.+Кн.т.+Ксм.+Кр)/4.

КАКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?

             

Экономический уровень развития предприятия характеризуется показателями:

 

- рост производительности труда;

 

- снижение трудоемкости продукции;

 

- рост средней заработной платы;

 

- качество выпускаемой продукции;

 

- рентабельность реализованной продукции;

 

- освоение и  выпуск новых изделий в  общем объеме производства;

 

- выполнение плана поставок по договорам;

 

- эффективность деятельности предприятия.

 

Уровень роста производительности труда (Кп.т.) определяется по формуле:

 

Кп.т.=(Пт.о.–Пт.п.)/Пт.п.,

 

где Пт.о.  — производительность труда отчетного периода, тыс. руб.;

 

Пт.п.   — производительность труда прошлого периода, тыс. руб.

 

ПРИМЕЧАНИЕ. В случае снижения производительности труда в отчетном периоде по сравнению с предыдущим итоговый показатель указывается с минусом.

 

Уровень снижения трудоемкости труда (Кт.) определяется по формуле:

 

Кт.=(То.–Тп.)/Тп.,

 

где То.  — трудоемкость изготовления продукции отчетного периода, тыс. нормо-час.;

 

Тп.   — трудоемкость изготовления продукции прошлого периода, тыс. нормо-час.

 

Уровень роста средней заработной платы (Кз.п.) определяется по формуле:

 

Кз.п.=(Зо.п.–Зп.п.)/Зп.п.,

 

где Зо.п.  — средняя заработная плата отчетного периода, руб.;

 

Зп.п. — средняя заработная плата прошлого периода, руб.

 

Уровень качества выпускаемой продукции (Кк.) определяется по формуле:

 

Кк.=Пбр./Св.п.,

 

где Пбр.  — потери от брака отчетного периода, тыс. руб.;

 

Св.п.  — себестоимость валовой продукции в отчетном периоде, тыс. руб.

 

Уровень рентабельности реализованной продукции (Кр.) определяется по формуле:

 

Кр.=Ро.ц./Рс.р.,

 

где Рс.р.  — себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.;

 

Ро.ц.  — реализованная продукция в оптовых ценах, тыс. руб.

 

Уровень освоения и выпуска новых изделий в общем объеме продукции (Ко.н.и.) определяется по формуле:

 

Ко.н.и.=Он.т./От.п.,

 

где Он.т.  — объем новых изделий, предусмотренный в плане производства товарной продукции, тыс. руб.;

 

От.п.  — общий объем производства, предусмотренный в плане выпуска товарной продукции, тыс. руб.

 

Уровень выполнения плана поставок по  договорам (Кд.п.) составляет:

 

Кд.п.=Рп.ф./Рп.п.,

 

где Рп.ф.   — фактический объем реализации продукции по  договорным поставкам, тыс. руб.;

 

Рп.п. — общий объем реализации продукции, предусмотренный планом договорных поставок, тыс. руб.

 

Балансовая прибыль характеризует конечный экономический результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия и  прямо пропорционально влияет на  формирование источников, определяющих дальнейшее развитие расширенного воспроизводства.

 

Уровень эффективности (Кэф.) промышленной деятельности организации, предприятия определяется по формуле:

 

Кэф.=Пбал./Рс.р.,

 

где Пбал.  — балансовая прибыль от деятельности, тыс. руб.;

 

Рс.р.   — себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

 

Общий экономический уровень предприятия (Кэ.) определяется по формуле:

 

Кэ=(Кп.т.+Кт.+Кз.п.+Кк.+Кр.+Ко.н.и.+Кд.п.+Кэф.)/8.

КАКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ УРОВЕНЬ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГОЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?

 

Уровень социально-психологического развития предприятия характеризуется показателями:

 

- уровень стабильности кадров;

 

- уровень удовлетворения материальных потребностей работника;

 

- уровень конфликтных ситуаций.

 

Уровень стабильности кадров (Кс.к) определяется по формуле:

 

Кс.к.=Рув./Робщ.,

 

где Рув. — число уволившихся работников в отчетном периоде, чел.;

 

Робщ.  — общее количество работников в отчетном периоде, чел.

 

Уровень удовлетворения социальных потребностей работников (Ку.с.п.) определяется по

формуле: 

К_у.с.п=(С_д.у+С_ж+С_п)/(С_д.у.1+С_ж1+С_п1),

 

 

 

 

 

 

 

где Сд.у.  — уровень обеспечения работающих детскими учреждениями, чел.;

 

Сж.     — уровень обеспечения работающих жильем, чел.;

 

Сп.      — уровень обеспечения работающих путевками, чел.;

 

Сд.у.1  — численность работников, стоящих в очереди на детские учреждения, чел.;

 

Сж.1   — численность работников, стоящих в очереди на жилье, чел.;

 

Сп.1    — численность работников, нуждающихся в путевках, чел.

 

Уровень конфликтных ситуаций Кк.с. определяется по формуле:

 

К_к.с.=Р_к.с./Р_общ.,

 

где Рк.с.  — численность работников, участвующих в конфликтных ситуациях, чел.

 

Робщ.  — общее количество работников в отчетном периоде, чел.

 

Уровень социально-психологического развития (Кс.п.) определяется по формуле:

 

К_с.п=(Кс.к+К_у.с.п+К_к.с)/3.

 

Общий уровень технического, организационного, экономического и социально-психологического развития предприятия определяется по формуле:

 

К=(К_т.+К_о.+К_э.+К_с.п.)/4.

Все показатели рассчитываются по  участкам, цехам, предприятию в целом, а также по секторам, отделам НИИ и КБ.

 

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы основаны на  использовании моральных стимулов к  труду, воздействуют на  личность с  помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Все это помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о  том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми.

 

Одним из основных принципов образования и  функционирования коллективов является соблюдение принципа психологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от  настроения, желания работать и  от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшаться.

 

В ЧЕМ СОСТОИТ ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ПРИМЕНЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Основная цель применения социально-психологических методов управления — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата. Умение учитывать руководителем человеческий фактор позволит ему целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

 

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и  активизации коллектива.

 

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОБЪЕКТОМ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО РУКОВОДСТВА?

 

Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

 

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как  они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

 

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

 

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ?

 

Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В  качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать:

 

- планирование социального развития трудовых коллективов,

 

- убеждение как методы воспитания и  формирования личности,

 

- экономическое соревнование,

 

- критику и самокритику,

 

- постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод правления и как форма участия трудящихся в управлении,

 

- различного рода ритуалы и обряды.

 

САМОУПРАВЛЕНИЕ.

 

ЧТО ТАКОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ?

 

САМОУПРАВЛЕНИЕ — автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллективы, организации, объединения и даже один человек).

 

Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления в  результате непосредственного участия работников в разработке решений организации, стратегий ее развития и др.

 

Самоуправление реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению. Самоуправление может быть только конкретно, например, для высшего управленческого персонала, для персонала конструкторского бюро и т. д. Самоуправление предлагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

 

КАКИМИ ПРИНЦИПАМИ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ САМОУПРАВЛЕНИЕ?

 

Согласно теории организации самоуправление характеризуется следующими тремя принципами.

 

1. ПРИНЦИП ВТОРИЧНОСТИ: самоуправление не может быть первичным в  организации. Так как  любая организация включается в  систему хозяйственных или общественных организаций с  заданной структурой под общим государственным управлением, то она обязана следовать законодательным актам государства, иначе она будет ликвидирована.

 

2. ПРИНЦИП СОЧЕТАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ И  САМОУПРАВЛЕНИЯ. В  любой организации управление и  самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на обязательности удовлетворения потребностей и интересов персонала в организации, относящихся как к управлению, так и к самоуправлению.

 

Базисные потребности и интересы человека и общества, относящиеся к управлению и самоуправлению, отличаются. Назовем некоторые из них:

 

1)         относящиеся к управлению:

 

- организация жизни и деятельности;

 

- безопасность;

 

- управление;

 

- порядок и стабильность;

 

- информация;

 

- пища, жилье, одежда;

 

- творческий труд;

 

- вера и патриотизм;

 

- прибавочный продукт.

 

2)         относящиеся к самоуправлению:

 

- самовыражение и самоуправление;

 

- управление;

 

- неформальная информация;

 

- отдых;

 

- свободное время;

 

- творческий труд.

 

3. ПРИНЦИП МЯГКОЙ РЕГЛАМЕНТАЦИИ. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и положениями организации. Самоуправление основано на субъективизме активного персонала. В  случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в  обычное управление с  потерей ряда активизирующих потребностей и интересов. Эти принципы лежат в основе понятия «местное самоуправление» в муниципальном образовании.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

 

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

 

ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?

 

Делегирование — передача задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на  себя ответственность за их выполнение. Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность и обеспечивает права. Обязанности определяют что делать; ответственность  — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение; права дают власть действовать официальным путем в сфере делегирования.

 

МОЖЕТ ЛИ ДЕЛЕГИРОВАТЬСЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ?

 

Отметим, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на  которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

 

Коммуникационные связи преодолевают все границы при делегировании, позволяя успешно осуществлять работы разных подразделений и линий управления. До тех пор у делегирования здоровая основа, пока каждый в курсе того, кто что делает и каким образом.

 

Основанием для передачи полномочий служит и характер принимаемых решений. Рутинные и текущие решения вырабатываются с помощью определенных процедур, их легко делегировать, и их называют программированные решения. Непрограммированные решения обычно принимаются в  отдельных, единичных случаях и  требуют особого внимания и понимания.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «ПОЛНОМОЧИЯ»?

 

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач.

 

Полномочия делегируют должности, и  они всегда ограничены.

 

ЧЕМ ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ?

 

Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами и  правилами, должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

 

Полномочия и  власть часто путают. Разница в  том, что полномочия — ограниченное право использовать ресурсы, а власть — реальная способность воздействовать на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

 

ЧТО ТАКОЕ ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ?

 

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и  далее к  другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей.

 

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, называемых скалярными. Цепь команд, созданная делегированием полномочий,  — характерная черта всех формальных организационных структур. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в  процессе координации деятельности организации.

 

Два понятия относятся к координации и линейным полномочиям:

 

- ЕДИНОНАЧАЛИЕ и

 

- НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ.

 

Неумение удержать норму управляемости на  достаточно малом уровне делает координацию невыполнимой.

 

ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ.

 

Штабные полномочия в  зависимости от  назначения подразделяются на  консультативные, обслуживающие и  личные. Природа делегирования штабных полномочий имеет широкий диапазон: рекомендательное, обязательное согласование, параллельные и функциональные полномочия. В  крупных организациях штабной аппарат имеет свою линейную организацию. Определение того, какие конкретные виды деятельности следует отнести к штабной, зависит от назначения, целей и стратегии организации, так как структура организации должна соответствовать ее стратегии.

 

КАКОВЫ ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ?

 

Делегирование полномочий требует эффективной коммуникации, связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Выявлено пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

 

1)         заблуждение, что «я это сделаю лучше»;

 

2)         отсутствие способности руководить;

 

3)         отсутствие доверия к подчиненным;

 

4)         боязнь риска;

 

5)         отсутствие контроля в случае опасной ситуации.

 

Подчиненный в свою очередь избегает ответственности и блокирует процесс делегирования, потому что:

 

1)         считает удобнее спросить руководителя, чем самому решать проблему;

 

2)         боится критики за совершенную ошибку;

 

3)         не  имеет информации и  ресурсов, необходимых для выполнения задачи;

 

4)         не хочет выполнять больший объем работы;

 

5)         отсутствует уверенность в себе;

 

6)         не  предлагается положительных стимулов за дополнительную ответственность.

 

Делегирование полномочий часто оказывается безрезультатным при всем признании его важности из-за сложности преодоления препятствий противодействия как  руководителя, так и  подчиненных.

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

                              

[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

 

[2] Коробко В.И.  Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для  укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 "Экономика  и управление"). — М. : Издательство Московского  гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Перевод с англ.  — 10-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 752 с.

 

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Перевод

 с англ. — 3-е  изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

 

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск: Издательство СибАГС, 2014.— 135 с.