Теория управления. Современные подходы и концепции управления. Три научных подхода к управлению: процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. Современные концепции управления: стратегический менеджмент, управление качеством, управление по результатам. Проектный менеджмент, бенчмаркинг

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Решение задач: по математике, IT, экономике, психологии





Теория управления

 

Лекция 3

 

Тема лекции: «Современные подходы и концепции управления»

Разделы лекции:

 

1. Три научных подхода к управлению: процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.

2. Современные концепции управления: стратегический менеджмент, управление качеством, управление по результатам.

3. Современные концепции управления: проектный менеджмент, управление изменениями, управление знаниями, концепция обучающейся организации,  бенчмаркинг,  маркетинг-менеджмент.

РАЗДЕЛ 1.  ТРИ НАУЧНЫХ ПОДХОДА К  УПРАВЛЕНИЮ: ПРОЦЕССНЫЙ, СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ?

 

Задача теории управления  — найти и  разработать средства и  методы, которые способствовали бы достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению.

 

КАКИЕ СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СУЩЕСТВУЮТ?

 

Управление в современных условиях характеризуется тремя научными подходами:

 

- как к процессу, то есть ПРОЦЕССНЫМ подходом;

 

-  СИСТЕМНЫМ подходом и

 

- СИТУАЦИОННЫМ подходом.

Подход к управлению как к процессу состоит в том, что управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий — функций управления, направленных на достижение целей организации. Оптимальный набор функций управления  — планирование, организация, мотивация и контроль.

 

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В НАУКЕ УПРАВЛЕНИЯ.

 

Все, что окружает людей, или то, что можно себе представить, так или иначе, рассматривается с позиции организации. Под организацией, прежде всего и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, фирма, орган власти, институт и др.), то есть реально существующая социальная система.

 

ЧТО ПОНИМАЮТ ПОД СИСТЕМОЙ В ТЕОРИИ СИСТЕМ?

 

В соответствии с теорией систем (наука «системология») под СИСТЕМОЙ понимают реальную или мыслимую совокупность частей, целостное свойство которой определяется взаимодействием между частями (элементами) системы.

 

Базовым понятием системы управления является «иерархия», под которым понимают упорядоченную последовательность подчинения и усложнения.

 

В ЧЕМ  ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА?

 

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и  внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА?

 

Основные принципы системного подхода:

 

1.         ЦЕЛОСТНОСТЬ, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

 

2.         ИЕРАРХИЧНОСТЬ СТРОЕНИЯ, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на  основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на  примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

 

3.         СТРУКТУРИЗАЦИЯ, позволяющая анализировать элементы системы и  их взаимосвязи в  рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не  столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

 

4.         МНОЖЕСТВЕННОСТЬ, позволяющая использовать множество экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Системный подход позволяет комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и  деятельность системы управления на  уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в  пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и  выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия управленческих решений на всех уровнях в системе управления.

 

КАК РАССМАТРИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА?

 

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как  совокупность взаимозависимых элементов, таких, как 

 

- ЛЮДИ (КАДРЫ),

 

- ТЕХНОЛОГИЯ,

 

- СТРУКТУРА и

 

- ЗАДАЧИ, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

КАДРЫ  — основа любой организации. Без людей организация не существует. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их  в  созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их  обучению, повышению квалификации и  продвижению по службе. ЛЮДИ, работающие в  организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: полу, возрасту, образованию, семейному положению и  т.  п. Все это может оказывать серьезное влияние на  характеристики работы и  поведение, как  отдельного работника, так и  других членов организации. На результаты труда работника влияет его отношение не  только к  своим действиям, но и к поведению окружающих. Таким образом, менеджмент выполняет ряд чрезвычайно сложных социальных задач в  организации на пути достижения ее целей.

 

ТЕХНОЛОГИЯ включает технические средства и  способы их  комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией. Теория управления решает вопросы технологий и  их высокопродуктивного использования не  только с точки зрения повышения производительности и эффективности, производства, но и с позиции создания соответствующего климата внутри организации в целях применения этих технологий.

 

СТРУКТУРА и  ЗАДАЧИ формируют внутриорганизационные процессы на  предприятии.

 

В  основе построения организации управления предприятием лежит ПРИНЦИП ПРИОРИТЕТА ЦЕЛИ:

 

- при проектировании организации ПРИОРИТЕТ ОТДАЕТСЯ ЦЕЛИ;

 

- затем СТАВЯТСЯ КОНКРЕТНЫЕ ЗАДАЧИ для достижения поставленных целей;

 

- для РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ НЕОБХОДИМЫ «ИНСТРУМЕНТЫ» — ФУНКЦИИ, осуществляющие различные виды деятельности, основными из которых являются ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ и КОНТРОЛЬ.

 

ЦЕЛИ всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. В  зависимости от  КОНКРЕТНЫХ ЗАДАЧ И  ФУНКЦИЙ формируется организационная структура. Ее основу составляют подразделения (отделы, службы, отделения), представляющие собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

 

ТЕОРИЯ «7С».

 

Одной из наиболее популярных системных концепций менеджмента в 1980-х годах была теория «7С», разработанная двумя парами исследователей, работавших с  консультационной фирмой «Мак-Кинзи». Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления». Вторая пара — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы не  менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

 

Исследования данных специалистов в  области управления привели их  к  выводу, что эффективная организация формируется на  базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых обязательно требует соответствующего изменения остальных шести. Так как  по-английски название всех этих составляющих начинается на  «с», эта концепция получила название «7С».

 

Ключевыми составляющими концепции являются следующие.

 

СТРАТЕГИЯ  — планы и  направления деятельности, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по  осуществлению намеченных действий во времени для достижения поставленных целей.

 

СТРУКТУРА  — внутренняя композиция организации, отражающая деление организации на  отдельные производственные единицы, их  иерархическую субординацию и распределение власти между ними.

 

СИСТЕМЫ — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

 

ШТАТ — важные группы кадров, существующие в организации, характеризующиеся по  возрасту, полу, образованию и т. п.

 

СТИЛЬ  — способ, каким руководители управляют организацией, а также организационная культура.

 

КВАЛИФИКАЦИЯ  — отличительные возможности ключевых людей в организации.

 

РАЗДЕЛЕННЫЕ ЦЕННОСТИ — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

 

В соответствии с данной концепцией могут эффективно функционировать и развиваться только те организации, в которых менеджеры смогли создать и поддержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонентов.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА?

 

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД  предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку на  деятельность организации всегда влияет множество факторов, как внутренних, так и внешних, то не существует и единого способа управления организацией. Самым эффективным в  конкретной ситуации является метод, который наилучшим образом соответствует сложившимся условиям. Ситуационный подход внес существенный вклад в теорию управления, так как содержит рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от возникшей ситуации и условий.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СИТУАЦИЕЙ В РАМКАХ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА?

 

Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на  функционирование организации в данное время. Ситуационный подход предполагает определение основных внутренних и внешних факторов, воздействующих на функционирование организации.

 

ТЕОРИЯ «Z».

 

В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым теории «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к  выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к  управлению. Хотя теорию «Z» нельзя отнести к  разряду общих теорий управления, так как  она скорее дает набор характеристик управления, однако она знаменовала попытку отказа от  ситуационного подхода в  пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ТЕОРИИ «Z», ВЫДВИНУТОЙ У. ОУЧИ?

 

Исходным пунктом концепции Оучи является положение, что человек — это основа любо организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Уильям Оучи сформулировал главные положения и правила, опираясь на которые можно добиться эффективного управления людьми. Идеи теории «Z» кратко сводятся к следующему:

 

- долгосрочный наем кадров;

 

- групповое принятие решения;

 

- индивидуальная ответственность;

 

- постепенная оценка кадров и их продвижение;

 

- неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

 

- неспециализированная карьера;

 

- всесторонняя забота о работниках.

 

Сейчас широко распространено мнение ученых о  том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки (основ организационного знания в области управления) к реальным ситуациям, а, следовательно — к практике.

 

РАЗДЕЛ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ, УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

 

В начале 60-х годов XX века проводятся первые исследования стратегий компаний, зарождается стратегический менеджмент, направленный на обеспечение конкурентоспособности и эффективности организации путем разработки ее стратегии в условиях сложной и быстроизменяющейся обстановки. В последнее время понятие стратегии претерпевает изменения. Если ранее данный термин означал конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, то в настоящее время специалисты склоняются к тому, что стратегия представляет собой соединение рационально выработанной стратегии и случайной — так называемой чрезвычайной — стратегии. Последняя определяется шаблонами, моделями в потоке решений и действий, является результатом взаимодействия плановых и незапланированных действий.

 

Теория стратегического менеджмента получила  развитие в 60-70-е годы, что явилось началом нового этапа  развития теории управления. Стратегия включает всю  совокупность глобальных идей развития, а не только  сосредоточена  на  конкретном  периоде  времени. Формирование стратегии устанавливает общие направления развития организации. В стратегическом менеджменте важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются опасности, возможности, способные изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

 

Стратегии представляют собой намерения организации действовать в определенном направлении. В целях конкретизации стратегий разрабатываются планы, то есть документы, определяющие объемы, сроки и порядок выполнения работ, а также ответственных исполнителей и объемы необходимых ресурсов.

 

Стратегия — это направление действий на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанное с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

 

Посредством стратегического менеджмента руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

 

При формировании стратегических целей в организации, важно установить их приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной тщательно продуманной и постановки целей. Основная  задача в стратегическом планировании — адаптация  организации к внешней среде. Необходимым условием  успешных действий по адаптации организации к внешней  среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и  угроз. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают  внимание на изменения, которые могут оказать влияние на  стратегию деятельности организации, а также факторы,  которые, с одной стороны могут порождать серьезную  опасность для деятельности организации, а с другой стороны,  открывать дополнительные возможности  для нее. Обычно  рассматриваются  экономические,  технологические,  конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

 

Несмотря на то, что стратегический менеджмент является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению.

 

КАК ПРОЯВЛЯЕТСЯ ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ?

 

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

 

1. Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий,  как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение  долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.

 

2. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком, поскольку какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Деятельность в рамках стратегического менеджмента состоит из нескольких этапов: анализ динамики внешней и внутренней среды, определение и декомпозиция целей, выбор стратегии, реализация стратегии, контроль и оценка реализации стратегии.

 

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

 

В начале 50-х годов XX века активизировался интерес к управлению качеством, истоки которого восходят к системе требований к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), появившейся в начале ХХ века. До 1950-х годов управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам. Вместе с тем к середине ХХ века сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

 

В начале 1950-х годов американскими исследователями была предложена и получила развитие модель всеобщего управления качеством (Total Quality Control). Под всеобщим управлением качеством понимается такая система, которая позволяет решать проблему качества продукции, качества обслуживания и качества работы одновременно. При этом качество контролируется не на заключительной стадии производства, а на каждом этапе создания изделия. В результате сложился интегральный подход, рассматривающий все процессы и проблемы качества во взаимосвязи и взаимодействии ради достижения цели эффективного и конкурентного поведения организации на рынке.

 

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ КОНЦЕПЦИИ TQC?

 

К главным задачам концепции тотального (всеобщего) контроля качества TQC (Total Quality Control),  относятся:

 

-  устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки;

 

- проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов; а также

 

- управление производством;

 

- развитие службы сервисного обслуживания и

 

- надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству.

 

Основная идея обеспечения качества основана на том, что понятие «улучшение качества» должно употребляться применительно к любой сфере жизнедеятельности, поскольку качество конечного результата – следствие качественного выполнения всех предшествующих видов работ.  А.В.Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество. Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

 

Дальнейшее развитие идей TQC в Японии продолжилось в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как неотъемлемую функцию менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»).

 

К.Исигава является автором диаграммы «рыбья кость» или «причинно-следственная» диаграмма.

 

Эта методика позволяет улучшить качество производственных процессов и была реализована в компании «Тойота». Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

 

Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х годов ХХ века он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «ноля дефектов».

 

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический). На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

 

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

 

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

 

В 80-е годы XX века начался переход от тотального контроля качества (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества — стандарты ИСО 9000 (1987 год), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 году вышла новая версия этих стандартов, в которой большее внимание  уделялось вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемых материалов, услуг.

 

В настоящее время действуют следующие Международные стандарты:

 

Международный стандарт ISO 9000:2005, которому соответствует Межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Международный стандарт ISO 9001:2008, которому  соответствует Межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования».

Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птолемея к системе Коперника, имея в виду, что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

 

Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах.

 

Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement). В 90-е годы ХХ века усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

 

Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом У.Э.Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Концепция цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой деятельности. Последовательность этапов цикла Деминга  включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

В круговом цикле заключается сущность реализации так называемых общих функций управления, и эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качества управленческой деятельности.

 

Таким образом, управление качеством, как современная концепция, вышла далеко за рамки простого понимания качества изготавливаемого продукта или оказываемых услуг. Основной акцент ставится на качестве всего управленческого процесса, включая все стадии от анализа информации до реализации решения и получения итогового результата.

 

Формирование и развитие системы управления качеством — одна из самых важных сфер деятельности руководителя любого уровня. В современных условиях качество становится всеобщей категорией, где под этим термином понимается не только качество изготавливаемых товаров и предоставляемых услуг, но и качество управленческой и организационной деятельности. Именно поэтому в стандартах качества основной упор делается на ответственность руководителей, снижение издержек и кадровую политику.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ.

 

Появление этой концепции связано с публикацией книги П. Дракера «Управление, нацеленное на результат» или управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO). В дальнейшем развитие этого направления обогащалось и видоизменялось различными исследователями и теоретиками. Основная идея концепции заключается в том, что происходит последовательное определение целей, выбора направления действий и принятии решений. Особенность подхода  - это выработка стандартов и их сравнение с текущей деятельностью сотрудников и организации, то есть фактически полученного результата в процессе управленческой деятельности.

 

Впоследствии этот подход развивался в рамках сбалансированной системы показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC) авторами которой являются Роберт Каплан и Давид Нортон). Суть подхода заключается в декомпозиции стратегических целей для планирования и определения текущей операциональной деятельности и реализации контроля их достижения. Эта ключевая идея лежит в основе связи стратегического и текущего управления, результатом которой стало выявление новых способов повышения эффективности деятельности организации и достижения целей. Постепенно система сбалансированных показателей привлекает внимание к этой технологии топ-менеджеров ведущих организаций государственного и частного секторов экономики в России. Развитие этого подхода повлияло на создание различных информационных систем и продуктов, позволяющих автоматизировать ССП.

 

НА ЧЕМ ОСНОВАНА ССП?

 

Суть системы сбалансированных показателей основана на двух положениях:

 

1. Наличие лишь одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы дать характеристику предприятия и их нужно дополнить другими.

 

2. ССП может быть использована как методика, которая обеспечивает связь между стратегическим видением и текущим управлением на предприятии. В системе существует ограниченное число показателей (обычно 15-20), которые используются для измерения результативности факторов успеха. В ССП упор делается на сознательно выбранные показатели, их не должно быть много, чтобы их было удобнее отслеживать. Так вырабатывается коллективная точка зрения на стратегию организации. Эти связи не всегда показаны в документах ССП, но они должны стать частью развития и применения системы показателей.

 

Сами по себе системы показателей не заменяют управление предприятием. Тем не менее, они считаются важным инструментом стратегического менеджмента. В этом контексте их можно поставить в один ряд с такими концепциями как “управление,  нацеленное на создание стоимости”, биржевая стоимость акции” и интеллектуальный капитал” (для многих организаций труднее всего сочетать работу систем финансового контроля и систем показателей).

 

Важным условием успешного проведения проекта ССП является установление связей между системой показателей и другими средствами контроля. В некоторых случаях функция бюджетов может быть обеспечена двумя способами. В качестве финансовой цели она может быть включена в финансовую проекцию ССП. Функцию планирования денежного обращения и необходимой наличности берет на себя непрерывное прогнозирование, его результаты обновляются каждый месяц или квартал. В этом случае сохраняется необходимая функция прогнозирования, но при этом больше не нужно уделять излишнее внимание выделению средств” из бюджета. Прогнозирование можно даже усовершенствовать, так как способы бюджетирования больше не влияют на результаты.

 

Внедряя и конструируя системы показателей, руководство уделяет основное внимание вопросам, которые считает важными, а логика системы показателей формирует стратегическую перспективу. Для того требуется:

 

1) чтобы выбранные показатели стратегические намерения деятельности, которую они должны оценивать (согласованные и логичные системы показателей);

 

2) чтобы система измерений отдавала предпочтение правильным, достойным доверия методам (одобренные и практичные);

 

3) чтобы формат отчета был понятен людям, для которых этот отчет создавался (понятные и доступные);

 

4) чтобы системы показателей сопровождались анализом и планом, из которого было бы понятно, какие действия будут предприниматься по полученным данным и в каком состоянии находятся действия, которые обсуждались ранее (действенные);

 

5) чтобы существовали стимулы, которые пробуждают интерес к системе показателей (важные);

 

6) чтобы существовала обратная связь и желание накапливать опыт, совершенствовать бизнес-логику и систему показателей (пригодные для обучения).

 

НА КАКИЕ ОБОЩЕННЫЕ ГРУППЫ МОЖНО РАЗДЕЛИТЬ СИСТЕМУ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?

 

В соответствии с концепцией Нортона и Каплана ССП можно представить в виде четырех обобщенных групп.

 

1. Группа традиционных финансовых показателей. При разработке ССП начинается и заканчивается финансовыми показателями.

 

2. Группа показателей, которые дают характеристику внешнему окружению предприятия и его отношения с клиентами (способность предприятия удовлетворять и удерживать клиента, способность приобретать нового клиента, доходность клиента и др.).

 

3. Группа показателей, характеризующих процессы предприятия, которые происходят внутри (разработка нового продукта, подготовка производства, снабжение ресурсами, сбыт, сервисное обслуживание и т.д.).

 

4. Группа показателей, которая позволяет описать способность предприятия к обучению и росту (кадровый состав со способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, поставляющие информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимосвязь участниками процесса и определяющие систему принятия решений).

 

В настоящее время ССП как концепция активно используется за рубежом, при этом практика демонстрирует как положительные, так и отрицательные результаты ее применения. В отечественной практике организации только начинают присматриваться к данной концепции реализации стратегии. Более того, существует множество организаций, которые предлагают разнообразные программные продукты, которые позволяют систематизировать и структурировать процессы управления с помощью ССП.

 

ЧТО ТАКОЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

 

В рамках концепции управления ориентированного на результат очень часто рассматривается методика ключевых показателей эффективности.

 

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности структурного подразделения или организации в целом, которые помогают оценить достижение целей любого организационного уровня. Применение системы ключевых показателей эффективности позволяет организации оценить текущее положение и помочь в формировании перспектив дальнейшего развития.

 

При проектировании и разработке ключевых показателей эффективности используются различные подходы, которые рекомендуют брать во внимание разное количество показателей и соответствующим обоснованием показателей. Количественно они варьируются от 10 до 100, которые могут распределяться по трем группам показателей эффективности, результативности и производительности.

 

Пропорции показателей могут быть установлены самостоятельно системой управления, однако Нортон и Каплан рассматриваю пропорцию 10/80/10, где 10 показателей оценивают эффективность, 80 производительность, 10 результативность.

 

Последовательность разработки ключевых показателей эффективности фактически совпадает с последовательностью разработки и реализации управленческих решений.

 

Таким образом, управление, ориентированное на результат является одной из современных концепций, которая позволяет системе управления четко формировать цели, а также оценивать результативность и эффективность их достижения.

 

Отметим, что в последние годы под воздействием новых идей, разработанных в рамках  СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, претерпели существенное изменение теория и практика стратегического управления. 

 

РАЗДЕЛ 3. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ, УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ, КОНЦЕПЦИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ,  БЕНЧМАРКИНГ,  МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ.

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

 

Проектный менеджмент является еще одной актуальной концепцией управления в современном мире. Многие управленческие проблемы и задачи традиционно решаются в рамках проектного менеджмента. Именно поэтому в настоящее время произошло обобщение опыта и достижений проектного менеджмента в решении сложных многофакторных задач, как на уровне предприятий и организаций, так и на уровне органов власти.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТОМ?

 

Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

 

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

 

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ ПРОЕКТА?

 

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют

 

- НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА, то есть факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также

 

- ДАЛЬНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА, то есть факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.

 

В соответствии с системой международной стандартизации рядом стран были разработаны типовые стандарты по управлению проектами. В России действует национальный стандарт ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент «ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ». Согласно этому стандарту под проектом подразумевается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

 

Управление проектом предполагает совокупность последовательных действий и включает процесс инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта.

 

При разработке и реализации проекта всегда рассматривается тройственная его природа через категории время, стоимость и качество,  и, иногда,  содержание самого проекта. Все эти составляющие имеют взаимное влияние на результат реализации проекта, изменение хотя бы одного из параметров приводит к изменению изначальных характеристик проекта. Одной их методик оптимизации времени при реализации проекта является сетевой график и расчет критического пути, где определяется время реализации проекта от его начала до конца. Популярным продуктом в этой области является Microsoft Project (или MSP) — программа управления проектами, разработанная корпорацией Microsoft.

 

В Америке и России система сетевого планирования и управления проектами применялась довольно успешно в рамках оборонно-промышленного комплекса, при строительстве зданий и сооружений, при реализации крупных национальных проектов и в других смежных сферах и областях.

 

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

 

Для любого проекта как объекта управления присущи следующие общие характеристики: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д.

 

Любой проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

 

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

 

- разработка проекта (полной модели);

 

- его реализация (воплощение модели в предметной области).

 

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует, так как эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

 

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения – является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

 

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта, а также принимается решение о прекращении проекта. Содержание фаз проектного цикла – примерное, и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона, отрасли. В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

 

Осуществляемая деятельность и мероприятия по проекту протекает взаимосвязано и взаимозависимо во времени и пространстве. При этом следует помнить, что обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Возникающие в процессе реализации проблемы, решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

 

В процессе работы над проектом система управления должна учитывать, что количество необходимых ресурсов всех видов распределяется неравномерно во времени, и по основным фазам (этапам) проекта. Формирование концепции проекта требует от 1 до 5% ресурсов, планирование и разработка 9-15% ресурсов, стадия реализации от 65 до 80%, стадия завершения 10-15% ресурсов. При этом следует помнить, что эти характеристики могут изменяться в зависимости от конкретной специфики того или иного проекта.

 

В современных условиях проектный менеджмент становится ключевым элементом эффективного управления, поэтому развитие триады знаний, навыков и умений управления проектами должно стать ключевым моментом в подготовке управленческих кадров.

 

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

 

Жизнедеятельность общества и его поступательное развитие невозможно без постоянных изменений. Особенность управленческой деятельности также осуществляется и реализуется в рамках постоянных изменений не только во внешней, но и во внутренней среде  организации. В поседение время актуальной становится философия управления изменениями.

 

Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса  является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

 

В концепции управления изменениями необходимо рассматривать возможные области, в которых необходимо произвести преобразование. Это могут быть как локальные или незначительные изменения, так и преобразования, которые коренным образом меняют ситуацию. Изменение системы планирования и контроля, производственного процесса, системы мотивации персонала, организационные изменения, принципов формирования и реализации стратегии и др.

 

Одним из основных факторов, значительно влияющих на процесс изменений, является фактор риска, который зачастую рассматривается в качестве сдерживающего. При этом выделяют и другие барьеры на пути организационных изменений, к которым относят: деятельность коллектива, лоббистских групп, внешние факторы, независящие от организации и ряд других.

 

В процессе реализации концепции «управление изменениями» необходимо помнить классическое определение управления: воздействие субъекта на объект с целью преобразования и изменения траектории развития. В таком случае изначально управленческая деятельность как таковая подразумевает организационные, структурные или кадровые изменения, так как это является неотъемлемой частью и является основным назначением управленческой деятельности в современном мире.

 

Подробно с концепцией «управления изменениями» можно ознакомиться на видеолекциях по учебной дисциплине «Управление изменениями».

 

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ.

 

Конец ХХ века характеризуется революционными изменениями в производственных и информационных технологиях, широким использованием в практике достижений науки и переносом акцента в ресурсах развития с материальных активов на нематериальные — такие как знания, умения и навыки работников, их квалификация, патенты, ноу-хау, атмосфера в коллективе организации, бренд компании и многое другое. Новые закономерности и тенденции были осмыслены и учтены в работах по управлению знаниями, посвященных исследованию интеллектуального капитала. Особое внимание уделяется формированию и развитию экономики, основанной на знаниях; сущности, оценке и способам применения интеллектуального капитала; содержанию, стратегиям, организационным формам и технологиям управления знаниями.

 

Существенно изменились конкретные методы управления в последние годы, когда новые информационные технологии проникли в управленческую практику. Сегодня не обязательно лично контактировать с подчиненными, чтобы отдать распоряжение. Достаточно воспользоваться телефоном или электронной почтой. Для того чтобы ознакомиться с документами филиала, вовсе не обязательно пересылать бумажные отчеты по почте. Достаточно воспользоваться электронными средствами передачи данных. Поэтому управленческая практика претерпевает изменения, которые приводят к возникновению новых отраслей управленческой науки, управленческая мысль осваивает новые возможности современного управленческого процесса. Сегодня многим организациям, как коммерческим, так и государственным, предлагаются готовые информационные решения, обеспечивающие рационализацию всего управленческого процесса. Истинными новаторами управленческой мысли становятся уже не отдельные авторы новых управленческих концепций, а крупные коллективы фирм — провайдеров соответствующих информационных систем (SAP, IBM и др.).

КОНЦЕПЦИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Существенным продвижением в теории управления стало развитие в последние годы КОНЦЕПЦИИ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Заимствованная первоначально из кибернетики, данная концепция представляет любую организацию как развивающийся объект. Его «обучение» осуществляется не только посредством того, что люди, составляющие эту организацию, учатся и приобретают новые знания. В определенном смысле учится также и вся организация в целом, обретая при этом новые черты и свойства, которые не сводятся к простой сумме новых свойств и умений людей, ее составляющих. Обучение организации касается развития способности коллектива в целом проводить конструктивные обсуждения, вырабатывать на совместной основе новые решения, а также способности менять культуру организации. К обучению организации в целом относятся и способы применения имеющихся и новых объектов интеллектуальной собственности, принадлежащей организации в целом.

 

БЕНЧМАРКИНГ.

 

В практике управления все шире стали применяться методы БЕНЧМАРКИНГА. Это простая и в то же время эффективная концепция современного управления.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ БЕНЧМАРКИНГА?

 

Суть бенчмаркинга состоит в том, что целенаправленно ищутся примеры более эффективного осуществления той или иной функции, а затем передовая практика адаптируется и переносится в ту организацию, которая организовала поиск и дальнейшую адаптацию этого передового опыта. Носителями знаний о передовой управленческой практике стали многочисленные консалтинговые организации. Они не только собирают передовой опыт со всего мира, но и сами проводят исследования в области управления, становясь и инструментом распространения передовых знаний о методах управления, и источником нового знания об управленческой теории и практике.

 

МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ.

 

В современных условиях управление маркетингом является неотъемлемой составляющей ведения бизнеса в любой организации, направленной на долгосрочное развитие. Без реализации менеджментом грамотной маркетинговой политики невозможно выжить в динамично меняющемся внешнем окружении.

 

Маркетинг-менеджмент — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации, таких  как  

 

- получение прибыли,

 

- рост объема сбыта,

 

- увеличение доли рынка и т. д.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЗАДАЧА МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА?

 

Задача маркетинг менеджмента заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Процесс маркетинг менеджмента складывается из нескольких этапов. Этот процесс протекает в определенном окружении маркетинговой среде. Составляющими этой среды являются сама фирма (предприятие), ее поставщики, посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории. На основе анализа данных маркетинговых исследований и обработки информации о маркетинговой среде, полученной из разнообразных источников (специальных газет и журналов, различных конъюнктурных обзоров о процессах, протекающих в демографической, экономической, научно-технической, политической, культурной и природных сферах), принимаются решения о формировании рынка: сегментировании рынка, то есть расчленение его на группы потребителей, об объемах их спроса на традиционные услуги и разработке и внедрении новых видов услуг, об установлении цен, о конкурентах, поставщиках и др.

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ»?

 

Американская ассоциация маркетинга предлагает следующее определение:

 

МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ (маркетинговое управление) — процесс планирования и реализации концепций ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидуальным, так и организационным целям.

 

Управление процессами обмена требует значительных усилий и определенных навыков. Маркетинговое управление (маркетинг менеджмент) имеет место, когда, по крайней мере, одна из сторон потенциального обмена разрабатывает и использует средства достижения желаемого отклика контрагентов. Мы рассматриваем маркетинг-менеджмент как искусство и науку выбора целевых рынков, сохранения и привлечения новых потребителей посредством создания, поставки и осуществления коммуникаций по поводу значимых для них ценностей.  Маркетинг-менеджмент становится популярным подходом в современных бизнес структурах. При реализации данного подхода многие организации достигли  существенных результатов в продвижении своих продуктов и  идей на рынке.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Развитие новой управленческой парадигмы — это постоянный поиск новых идей и методов управления. Современные проблемы, которые стоят перед организациями,  требуют новых нестандартных идей в их реализации. Поэтому необходимо закладывать предпосылки для формирования новых управленческих методик и концепций, отвечающих вызовам времени. Рассмотренные концепции теории управления, как и другие существующие концепции, направлены на совершенствование стратегии предприятий в целях повышения эффективности производства и получения намеченных прибылей.

 

2. Основные подходы, используемые в современной теории управления – процессный, системный и ситуационный.

 

3. На современном этапе можно выделить несколько наиболее удачных управленческих концепций, среди которых: управление изменениями, управление по результатам, управление знаниями, маркетинг-менеджмент, стратегический менеджмент, проектный менеджмент, управление качеством, бенчмаркинг и др. Данный список формируется каждым управленцем-исследователем или практиком в зависимости от собственных предпочтений.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

                              

[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

 

[2] Коробко В.И.  Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для  укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 "Экономика  и управление"). — М. : Издательство Московского  гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Перевод с англ.  — 10-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 752 с.

 

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Перевод

 с англ. — 3-е  изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

 

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск: Издательство СибАГС, 2014.— 135 с.