Bodrenko.com
Bodrenko.org

Учебные дисциплины на сайте Bodrenko.org
Портабельные Windows-приложения на сайте Bodrenko.com
Теория игр . Аналитическая геометрия и линейная алгебра . Bodrenko.com Bodrenko.org

Стратегическое планирование

 

Лекция 6

 

Тема лекции 6: «Процесс стратегического планирования в условиях диверсификации производства»

 

Разделы лекции:

 

1. Основные элементы теории диверсификации.

2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации.

3. Особенности организации процесса стратегического планирования  на диверсифицированных предприятиях.

 

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив — диверсификация.

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

 

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Тем не менее, можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Такой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процесса диверсификации.

Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообразие, от лат. diversus — разный,  facio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли.

 

Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «ПРОНИКНОВЕНИЕ КАПИТАЛА ДАННОЙ КОРПОРАЦИИ В ОТРАСЛИ, КОТОРЫЕ ПРЯМО НЕ СВЯЗАНЫ С ОСНОВНОЙ СФЕРОЙ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

 

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом:

 

«ДИВЕРСИФИКАЦИЯ — ЭТО ТЕРМИН, ПРИМЕНЯЕМЫЙ К ПРОЦЕССУ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ, КОТОРЫЕ СУЩЕСТВУЮТ НА ДАННОМ ПРЕДПРИЯТИИ, В ДРУГИЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СУЩЕСТВЕННО ОТЛИЧАЮЩИЕСЯ ОТ ПРЕДЫДУЩИХ».

Дополним данное определение двумя замечаниями.

 

1. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций.

 

2. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта. Диверсификация решает при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста.  Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

КАКИЕ ВИДЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

При рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации:

1. КОСВЕННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп.

2. ПРЯМАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции.

 

КАКИЕ РАЗЛИЧНЫЕ МОТИВЫ  ДИВЕРСИФИКАЦИИ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

1.  ЗАМЕНА — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

2. ДОПОЛНЕНИЕ — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

3. СТРАХОВАНИЕ — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

 

Возникает вполне закономерный вопрос:

 

ЕСЛИ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ВЫЯВИТ, ЧТО КОМПАНИИ СЛЕДУЕТ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬСЯ, ТО ГДЕ И КАК ПРЕДПРИЯТИЮ СЛЕДУЕТ ИСКАТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ?

 

В целом, существуют три типа таких возможностей:

1. Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя — покупать большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

2. Во-вторых, другой возможный вариант — ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов, тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

3. В-третьих, возможна ПОБОЧНАЯ ИЛИ КОНГЛОМЕРАТНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ  (боковая диверсификация), когда она выходит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую рыночную структуру.

КАКИЕ ТИПЫ ПРОЦЕССА ДИВЕРСИФИКАЦИИ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. ПОБОЧНАЯ ИЛИ КОНГЛОМЕРАТНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

КАКОЙ ИЗ ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ВАРИАНТОВ ДИВЕРСИФИКАЦИИ СЛЕДУЕТ ВЫБРАТЬ КОМПАНИИ?

 

Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться.

 

ПРИМЕР. К примеру, с учетом тенденций, характерных для развития промышленности, авиакомпания может предпринять определенные шаги по следующим направлениям.

1. Вертикальное направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.

2. Горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.

 

3. Горизонтальное направление, кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

4. Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в условиях экономического спада.

5. Боковое движение способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт—рынок» и окружающей средой.

 

В КАКИЕ КАТЕГОРИИ МОЖНО СГРУППИРОВАТЬ ЦЕЛИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

1-Я КАТЕГОРИЯ ЦЕЛЕЙ:  цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;

2-Я КАТЕГОРИЯ ЦЕЛЕЙ: цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

3-Я КАТЕГОРИЯ ЦЕЛЕЙ:  цели гибкости, предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

 

ПРИМЕРЫ. Так, например:

1) если компания диверсифицируется по причине того, что наблюдается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной диверсификации ошибочен, так как это в лучшем случае временный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

2) если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонтальная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы знания и опыт;

3) если основной интерес — стабилизация с учетом прогнозов случайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирующее воздействие, возникает необходимость в боковой диверсификации;

4) если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.

 

Рассматривая проблемы диверсификации, Т. Коно в своей работе «Стратегия и структура японских предприятий», используя критерий доли в чистом объеме продаж одного продукта, предлагает следующим образом классифицировать предприятия (таблица 1).

Таблица 1. Классификация номенклатуры продукции по Т. Коно.

 

             Применение

 

Технология

Узкое

Широкое

Узкий сбыт

Широкий сбыт

Узкая

Однопродуктовые компании (S);

Компании с доминирующим продуктом (D)

Компании, выпускающие продукцию, связанную со сбытом и технологией (RMT)

Компании с технологически связанной продукцией (RT)

Широкая

 

Компании, выпускающие продукты, связанные со сбытом (RM)

Компании, выпускающие не связанную между собой продукцию (U)

 

Однопродуктовые компании (S) характеризуются тем, что у них на один продукт приходится более 95% общего объема продаж. Типичным примером такой компании является фирма «Тойота», выпускающая преимущественно легковые автомобили.

Компании с доминирующим продуктом (D) — это компании, где на один (основополагающий) продукт приходится более 70%, но в то же время не более 95% общего объема продаж. По мнению Т. Коно, к таким компаниям относится, например, японская фирма «Тейдзин», производящая ткани из полиэстера и нейлона.

 

Компании с технологически связанной продукцией (RT) характеризуются тем, что сбыт любого одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, но на технологически связанные группы продуктов приходится более 70% от этого объема. Примером такого вида компаний могут служить предприятия лесопромышленного комплекса, например фирма «Хонда».

Компании, выпускающие продукты, связанные со сбытом (RM) — это компании, в которых сбыт одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, а объем продаж через общую сбытовую сеть составляет более 70%. По мнению Т. Коно, к таким компаниям относится японская фирма «Фудзия», производящая бисквиты и одновременно содержащая рестораны и магазины, где продаются эти бисквиты.

Для компании, выпускающей продукцию, связанную со сбытом и технологией (RMT), характерно, что доля одного продукта в общем объеме продаж составляет менее 70%, но доля продуктов, связанных технологически и общей сбытовой сетью, составляет более 70% от общего объема продаж. Типичным представителем такого рода компаний является фирма «Кэнон», производящая фотокамеры, фотокопировальные аппараты и калькуляторы, а также сопутствующие аксессуары, которые связаны как технологически, так и общей бытовой и сервисной сетью.

Наконец, компании, выпускающие не связанную между собой продукцию (U), продают менее 70% от общего объема сбыта продукции, связанной как технологически, так и общей сбытовой сетью. Типичным представителем такого рода компаний является фирма United

Technologies, производящая авиационные двигатели; оборудование для отопления, вентиляции и транспортных средств; лифты; провода и кабели; системы защиты и управления; системы космической транспортировки; запасные части к автомобилям.

КАКОВЫ ПРИЧИНЫ, ПОБУЖДАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬ СВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

 

Рассмотрим теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство. Идеальным вариантом деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности. В каждом отдельном случае важную роль может играть целый комплекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

1. ВЫЖИВАЕМОСТЬ — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

2. СТАБИЛЬНОСТЬ — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ УТИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ;

4. АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЮ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОКУПАТЕЛЯ;

5. РОСТ.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

В ЧЕМ СОСТОЯТ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА?

 

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства (см.:  [5]).

Причина 1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

Причина 2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

Причина 3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

- когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

- когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

Причина 4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения». В самом общем виде причины диверсификации, как показывает анализ высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются целями развития фирмы и возможностями для их достижения.

Нельзя забывать о внешней, деловой среде, которая может способствовать процессу диверсификации производства либо наоборот, препятствовать ему. Чисто теоретически, если считать, что основной целью развития предприятия в условиях развитых рыночных отношений является получение высокой и устойчивой прибыли в длительном временном интервале, то следует признать, что наиболее эффективной формой предпринимательской деятельности является предприятие, узко специализированное в своей деятельности. При этом сразу оговоримся, что на данном этапе влияние окружающей среды рассматриваются как стабильно положительное. Внимание предпринимателя может быть направлено на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт. Кроме того, предприятие может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство-затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидерство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурентоспособность.

Однако данная (описанная выше) ситуация носит чисто теоретический характер.

1. Во-первых, сами высшие руководители имеют разные «ценностные характеристики», которые по-разному определяют цели развития своих предприятий-фирм. Как справедливо отмечает И. Ансофф (см.: [5]), консервативные менеджеры, имеющие опыт работы только в одной отрасли, отходят от узкой специализации только в случае исчерпания всех возможностей реализации целей в данной сфере бизнеса, а если фирма достигает текущих целей, то возможность диверсификации производства не рассматривается. Руководители, обладающие предпринимательским талантом, рассматривают предприятие как инвестиционную схему, которую нужно улучшать и изменять, если есть подходящая возможность. Такая разница в подходах оказывает основное влияние на решение о необходимости диверсификации.

2. Во-вторых, тезис о стабильности положительного воздействия внешней деловой среды в современной рыночной ситуации чаще всего подвергается сомнению. Более того, в современной экономической ситуации динамизм и сложность внешней деловой среды постоянно повышаются, что обусловлено ужесточением конкурентной борьбы, глобализацией производства и реализации товаров и услуг и постоянными «технологическими разрывами». Предприятие (высшее руководство) должно в обязательном порядке учитывать вышеуказанные изменения и соответствующим образом на них реагировать. В качестве допущения примем, что ресурсное обеспечение (внутренние возможности) предприятия достаточны, чтобы осуществлять любые стратегические изменения.

А. А. Томпсон (см.: [5]) предлагает следующую схему возможных стратегических действий специализированного предприятия в условиях изменения внешней, деловой среды (рисунок 1), где конкурентные позиции фирмы сопоставляются с показателями, характеризующими различие типа рынков в зависимости от темпов роста.

В результате сопоставления образуются четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть специализированное предприятие. При этом стратегические возможности перечисляются в порядке убывания их привлекательности с позиции высшего руководства. На основании детального анализа всех возможных стратегических действий делается вывод: решение вопроса «когда диверсифицироваться» зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой — от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.  Однако, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны.

 

 

 

Темп роста рынка

Конкурентная позиция

Слабая

Сильная

ВЫСОКИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ:

Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для повышения товарооборота).

Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ).

Вертикальная интеграция (если она усиливает позицию фирмы).

Диверсификация.

Слияние или продажа более сильной фирме.

Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли).

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ:

Продолжение концентрации в одной области.

Международная экспансия.

 Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы).

Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли).

 

НИЗКИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ:

Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота).

Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ).

Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы).

Диверсификация.

«Снятие сливок» и уход с рынка.

Ликвидация (если другие меры не помогли).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ:

Международная экспансия.

Диверсификация в смежные области.

Диверсификация в новые отрасли.

Совместные предприятия в новых отраслях.

Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы).

Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов).

 

Рисунок 1. Возможные стратегические действия специализированного предприятия

в условиях изменения внешней деловой окружающей среды.

 

КАКОВЫ ДВИЖУЩИЕ МОТИВЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА?

 

Движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы).

 

КАКОВЫ КРИТЕРИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Данные факторы определяют три критерия диверсификации (рисунок 2):

 

1.  КРИТЕРИЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ,

 

2. КРИТЕРИЙ «ЗАТРАТЫ НА ВХОЖДЕНИЕ» и

 

3. КРИТЕРИЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫГОД.

Рисунок 2. Движущие силы и критерии диверсификации производства.

 

Первый критерий - КРИТЕРИЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользующийся повышенным спросом, который характеризует привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается синергический эффект, в результате этого родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

Второй критерий - КРИТЕРИЙ «ЗАТРАТЫ НА ВХОЖДЕНИЕ» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь-то покупка действующего предприятия или создание нового с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

 

Третий критерий  - КРИТЕРИЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫГОД означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышеперечисленным критериям, то диверсификация производства для высшего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям — действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют дополнительного анализа (таблица 2).

Таблица 2.  Возможные действия в области диверсификации производства.

Критерий

Ограничения

Действия в области диверсификации

Цели;

Ресурсы

Окружающая среда

Готовность к диверсификации

Цели;

Окружающая среда

Ресурсы

Готовность к диверсификации

Окружающая среда;

Ресурсы

Цели

Остается на прежних позициях

 

1) Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным возможностям предприятия решение о диверсификации будет определяться условиями внешней деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверсификации производства.

 

2) Точно такие же действия (а, точнее, готовность к стратегическим решениям) характерны для высшего руководства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расширение сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям.

 

3) Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое решение не принимается.

 

РАЗДЕЛ 2.  СУЩНОСТЬ И ТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. АДАПТАЦИЯ. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. ЭКСПАНСИЯ (РАСШИРЕНИЕ). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. ПОГЛОЩЕНИЕ. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. СЛИЯНИЕ. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. ПРИСОЕДИНЕНИЕ. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. ИНВЕСТИЦИИ. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

 

7. СОДЕЙСТВИЕ. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

 

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

КАК ПРОИСХОДИТ ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий диверсификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло. Формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприятия.

На рисунке 3 показаны базовые корпоративные стратегии диверсификации производства в соответствии с выделенными стадиями цикла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий.

 

На стадии роста выделяются вертикальная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или малорентабельных производств.

 

Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экспансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.

 

Рисунок 3. Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации производства.

 

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комбинацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как период получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынешних условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру». Корпоративные стратегии диверсификации производства на стадии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия. Поглощение существующей компании — наиболее часто встречающаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время,  как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки желанию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидация технологического отставания, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции. Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополучную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей может считаться покупка слабой компании. Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании.

 

КАКИЕ ТРУДНОСТИ ВОЗНИКАЮТ ПРИ ПРЯМОМ ВХОЖДЕНИИ В НОВУЮ ОТРАСЛЬ?

 

Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Портер.  К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому избытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыночных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций.

2. Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за время освоения и производства продукта.

3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом соперничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изделий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть готов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания собственной клиентуры.

Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнительного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независимо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государственные меры и политика.

 

Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоративной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся инвестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.

В КАКИХ СЛУЧАЯХ ЦЕЛЕСООБРАЗНО СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК МЕТОД ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Создание совместных предприятий как метод диверсификации производства целесообразен в трех случаях.

 

Случай 1. Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку рискованна и неэффективна.

Случай 2. Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объединение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

Случай 3. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать национальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной технологической и организационно-управленческой базе, а с другой стороны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию. Совместные предприятия по своей сути представляют собой высшую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному бизнесу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических решений (контроля).

 

КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ МОГУТ ВОЗНИКНУТЬ НА СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ?

 

 Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

-  Сколько продукции следует экспортировать?

- Должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранной компании или национальным ГОСТам?

- Кто и как должен контролировать поток денежных средств и распределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий можно отнести к КОСВЕННЫМ МЕТОДАМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к анализу конкретных корпоративных стратегий.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ?

 

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

КАК ПОСТАВЩИКИ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ПОКАЗАТЕЛИ ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ?

 

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели прибыли. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей продукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важным являются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки определенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и влиять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставляет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышленности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчитать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверсифицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

КАК ПОТРЕБИТЕЛИ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ?

 

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок  в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров.

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются следующие.

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

 

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рисунке 4.

 

Рисунок 4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли.

 

Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигнуто так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает дополнительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устойчивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, создает возможность распределять ее через одну и ту же дилерскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвижения всех рассматриваемых типов продукции.

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продвижение товара, а также его распределение через дилерскую сеть. В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, товарная марка и репутация компании могут быть переданы из производства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования.

Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем достигается более высокая совместная экономия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие проблемы в организации производства, управления персоналом, что позволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного подразделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в родственные отрасли как формы концентрической диверсификации основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области:

 

- технологии производства,

 

- совместных требований к мастерству персонала,

 

- единых источников материальных ресурсов и поставщиков,

 

- потенциала для совместного производства деталей и компонентов,

 

- похожих производственных методов и управленческого ноу-хау,

 

- в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции,

- организации дистрибьютерской сети,

 

- потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также

 

- совместного использования торговой марки и репутации фирмы.

 

Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА В НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ?

 

Корпоративные стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли связаны с КОНГЛОМЕРАТНЫМ (КОМБИНИРОВАННЫМ) ТИПОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ. Это означает, что предприятие предпочитает  проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения других фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентрируется вокруг компаний, которые предлагают возможность для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения.

КАКИЕ ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ ВЛИЯЮТ НА РЕШЕНИЕ ОБ ИХ ПРИОБРЕТЕНИИ ФИРМОЙ, КОТОРАЯ ИДЕТ НА НЕПРОФИЛЬНУЮ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ?

 

К таким компаниям обычно относят следующие.

1. Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

2. Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестройки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау материнской компании могут или стать источником получения высокой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

3. Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в финансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

КАКОВЫ ПРЕИМУЩЕСТВА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ?

 

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли.

 

Это, во-первых, то, что коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей

промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельности.

 

Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в перспективных отраслях.

 

В-третьих, внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

КАКОВЫ НЕДОСТАТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ?

 

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руководство может влиять лишь на формирование корпоративного портфеля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне.

Конгломератная диверсификация, таким образом, основана на финансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синергетической или конгломератной диверсификации.

 

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ?

 

Подводя итог данного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод.  В обозримом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами.

 

Первая — КОММЕРЧЕСКАЯ ЛОГИКА, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация.

 

Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм».

 

Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий диверсификации производства на стадии роста предприятия зависит целиком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

 

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

 

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы XX века  в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией (см.: [5]))  и имеет свои специфические особенности, связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией.

 

Транснациональная диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств, создание совместных предприятий  или просто стратегических альянсов. В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассматривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в короткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

КАКИЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРИМЕНЯЮТСЯ НА СТАДИИ НЕСТАБИЛЬНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?

 

На стадии нестабильного функционирования предприятия применяется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с

 

- восстановлением,

 

- экономией и

 

- реструктуризацией портфеля деловой активности.

 

Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неудачными приобретениями и т. д.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ делает акцент на возрождении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ЭКОНОМИИ предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

Наконец, КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПОРТФЕЛЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ предполагает пересмотр состава и приоритета (процентного соотношения в объемах производства и получения прибыли) в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры

по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых.

 

В ЧЕМ СОСТОЯТ ПРИЧИНЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПОРТФЕЛЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ?

 

Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются:

1) стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

2) новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия;

3) появляются новые технологии или продукты и требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.

В ЧЕМ СОСТОИТ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ УГРОЗЫ БАНКРОТСТВА?

 

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами.

Во-первых, высшее руководство может принять решение просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций.

 

Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств.

В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные стратегии диверсификации на практике чаще всего не применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой активности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых па стадии роста.

РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические особенности, исходя из типа предприятия (специализированное или диверсифицированное). Поэтому рассмотрим особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях. Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов XX века и практически реализованной в компании General Electric.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗОНА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ (СХЗ)?

 

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.

Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия предусматривает обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышленности, сельского хозяйства, транспорта и др. Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную задачу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособности управляющих «...отказаться от привычного "взгляда вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей» (см.: [5]).

КАКИЕ ПАРАМЕТРЫ ПРИМЕНЯЮТ ДЛЯ ВЫДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ  (СЗХ)?

 

В целом же для выделения СЗХ применяют следующие параметры.

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

 

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рациональное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним могут стать неосуществимыми.

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ КОЛИЧЕСТВО СЗХ НА ОДНОМ ПРЕДПРИЯТИИ?

 

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ». Порядок выделения СЗХ показан на рисунке 5.

Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определения потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по географии потребностей. В правой части рисунка 5 — факторы, которые могут быть различными в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оценить привлекательность каждой из них.

ПАРАМЕТРЫ: потребность, технология, тип клиента, географический район.

ПЕРСПЕКТИВЫ: рост, рентабельность, нестабильность, факторы успеха.

 

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ: размеры рынка, фаза развития спроса, покупательная способность, торговые барьеры;  привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции,  каналы сбыта,  государственное регулирование;  экономическая, технологическая, социально-политическая.

 

 

Рисунок 5. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

 

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнообразные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультативной группы, рассмотренная нами ранее на лекции 3 «Основные методы стратегического анализа».

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.

1. Две оценки роста: первая — для не пройденной части текущей фазы, вторая — для следующей фазы.

2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. Уровень будущей нестабильности.

Другими словами, вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов. Отметим, что на сегодняшний день разработано множество различных приемов оценки привлекательности СЗХ.

 

В ЧЕМ СОСТОИТ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ОСНОВАННЫЙ НА ТЕОРИИ СЗХ?

 

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических планов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе альтернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives).

 

Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий:

1) организационный,

 

2) бизнес-уровень и

 

3) операционный.

В методическом плане данный подход к формированию стратегического плана представляется наиболее широким. Более того, любой из рассмотренных выше подходов (матрица «продукт—рынок», конкурентные стратегии М. Портера и подход, основанный на циклах развития предприятия) может быть использован как на организационном уровне, так и на формировании стратегий бизнеса.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом. В идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руководством предприятия. Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсуждаются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.

На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточена информация. В диверсифицированной компании стратегические идеи поступают от среднего уровня управления — руководства СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО ЦЕНТРА (СХЦ).

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности,  когда приобретают большую роль вопросы экспорта.

Важную роль в сборе стратегической информации играет центральный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.

Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значение приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще используются менее сложные методы — экстраполяция временных рядов и экспертные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то специализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифицирование — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в качестве которого выступает прибыль. Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устойчивость диверсифицированного предприятия зависит от выравнивания колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уровень колебания совокупной прибыли предприятия.

Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования (рисунок 6).

Рост

1.

Диверсификация за пределы отрасли

2.

Интеграция в рамках одной отрасли

 

Стабилизация

1.

 Холдинг

2.

«Сбор урожая»

 

Выживание

1.

Сдвиг

2.

Отказ от владения

3.

Ликвидация убыточных производств

 

Рисунок 6. Стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования по Г. Гринли.

В условиях роста основными стратегическими альтернативами являются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли (диверсификация в смысле матрицы «продукт—рынок» по И. Ансоффу) и с новым продуктом в уже освоенных предприятием отраслях.

В условиях стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются холдинг и «сбор урожая». Стратегия холдинга предполагает расширение самостоятельности каждого СХЦ, оценивая деятельность каждого исключительно по уровню рентабельности. Стратегия «сбора урожая» предполагает накопление свободных денежных средств за счет одного или нескольких СХЦ, которые доминируют на рынке. Таким образом, создаются условия для будущей диверсификации, т. е. для перехода к стадии роста.

Наконец, в условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия.

 

1. «Стратегия сдвига» предполагает переброску средств на текущие операции с целью получения текущей прибыли даже в угоду конкурентным позициям предприятия.

 

2. Стратегия «отказ от владения» предусматривает продажу части акций и других ценных бумаг.

 

3. Стратегия «ликвидации убыточных производств» предусматривает распродажу активов одного или нескольких СХЦ. Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего,  на получение свободных средств, которые необходимы предприятию для преодоления угрозы банкротства.

Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество самих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства. Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное окружение, отраслевой цикл и др.).

 

Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все стратегических хозяйственные центры (СХЦ) на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разделяют цели для каждой из этих выделенных групп (рисунок 7). Из рисунка 7 видно, что для защищающихся СХЦ наиболее важными критериями выступают качество (бездефектность) и низкие цены. Это позволяет предприятию поддерживать конкурентоспособность продукции. Атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, дающих возможность вытеснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для предприятия в целом.

 

 

Рисунок 7. Цели для атакующих и защищающихся СХЦ.

 

КАКИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ РЕАЛИЗУЮТСЯ НА БИЗНЕС-УРОВНЕ?

 

Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес-уровне, то они представляют собой стандартный набор (кроме, естественно, самой диверсификации). Вместе с тем хотелось бы сделать два замечания.

Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть направлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделения СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае являются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.

Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реализация стратегии, во многом зависит от степени централизации принятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ (горизонтальные связи). При этом, разрабатывая стратегию развития, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получаемый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю (использование одних и тех же каналов сбыта), инновации (использование одних и тех же результатов НИОКР), сбор информации и т. д.

С ЧЕМ СВЯЗАН ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА?

 

Операционный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства конкретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.

КАК ОРГАНИЗУЕТСЯ ПРОЦЕДУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ?

 

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного решения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в диверсифицированных компаниях организуется чаще всего в форме интерактивного планирования. Типичный цикл интерактивного планирования при разработке долгосрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

I — инициативно-нормативную фазу;

II — фазу развития и пересмотра;

III — фазу утверждения и реализации.

Первая фаза. ИНИЦИАТИВНО-НОРМАТИВНАЯ ФАЗА начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяются ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ развития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, нормативные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных подразделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития.

Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, заседаний  комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информационного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно действующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении разногласий среди его членов.

 

Вторая фаза. ФАЗА РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА занимает больше всего времени и является наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функциональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На диверсифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый план с добавлением стратегий, разрабатываемых руководством (например, поглощения или ликвидации отдельных производств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специализированных предприятиях сначала разрабатываются функциональные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итеративный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и корректировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «прониклись» духом методологии стратегического планирования.

Третья фаза. На заключительной ФАЗЕ УТВЕРЖДЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ самоутверждение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.

Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема интерактивного планирования. В реальной практике процедуры перспективного планирования и их организационное обеспечение на западных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать:

 

- тип предприятия и его отраслевую принадлежность,

 

- квалификацию руководящего персонала и «фирменные» традиции,

 

- конкретную ситуацию в экономике на момент начала планирования и т. д.

Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а методология стратегического планирования стала бы для него его философией управления предприятием.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

1. Диверсификация производства может и должна рассматриваться в качестве одной из стратегических альтернатив перспективного планирования развития предприятия. Вместе с тем до настоящего времени не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, которые желают или вынуждены диверсифицироваться. Такая ситуация существенно затрудняет практическое решение проблем диверсификации производства.

2. На сегодняшний день еще не накоплен ни теоретический, ни практический опыт решения проблем диверсификации отечественных предприятий. Можно назвать лишь отдельные, единичные примеры проявления некоторых форм диверсификации, об эффективности которых делать выводы пока достаточно сложно.

3. В первую очередь диверсификация представляется возможной главным образом на предприятиях, связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса. Кроме того, в качестве потенциальных объектов диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы.

4. Для практического решения проблем диверсификации производства необходимо выработать основные критерии диверсификации, опираясь на стратегический анализ деятельности предприятия. В качестве примера может быть предложена следующая схема разработки программы диверсификации предприятия.

1 ЭТАП. Определение предпочтительных сфер участия.

2 ЭТАП. Выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификации в этих сферах.

3 ЭТАП. Анализ и оценка выявленных возможностей проведения диверсификации.

4 ЭТАП. Обсуждение результатов проведения анализа и оценки с высшим руководством предприятия и утверждение окончательного решения.

5. Основная цель программы диверсификации предприятия заключается в выборе обоснованной диверсификационной стратегии. Причем в процессе такого выбора должны принимать участие профессиональные прогнозисты и плановики, что поможет избежать непродуманных и необоснованных решений. В основу стратегии должны быть положены научно обоснованные предположения, опирающиеся на базовые концепции диверсификации производства, разработанные зарубежными исследователями и адаптированные к российским условиям.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Асаул А.Н., Морозов И.Е., Пасяда Н.И., Фролов В.И. Стратегическое планирование развития строительной организации /под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб. : СПбГАСУ., 2009. – 163 с. - ISBN 978-5-9227-0149-5.

 

[2] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под  ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.  -  ISBN 0-13-284738-8 (англ.), ISBN 5-85173-103-6 (русск.).

 

[3] Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию.  М.: Поколение, 2006. - 304 с. - ISBN 0-7494-4509-2 (англ.), ISBN 5-9763-0012-Х (русск.).

 

[4] Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

 

[5]  Стратегический менеджмент /под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). - ISBN 5-469-00163-6.