Bodrenko.com
Bodrenko.org

Учебные дисциплины на сайте Bodrenko.org
Портабельные Windows-приложения на сайте Bodrenko.com
Теория игр . Аналитическая геометрия и линейная алгебра . Bodrenko.com Bodrenko.org

Стратегическое планирование

 

Лекция 9

 

Тема лекции: «Содержание, назначение и методические подходы к формированию продуктовой стратегии предприятия»

 

Разделы лекции:

 

1. Инвестиционное проектирование  как основа продуктовой стратегии.

2. Процесс планирования инвестиций.

3. Бизнес-проект как организационное оформление  продуктовой стратегии.

 

РАЗДЕЛ 1. ИНВЕСТИЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?

 

В соответствии с контуром стратегического планирования ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ — это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например, поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т. д.

 

Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара, поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия с производства.

 

Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов (рисунок 1):

 

1) разработка товара,

 

2) выведение товара на рынок,

 

3) рост,

 

4) зрелость,

 

5) упадок.

 

 

 

Рисунок 1. Характер сбыта и прибылей на протяжении жизненного цикла товара от его создания до упадка.

 

Жизненный цикл может применяться в отношении

 

- вида продукта (например, автомобиль),

 

- типа продукции (например, микроавтобус) или

 

- торговой марки (например, микроавтобус фирмы Ford).

 

Практика показала, что наиболее четко традиционному циклу соответствует тип продукции.

 

Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отличаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов.

 

Рассмотрим более детально основные этапы разработки продуктовой стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла продукта.

 

1. На этапе разработки товара производятся исследования в области НИОКР, технологическое и коммерческое обновление товара. Реализация продукта на этой стадии происходит в виде продажи пробных партий товара для изучения его конкурентоспособности и оценки возможного спроса.

 

2. Этап выведения на рынок характеризуется постепенным возрастанием объема продаж, большими затратами, которые связаны с маркетингом (реклама, образование новых или преобразование старых каналов сбыта и т. д.) и доработкой товара в соответствии с замечаниями первых покупателей.

 

3. Этап роста начинается с того момента, когда продукция, выведенная на рынок, начинает давать прибыль. Когда товар признан потребителями, начинается быстрый рост объема продаж и, соответственно, рост прибыли. Предприятие, пытаясь расширить емкость рынка, может пойти на некоторое снижение цены единицы изделия. Темп роста во многом зависит от того, насколько предприятие опередило конкурентов в нахождении новой ниши на рынке или предугадало изменение спроса покупателей.

 

4. Этап зрелости характеризуется, прежде всего, стабилизацией спроса и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного товара. В этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может привести к сокращению доходности на единицу изделия.

 

Необходимо отметить, что вполне естественно стремление руководства предприятия как можно больше расширить временные рамки нахождения продукта-товара на стадии роста и зрелости. Здесь возможны различные действия, среди которых, исходя из практики функционирования западных компаний, наиболее эффективными путями являются: разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегментации, выявление новых групп потребителей для существующей продукции, расширение сферы применения товара существующими пользователями, изменение маркетинговой стратегии и ряд других.

 

5. Наконец, на этапе упадка происходит снижение спроса и, соответственно, объема продаж. При этом падение может происходить быстро или медленно в зависимости от конкретного товара. При прекращении производства и ухода с рынка товара предприятие должно помнить о запасных частях, а также о соблюдении гарантийных обязательств. Уход с рынка, таким образом, — это не единовременный акт, а определенный процесс, который не должен повлиять на имидж предприятия, выработанный у потребителя.

 

Типичная кривая жизненного цикла продукта, изображенная на рисунке 1, может иметь различные модификации. Одним из часто встречающихся вариантов является кривая с «повторным циклом» (рисунок 2, (а)). Вторичный всплеск объема продаж (повторный цикл) обычно вызывается успешно проведенными мероприятиями по стимулированию сбыта, перечисленными выше.

 

 

Рисунок 2 (а). Кривая жизненного цикла: с повторным циклом.

 

«Гребешковая кривая» как модификация типичной кривой жизненного цикла продукта (рисунок 2, (б)) характерна для случаев, когда предприятие путем модификации товара постоянно расширяет рынок сбыта или, чутко улавливая изменение потребностей, в нужный момент времени вводит на рынок новый продукт, используя при этом накопленную солидную репутацию.

 

 

Рисунок 2 (б). Кривая жизненного цикла: гребешковая.

 

Особо отметим, что для устойчивого развития предприятия на стадии роста необходимо, во-первых, производство, по крайней мере,  двух товаров, обслуживающих различные сегменты рынка, и, во-вторых, достижение в производстве сбалансированного сочетания новых, развивающихся и зрелых товаров. Последнее позволяет осуществить реализацию первых, наиболее дорогостоящих этапов жизненного цикла новых товаров за счет прибылей, получаемых от реализации «зрелых» товаров, и добиться, таким образом, устойчивого финансового положения предприятия.

 

Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии, который, прежде всего, относится к искусству менеджмента, является синхронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчивую прибыль.

 

Необходимо отметить, что чаще всего переход предприятия от стадии роста к стадии нестабильности вызван ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или отторгнут им. Именно в такой момент цикл развития предприятия самым тесным образом связан с жизненным циклом товара. Проиллюстрируем вышесказанное двумя примерами.

 

На рисунке 3 представлена идеальная ситуация, когда происходит синхронизированная смена одного основного товара, производимого предприятием, на другой.

 

Разработка и вывод на рынок товара Б на предприятии осуществляется за счет прибыли, получаемой от реализации основного товара А в тот момент, когда спрос (реализация) товара А начинает падать, а прибыль от товара Б такова, что перекрывает снижение прибыли от реализации товара А. Причем поскольку дистрибьюторская сеть уже разработана и может быть использована для реализации товара Б, имидж предприятия в конкурентном окружении сохраняется, то следует предположить, что прибыль от товара Б будет большей, и будет наблюдаться устойчивый рост при функционировании предприятия.

 

 

Рисунок 3. Синхронизированная замена производства основного товара (продукта)

на предприятии.

 

На рисунке 4 представлен пример обратной ситуации. Несинхронизированная замена производства товара (продукта) А на товар (продукт) Б, даже если он не отторгается рынком, а находит своих потребителей, с очевидностью приводит к резкому снижению дохода предприятия и, естественно, не способствует устойчивому росту прибыли.

 

 

 

Рисунок 4. Несинхронизированная замена производства основного товара (продукта)

на предприятии.

 

Выше были рассмотрены причины, определяющие стадии нестабильности и выживания (банкротства), которые естественным образом соотносятся с неравновесным состоянием предприятия, поскольку характеризуются ухудшением основных показателей его деятельности. Однако, как представляется, истоки дисбаланса между факторами производства, которые нарушают воспроизводственный процесс на предприятии и выводят его из равновесного состояния, кроются в функционировании предприятия на стадии экономического роста. Экономический рост связан с расширением деятельности предприятия по всем направлениям его функционирования. Это приводит к нарушению пропорциональности между факторами производства в пользу фонда накопления, причем дисбаланс идет постоянно в сторону увеличения. Связано это,  прежде всего, с психологическими особенностями предпринимателей (высшего руководства), которые пытаются максимально использовать благоприятные внешние и внутренние условия для увеличения объема прибыли. При этом фонд потребления может абсолютно расти, однако относительно его доля имеет тенденцию к снижению. В условиях благоприятного экономического климата предприятие увеличивает долю вложений в венчурные проекты, связанные с повышенной долей риска и с возможностью получения большей прибыли на единицу инвестируемого капитала. Отмеченные причины приводят к так называемому эффекту «перегрева экономики» предприятия, когда его функционирование характеризуется крайней неустойчивостью, а любые дестабилизирующие факторы приводят к резкому снижению ликвидности предприятия, и оно переходит в стадию нестабильности. Таким образом, неравновесное состояние предприятия, которое, находясь на стадии экономического роста, способствовало его развитию, в данном случае сразу становится фактором, дестабилизирующим его функционирование и, как следствие, ведущим к полному банкротству.

 

Предприятие, в отличие от таких социально-экономических систем, как национальная экономика или регион, имеет ряд специфических особенностей. Во-первых, оно не настолько инерционно, как системы макро- и микроуровня. Во-вторых, несмотря на различие типов предприятий и их организационно-правовых форм, управление ими осуществляется в рамках единого собственника. И, в-третьих, на предприятии нет автоматических рыночных регуляторов, приводящих данную социально-экономическую систему в равновесие. Следовательно, поддержание развития предприятия в рамках позитивного неравновесия (на стадии экономического роста) возможно только посредством управленческих воздействий людей. Для простоты будем считать, что такие управленческие воздействия производит только высшее руководство предприятия (топ-менеджеры). Такое рассмотрение оправдано еще и с той точки зрения, что сохранение устойчивого равновесия связывается чаще всего со стратегическими управленческими решениями, которые принимаются на высших уровнях иерархии организационной структуры управления предприятием.

 

РАЗДЕЛ 2. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ.

 

Своеобразной «кровеносной системой» продуктовой стратегии, обеспечивающей реализацию жизненного цикла товара, является инвестиционное проектирование. Принятие решения об инвестициях — одна из наиболее сложных задач стратегического планирования. При этом затрагиваются интересы двух сторон — инвесторов и собственника предприятия. Задача инвестиционного проектирования состоит в определении и обеспечении баланса инвестиций, что становится возможным только на основе долгосрочной стратегии и политики развития предприятия

 

Инвестиционное проектирование на современном предприятии предполагает решение следующих вопросов:

 

- формирование стратегии предприятия, ориентированного на повышение эффективности своей деятельности в долгосрочной перспективе;

 

- оценку выбранной стратегии, выявление в ней «узких мест» и разработку мероприятий по их устранению (планирование инноваций);

 

- бизнес-планирование;

 

- выявление источников финансирования и планирование инвестиций.

 

Данные процедуры представлены на рисунке 5.

 

Рисунок 5. Процесс планирования инвестиций.

 

Принятие решений по источникам финансирования является важнейшим этапом инвестиционного планирования. Сюда входят следующие процедуры.

 

ИНФОРМАЦИОННАЯ РАБОТА. Одним из факторов, сдерживающим инвестиционную деятельность, является неразвитость фондового рынка вообще и его инфраструктуры в частности. В этих условиях получение точной информации об объектах инвестирования приобретает огромное значение,  как для инвесторов, так и для предприятий. Это позволяет инвесторам оценить перспективность вложений, а для предприятий наличие точной и достоверной информации служит предпосылкой к повышению ликвидности акций, росту их курсовой стоимости, получению кредитов и прямых инвестиций.

 

Для принятия обоснованного решения о вложении средств инвестор должен знать о предприятии практически все. Причем ему нужен не только анализ бухгалтерской отчетности, но и сведения о поставщиках и покупателях продукции, способах расчета с ними, доле предприятия на рынке производимого им товара и т. п. Возможности предприятий в предоставлении информации о своей деятельности обычно сводятся к следующему:

 

- опубликование в средствах массовой информации сведений о самых общих показателях, ориентированных на массовых акционеров;

 

- опубликование статей и проспектов в аналитических изданиях;

 

- издание специальных «инвестиционных паспортов».

 

ЧТО ТАКОЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПАСПОРТ?

 

Инвестиционный паспорт — это документ, подготовленный независимым экспертом (аудиторской фирмой), который содержит информацию о работе предприятия за последние три-пять лет. Этот документ делает поиск инвестора более цивилизованным, помогает избежать ошибок в выборе объекта инвестирования, оценить выгоды от будущих деловых связей, дает возможность сформировать стратегию в отношении предприятия.

 

ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ. Источники финансирования инвестиций могут быть классифицированы по следующим признакам: внешние и внутренние (рисунок 6).

 

 

Рисунок 6. Источники финансирования инвестиций.

 

Внешнее финансирование предполагает поступление средств от внешнего по отношению к предприятию источника. Сюда входит внешнее собственное и внешнее заемное финансирование. Внешнее собственное финансирование предполагает поступление средств, как от имеющихся собственников, так и от новых акционеров (пайщиков). При этом поступление инвестиционных ресурсов может осуществляться посредством эмиссии (выпуска акций), а также не эмиссионным путем (увеличением собственниками своих долей, или паев, и расширением круга собственников).

 

Внешнее заемное финансирование предполагает использование средств заемных инвесторов (банков, инвестиционных фондов, других предприятий и т. п. ). Оно охватывает:

 

1) кредитное финансирование, которое включает следующие виды кредита:

 

• долгосрочный (облигации, ссуды под долговые обязательства, долгосрочные ссуды);

 

• краткосрочный (кредит поставщиков; кредит клиента; контокоррентный кредит; кредит по учету векселей);

 

• особые формы кредита (лизинг, факторинг).

 

2) финансирование с помощью ассигнований или уступок:

 

• субсидирование;

 

• ссуды под инновационную деятельность со стороны государства и из внебюджетных специализированных фондов;

 

• дарение;

 

• отречение от требований и претензий на имущество;

 

• отсрочка требований (например,  долга или налоговых платежей).

 

При внутреннем финансировании инвестиционные ресурсы формируются за счет внутренних источников предприятия.

 

При внутреннем собственном финансировании инвестиционные ресурсы могут формироваться из прибыли, амортизационных отчислений, средств, получаемых от ликвидации излишних производственных фондов. На эти цели также могут использоваться средства различных целевых фондов предприятия или полученные от размещения облигаций среди своих работников (заемное внутреннее финансирование).

 

Соотношение собственного и заемного капитала характеризует структуру капитала предприятия, которая является важнейшим показателем его деятельности. Выбор средств финансирования инвестиций предполагает анализ возможности получения средств из всех вышерассмотренных источников. На предприятии одновременно может осуществляться несколько инвестиционных проектов.

 

Сводное планирование предусматривает определение по каждому инвестиционному проекту и в целом по всей их совокупности следующих показателей:

 

• общих объемов инвестиций на планируемый период всего и в том числе,  по годам жизненного цикла проекта;

 

• структуры инвестиций (объемов инвестиций в разрезе направлений использования);

 

• источников финансирования инвестиций в разрезе внутренних и внешних;

 

• денежных потоков;

 

• показателей эффективности;

 

• конечных финансовых результатов.

 

Расчет денежных потоков предприятия как результат осуществления инвестиционных проектов имеет целью определение плановых объемов продаж, плановой суммы прямых и общепроизводственных затрат в себестоимости реализованной продукции, чистой прибыли и чистых денежных поступлений.

 

Расчет показателей эффективности — это расчет следующих аналитических коэффициентов:

 

- чистого приведенного эффекта;

 

- индекса рентабельности инвестиций;

 

- нормы рентабельности;

 

- срока окупаемости проекта и

 

- коэффициента эффективности.

 

Расчет конечных финансовых результатов позволяет определять и планировать размеры избытка (недостатка) денежных средств предприятия, предусматривать на этой основе размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, сроки и суммы их погашения, выплаты процентов по кредитам.

 

Развернутый расчет конечных финансовых результатов производится на стадии тактического планирования. На этой же стадии формируются исходные данные подготовки финансового плана.

 

Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвязано с анализом жизненного цикла продукта на предприятии. Анализ жизненного цикла один из инструментов обоснования стратегических решений, соединяющий в себе, во-первых, постоянный поиск финансовой базы проекта, во-вторых, стремление к совершенствованию и улучшению качества (свойств) продукта. Метод является инструментарием стратегического планирования и, кроме того, связан с аппаратом маркетинга продаж. Он направлен на изменение -увеличение на начальных стадиях или уменьшение крутизны отрицательного склона — кривой жизненного цикла. Простота его применения делает этот метод активно используемым в стратегическом менеджменте, в маркетинге, в финансовом менеджменте, в ценообразовании, а также в процессе обоснования жизнеспособности инновационных проектов.

 

Рассмотрим факторы, важные для понимания сущности процесса инвестиционного проектирования на основе жизненного цикла продукта.

 

АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА.

 

ЦЕЛЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ: Обоснование инвестиционного выбора, направленного на поддержание баланса денежных средств.

 

СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ: Определение текущего положения дел на предприятии, т. е. положения продуктов (услуг) относительно этапов жизненного цикла на отраслевом рынке. Регулярное и своевременное появление новых продуктов и/или развитие перспективных видов бизнеса.

 

ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ АНАЛИЗА: Объем продаж. Выручка от реализации. Прибыльность.

 

ЧТО МОЖНО ОЦЕНИТЬ НА КАЧЕСТВЕННОМ УРОВНЕ. По положению продукта на кривой жизненного цикла можно сделать заключение об изменениях в стратегии маркетинга, количестве инвестиционных средств на его дальнейшее продвижение на рынке, отношение к факторам:

 

- продукт (качество, марка, упаковка и т. д., снятие с производства);

 

- ценовая политика;

 

- маркетинговые коммуникации (реклама, другие методы продвижения);

 

- каналы распределения;

 

- сервис (до продажи, во время и после продажи).

 

Проанализируем то, как и чем характеризуются рассматриваемые этапы жизненного цикла.

 

Этапы разработки и выхода продукта (товара) на рынок связаны со значительными производственными затратами, поэтому требуют значительных инвестиционных вливаний для продвижения его рынок. На этом этапе возникает вопрос, выходим мы на рынок с инновационным продуктом либо с абсолютно новым продуктом для компании. От ответа на данный вопрос зависит величина средств, затрачиваемых на рекламу и PR. Цена на этом этапе является показателем качества продукта, спрос на него нарастает медленно, поэтому продавцы должны быть осторожны в подборе и разработке программ продвижения и выборе сетей распределения продукции. Индикаторами роста могут стать также доступность каналов сбыта, скорость товародвижения или элементарное наличие продукта в торговой сети.

 

Рост. Этап находится между моментом покрытия выручкой от реализации переменных затрат и моментом преодоления первого порога рентабельности. На этом этапе доход, получаемый от реализации, растет и позволяет сначала обеспечить стабильную зарплату рабочим и вклад в амортизацию оборудования, затем — в зарплату служащим предприятия и управленческому персоналу. Но на этом этапе выручка от реализации еще не преодолела первый порог рентабельности, и продукт не приносит прибыли, которая так необходима для выживания предприятия. Затраты снижаются за счет «экономии на масштабах производства». На этапе роста потребители весьма чувствительны к цене, поскольку обостряется конкурентная борьба. В этой связи остро встает вопрос о поддержании быстро увеличивающихся объемов продаж и качества продукта. Усиливается активность предприятия в области маркетинговых коммуникаций, разрабатываются дополнительные варианты продукта, производителю необходимо начинать заниматься идентификацией торговой марки и своей рыночной позиции. Все это составляет дополнительные денежные вливания в продукт.

 

Зрелость. На этом этапе первый порог рентабельности преодолен. Рынок насыщается продуктом, затраты снижаются. У предприятия появляется дополнительная степень свободы в принятии управленческих решений, появляются денежные ресурсы для развития, возможность задуматься о перспективах и, при необходимости, найти инвестиционные ресурсы на другие модификации продукта. Производитель стремится сохранить свою позицию на рынке, повышая или хотя бы поддерживая прибыльность на желаемом уровне, прибегая к стратегии либо дифференцированного, либо концентрированного маркетинга. Затраты на маркетинг возрастают еще больше, что вызвано активными исследованиями рынка, поисками выигрышной стратегии и перспективных для роста сегментов рынка. Главное содержание всех действий производителя на этом этапе — за счет получаемой от продаж данного продукта прибыли и ее перераспределения успеть вывести на рынок новый продукт и сделать его прибыльным до того, как первый перестанет приносить доход.

 

Спад и исчезновение продукта с рынка. Теряя коммерческие перспективы, продукт приносит все меньше и меньше прибыли и, наконец, с преодолением порога рентабельности он входит в стадию спада. Но не снимать его с производства можно до тех пор, пока он находится между вторым порогом рентабельности и вторым порогом безубыточности — на отрицательном склоне графика жизненного цикла.

 

С учетом введенных критериев можно определять границы этапов жизненного цикла, на которых повышаются или понижаются затраты на исследовательские работы по созданию новых товаров, продвижение, техническое обеспечение т. п.

 

Планирование инвестиций предприятия требует составления бизнес-проектов, поскольку:

 

1) вкладывание инвестиционных средств в любую, даже самую заманчивую идею, всегда сопряжено с риском. Поэтому процесс разработки бизнес-проекта заставляет его авторов критически и беспристрастно взглянуть на предполагаемый проект, поскольку он должен способствовать предотвращению ошибок и снижению риска;

 

2) бизнес-проект является официальным документом, который используется для кредитования и инвестирования мероприятий стратегического плана;

 

3) бизнес-проект является рабочим инструментом, поскольку он всегда содержит технико-экономическое обоснование и на его основе создается эффективная система управления предприятием;

 

4) законченный бизнес-проект как бы материализует идею, таким образом, является средством коммуникации с контактными аудиториями (банками, инвестиционными компаниями, клиентами и т. п.).

 

РАЗДЕЛ 3.  БИЗНЕС-ПРОЕКТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОФОРМЛЕНИЕ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ.

 

Бизнес-проектирование является одним из инструментов предпринимательской деятельности и требует тщательно расчета и умения правильно предвидеть будущее.

 

Бизнес-проект (или бизнес план) разрабатывается в различных модификациях в зависимости от назначения:

 

• по предприятию в целом (как новому, так и уже действующему);

 

• по бизнес-линиям (продукции, работам, услугам, техническим решениям).

 

В данном разделе лекции бизнес-проект мы рассматриваем  как основной инструмент продуктовой стратегии.

 

Следует подчеркнуть, что существенные различия между бизнес-проектом и стратегическим планом заключаются в следующем.

 

1. Бизнес-проект, в отличие от стратегического плана, включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного вида нового бизнеса. Бизнес-проект ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации.

 

2. Стратегические планы по мере выполнения определенного этапа анализируются, что отражается на их корректировке или пересмотре стратегий. Бизнес-проект имеет четко очерченные временные рамки, по истечение которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-проект по своей форме, в отличие от стратегического плана, характеризуется конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

 

3. В бизнес-проекте функциональные составляющие являются полноправными, равновесными частями его структуры (планы производства, маркетинга и др.) и имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане. Следовательно, бизнес-проект (или бизнес-план,) представляет собой краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого производства продукта (оказания услуги). Он является инструментом для рассмотрения и принятия наиболее перспективных решений, помогает определить средства их достижения.

 

Анализ существующей практики разработки бизнес-проектов позволяет определить его основные характеристики:

 

• бизнес-проект служит для обоснования выпуска предполагаемого продукта (услуги) и оценки результатов на определенный период времени;

 

• документ, позволяющий осветить курс действий организации;

 

• поскольку бизнес-проект рассматривается как инструмент внутрифирменного управления, он может в процессе работы обновляться, что делает фирму восприимчивой к разного рода нововведениям (технического, технологического, информационного, организационного, экономического и иного характера);

 

• он является документом, страхующим предполагаемый успех бизнеса.

 

При разработке бизнес-проекта используют следующие основополагающие принципы:

 

• гибкость, что дает возможность адаптировать проект к изменениям условий внешней окружающей среды, в которой функционирует фирма;

 

• коммуникативность, что предполагает координацию и интеграцию усилий, т. е. в разработанном проекте все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

 

• интерактивность, которая означает творческий подход и неоднократную проработку разделов плана;

 

• многовариантность, позволяющую выбрать наиболее лучший из альтернативных вариантов бизнес-проекта;

 

• адекватность, которая означает необходимость отражения реальных проблем в процессе бизнес-проектирования.

 

По времени бизнес-проект может охватывать достаточно длительный период, обычно — 3-5 лет, но иногда и больше. В нем заложено гибкое сочетание производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности фирмы.

 

Рассмотрим схему построения процесса разработки бизнес-проекта, его целей и участников на рисунке 7.

Рисунок 7. Процесс разработки бизнес-проекта, его цели и участники.

 

В современных условиях хозяйствования бизнес-проект, или бизнес-план, выполняет определенные функции, состоящие в следующем:

 

• разработке новых направлений деятельности;

 

• адекватной оценке возможностей и вариантов развития того или иного направления бизнеса, контроле процесса внутри организации;

 

• обосновании целесообразности финансовых вложений в разрабатываемый проект;

 

• привлечении к реализации плана потенциальных партнеров, которые способны помочь финансовыми и технологическими ресурсами.

 

Бизнес-проект представляет собой документ, в котором формируются цели, которых необходимо достичь, дается их обоснование и определяются пути решения поставленных задач.

 

КАКОВЫ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА?

 

Логика составления бизнес-проекта (от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли) показана на рисунке 8.

Рисунок 8. Процесс бизнес-проектирования.

 

Прежде чем приступить к созданию бизнес-проекта, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

 

1. Первым шагом в подготовке бизнес-проекта является определение источников нужной информации, которыми могут быть учебная, научная литература и специальные отраслевые издания; курсы по составлению бизнес-проектов; аудиторские фирмы и т. п.

 

2. Вторым шагом в работе становится определение целей бизнес-проекта, которые конкретизируют усилия по осуществлению возникших идей. Важным является выявление внутренних и внешних целей проекта и определение степени взаимосвязи внутренних и внешних проблем. Актуальна правильная и убедительная обоснованность проекта, которая смогла бы подтвердить эффективность использования денежных средств и гарантии получения ожидаемой прибыли.

 

3. Третий шаг связан с определением и оценкой возможных целевых аудитории. Выбор аудитории или окружения определяет специфику содержания бизнес-проекта, т. е. необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, определения экономических показателей.

 

4. Четвертый шаг состоит в установлении общей структуры создаваемого документа.

 

5. Пятый шаг — это сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-проекта. Сбором информации могут заниматься работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды, а также внешние консультанты, особенно в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. В работу над бизнес-проектом вовлекаются экономисты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи и консультанты по управлению.

 

6. Шестой шаг — непосредственное составление и оформление бизнес-проекта. Когда все разделы проекта разработаны, необходимо подготовить резюме основных идей бизнес-проекта. Этот этап завершает процесс составления проекта, однако для улучшения плана можно (а в большинстве случаев необходимо) готовый бизнес-проект передать для анализа авторитетным незаинтересованным лицам, которые способны оценить работу на основе конструктивной критики.

 

Работа по составлению бизнес-проекта — это трудоемкий и достаточно длительный процесс. Различные специалисты по бизнес-проектированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

 

Бизнес-проект может содержать следующие разделы.

 

1. Титульный лист.

 

2. Резюме.

 

3. История своего бизнеса.

 

4. Сущность проекта.

 

5. Описание дел в отрасли, товарные рынки.

 

6. Описание конкурентов: оценка и выбор конкурентной стратегии.

 

7. План маркетинга.

 

8. Производственный план.

 

9. Организационный план.

 

10. Финансовый план и оценка риска.

 

11. План исследований и разработок.

 

12. Приложения.

 

Рассмотрим более детально содержание этих разделов.

 

Титульный лист и оглавление. Назначение данного раздела — дать представление о проекте. Титульный лист имеет следующее содержание:

 

• заголовок проекта;

 

• дата его подготовки;

 

• кто подготовил проект, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя;

 

• краткая характеристика сути предлагаемого проекта;

 

• иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению (так фиксируется право предпринимателя на свою идею).

 

Оглавление должно дать четкое представление о содержании бизнес-проекта, но не должно быть перенасыщено деталями. Вместе с тем необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых разделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

 

Резюме. Цель раздела — дать сжатый (на одну—четыре страницы) обзор делового предложения, способного привлечь внимание и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению. Структура резюме должна соответствовать структуре самого бизнес-проекта. Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-проект в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-проекта, выводы. Оно должно быть написано кратко, ясным и доступным языком. Структура резюме должна состоять из трех частей:

 

• введения, которое включает цели плана и коротко выраженную суть проекта;

 

• основного содержания, сжатого описания всех ключевых элементов бизнес-проекта и его основных частей (род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т. д.);

 

• заключения, которое как бы суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

 

Резюме — это ключевая часть документа, дающая общее представление о сути предложения инвестору, и оно должно быть составлено так, чтобы акцентировалось внимание на инвестиционной привлекательности, надежности проекта, на его своевременности и технологической новизне. Другими словами, резюме должно привлекать не количеством, а качеством, учитывать специфику деятельности и запросы потенциальных инвесторов.

 

История бизнеса. Информация, содержащаяся в данном разделе, в основном предназначена для внешних читателей. Поэтому нужно описать реальные достижения, дать общее представление о бизнесе, об основных этапах его развития, продуктах (услугах), предоставляемых для рынка, роли руководства в развитии бизнеса. Итоги деятельности и достигнутые успехи необходимо связать с намеченными целями и ориентирами (желательно в количественных показателях).

 

Сущность проекта. В этом разделе излагается основная идея предполагаемого проекта. Он должен давать полное представление о направлениях деятельности по достижению поставленных целей, о готовности фирмы к реализации проекта, а также информацию об объеме средств. Обычно в данном разделе отражаются:

 

• цели, которые ставятся перед предприятием при осуществлении проекта;

 

• определение и характеристика потенциальных потребностей, описание возможных ключевых факторов успеха;

 

• определение соответствия продукта (услуги) параметрам выбранного сегмента рынка.

 

Описание продуктов и услуг. Бизнес-проект должен включать детальное описание будущего товара. Важно включить информацию о качестве, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его потребления, доведен ли продукт до товарного вида. Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут группироваться следующим образом:

 

1) описание товара и способов его применения (при этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей);

 

2) определение тенденции применения товара:

 

• будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшаться?

 

• возможны ли новые способы его применения?

 

• каким фирма видит жизненный цикл своего товара?

 

• каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами?

 

• обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями конкурентов и требует ли рынок (потребители) наличия уникальности и специфичности товара?

 

• каков уровень защиты товара (располагает ли фирма патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т. п. )?

 

Причем, описание товара должно включать не только перечисление химических, физических, механических и т. п. свойств, но и информацию о его дизайне, упаковке. В этом разделе также необходимо предложить приблизительное определение уровня цены, возможности послепродажного технического обслуживания. Кроме того, описать специфику рынка — цикличность, сезонность и т. п.

 

Анализ положения дел в отрасли. В данном разделе приводятся доказательства высокой степени обоснованности проекта на основе комплексного маркетингового исследования. В нем важно показать абсолютные размеры рынка, дать характеристику рынка (склонен ли этот рынок к росту или застою), основные сегменты рынка (группы потребителей), охарактеризовать чувствительность рынка к различным внутренним и внешним факторам, его подверженность циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Кроме того, необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы. В заключение важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю и дать прогноз продаж своей продукции.

 

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Как отмечалось выше, апробированными и наиболее распространенными в международной практике конкурентными стратегиями являются: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование, предложенные М. Портером. В бизнес-проекте должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение. После определения конкретной конкурентной стратегии необходимо решить следующие вопросы:

 

• Как лучше реализовать выбранную стратегию?

 

• Необходима ли для осуществления стратегии реорганизация структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов и т. п.)?

 

• Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?

 

• Нужно ли уходить с традиционного рынка (для уже существующих предприятии)? Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них необходимо сфокусироваться?

 

Если предприятие принимает решение об изменении своей стратегии или внедрении на новый рынок, то оно должно предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

 

• степень вероятности ответных действий;

 

• характер их возможного воздействие на фирму;

 

• степень агрессивности действий конкурентов;

 

• наличие возможности уклонения от особо агрессивных действий.

 

План производства. Данный раздел должен показать, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить выполнение производственной программы. При этом необходимо объективно оценить уровень экономического потенциала и возможности его качественного изменения в процессе выполнения разрабатываемого проекта. В этом разделе следует оценить уровень технологического и кадрового потенциала предприятия. Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. При этом следует дать ответы на следующие вопросы:

 

• Каковы основные методы производства и используемые технологии?

 

• Какова общая структура производственного процесса, каковы операции по выпуску товара?

 

• Возможно ли достижение преимущества в операциях?

 

• Какое сырье и материалы необходимы?

 

• Кто основные поставщики фирмы?

 

• Какие мощности необходимы для организации производства?

 

• Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства?

 

• Какова предполагаемая структура издержек?

 

• Как осуществляется контроль качества?

 

• Как осуществляется выбор необходимого оборудования?

 

• Где будет расположено производство?

 

• Каковы требования к производству со стороны месторасположения и географических условий?

 

• Какова рабочая сила, необходимая для функционирования производства сегодня и в будущем?

 

• Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

 

План маркетинга. Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-проекта. Этот раздел бизнес-проекта нужен для того, чтобы:

 

• предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

 

• работники маркетинговых подразделений фирмы могли бы использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

 

• инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

 

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы:

 

• Каковы основные характеристики покупателей на отраслевом рынке?

 

• Какие группы покупателей (по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т. д.) можно выделить?

 

• На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

 

• На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес?

 

• Какова основная методика расчета цены на товар фирмы?

 

• Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?

 

• Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?

 

• Какие меры предпримет фирма для эффективного продвижения своих товаров (рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи)?

 

• Как фирма планирует организовать послепродажный сервис?

 

Организационный план. Организационный план управления предприятия освещает проблемы производственного менеджмента. Следует обратить особое внимание на обеспечение гибкости системы управления в случае изменения рыночных условий, объема производства или сбыта продукции,  как в производственном, так и в региональном аспекте. Кроме того, раздел должен содержать принципиальную схему принятия решений по управлению.

 

Ориентирами для составления плана могут служить ответы на следующие вопросы:

 

• Какова форма собственности?

 

• Кто основные акционеры организации и какова схема распределения прибыли?

 

• Каковы организационная структура фирмы и способ взаимодействия подразделений друг с другом?

 

Если фирма существует уже несколько лет, то необходимо описать историю формирования ее собственности.

 

Финансовый план. Финансовый раздел бизнес-проекта включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности. Кроме того, при составлении бизнес-проекта проводится так называемый анализ чувствительности. Анализ чувствительности предполагает изучение эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями его ключевых параметров: затрат на исследования и разработку; строительных издержек; размеров рынка; цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

 

Чистая дисконтированная стоимость — это показатель эффективности инвестиций.

 

ЧТО ТАКОЕ ДИСКОНТИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ?

 

Дисконтирование стоимости — это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее. Критерием эффективности бизнес-проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, т. е. к утрате эффективности проекта.

 

Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес-проектирования позволяет снижать предпринимательский риск и избегать непроизводительных вложений капитала.

 

Еще одна важная составляющая финансового раздела бизнес-проекта — это определение источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы. Данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием фондов при конкретном указании способов и направлений использования капитала. Описание источников финансирования бизнес-проекта должно включать следующие аспекты:

 

• предполагаемую систему финансирования и ее инструменты (банковские кредиты, векселя, облигации, опционы, простые и привилегированные акции и т. д.);

 

• величину процентов и основных выплат по долгу. Кроме того, желательно указать распорядок выплат по финансовым соглашениям;

 

• гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений;

 

• показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта, соотнесенные с соответствующими среднеотраслевыми показателями;

 

• список текущих кредиторов фирмы (если они существуют), суммы и сроки выплат по кредитам;

 

• налоговые преимущества, которые могут быть получены при том или ином способе финансирования бизнеса.

 

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы его получения — от обращения в банк, к венчурным фирмам и выпуску акций и облигаций до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д.

 

План исследований и разработок. Не каждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения научных исследований и разработок (НИОКР). Эта сфера деятельности требует значительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных специалистов и менеджеров, высокой степени специализации производства.

 

Поэтому небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием уже существующих разработок, имитацией тех или иных технологий производства и товаров. Если же фирма все-таки предполагает или уже проводит исследования и разработки, в соответствующем разделе бизнес-проекта она должна ответить на следующие вопросы:

 

• величина затрат на исследования и разработки;

 

• сравнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм-конкурентов;

 

• квалификация и опыт ключевого персонала в отделе исследований и разработок, количество занятых в этой сфере;

 

• оснащенность отдела исследований и разработок, характеристики общезаводского оборудования;

 

• реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации;

 

• формы государственной и частной помощи проведению исследований и разработок (субсидии, гранты и т. д.);

 

• доходы, которые подразделение исследований и разработок генерирует, проводя работы для других организаций (договорные работы).

 

Оформление и стиль бизнес-проекта. Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-проекта, чем его содержание. Специалисты по бизнес-проектированию рекомендуют выполнять следующие правила составления и оформления бизнес-проекта.

 

• Предложения должны быть короткими, ясными, четкими и энергичными.

 

• Бизнес-проект должен включать только релевантную (относящуюся к делу) информацию.

 

• Идеи, представленные в бизнес-проекте, должны быть реальными и выполнимыми. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка фирмы.

 

• Необходимо придерживаться четкой структуры плана. Материал должен быть разделен на параграфы и хорошо структурирован. Кроме того, необходимо особо выделять основные предположения бизнес-проекта и его главные выводы.

 

• Бизнес-проект должен быть гибким.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

 

1. Продуктовая стратегия представляет собой долгосрочные решения по поводу ассортимента и объемов производства и реализации основных видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием. Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара.

 

2. Важной задачей продуктовой стратегии предприятия является обеспечение «синхронизации» жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что позволит получать высокую и стабильную прибыль.

 

3. Своеобразной «кровеносной системой» продуктовой стратегии является инвестиционное проектирование. Основной его задачей становится принятие решений по возможным источникам финансирования (внешним и внутренним). Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвязано с анализом жизненных циклов продуктов, производимых на предприятии.

 

4. Бизнес-проект (бизнес-план) рассматривается в качестве основного инструмента продуктовой стратегии, который разрабатывается по бизнес-линиям предприятия. Он является кратким, доступным и понятным описанием предполагаемого производства товара (оказания услуги).

 

5. Бизнес-проект служит инструментом для рассмотрения и принятия наиболее перспективных решений, помогает определить средства их достижения. В нем заложено гибкое сочетание производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.

 

6. В процессе обоснования и разработки бизнес-проекта необходимо учитывать такие методологические принципы, как гибкость, коммуникативность, интерактивность, многовариантность и адекватность.

 

7. Работа по составлению бизнес-проекта представляет собой трудоемкий и достаточно длительный процесс.

 

8. Примерная структура бизнес-проекта может включать следующие разделы:

 

• Титульный лист.

 

• Резюме.

 

• История своего бизнеса.

 

• Сущность проекта.

 

• Описание дел в отрасли, товарные рынки.

 

• Описание конкурентов: оценка и выбор конкурентной стратегии.

 

• План маркетинга.

 

• Производственный план.

 

• Организационный план.

 

• Финансовый план и оценка риска.

 

• План исследований и разработок.

 

• Приложения.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Асаул А.Н., Морозов И.Е., Пасяда Н.И., Фролов В.И. Стратегическое планирование развития строительной организации /под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб. : СПбГАСУ., 2009. – 163 с. - ISBN 978-5-9227-0149-5.

 

[2] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под  ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.  -  ISBN 0-13-284738-8 (англ.), ISBN 5-85173-103-6 (русск.).

 

[3] Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию.  М.: Поколение, 2006. - 304 с. - ISBN 0-7494-4509-2 (англ.), ISBN 5-9763-0012-Х (русск.).

 

[4] Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

 

[5]  Стратегический менеджмент /под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). - ISBN 5-469-00163-6.