Bodrenko.com
Bodrenko.org

Учебные дисциплины на сайте Bodrenko.org
Портабельные Windows-приложения на сайте Bodrenko.com
Теория игр . Аналитическая геометрия и линейная алгебра . Bodrenko.com Bodrenko.org

Методы принятия управленческих решений

 

Лекция 1

 

Тема лекции: «Основы методологии принятия управленческих решений»

 

Разделы лекции:

 

1. Менеджмент как процесс принятия организационно-управленческих решений.

2. Теории принятия решений.

3. Поиск альтернативных решений проблем.

 

РАЗДЕЛ 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

Какие виды деловых решений можно выделить?

 

В организациях принимаются деловые решения, направленные на достижение целей организации. Деловые решения подразделяются на экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими линейных полномочий, связанных с управлением организацией. Управленческие решения принимаются линейными руководителями (лицами, принимающими решения (ЛПР)) и направлены на достижение целей управления организацией.

 

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления организацией, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей организацией, ее эффективное функционирование.

 

Чем обусловлена необходимость принятия управленческих решений?

 

Принятие решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами, и представляет собой единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации. Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей – информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, называемых проблемой.

 

Какие основные факторы оказывают влияние на принятие управленческих решений?

 

Проблема в процессах управления – это противоречие целей и ситуации; разрешение этого противоречия определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией при этом понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели. Цель – есть желаемое состояние объекта управления. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта управления и приемлемых ресурсов для ее достижения.

 

Таким образом, на принятие решения оказывает влияние совокупность целей организации (стратегических, тактических, оперативных) и информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии объекта управления (анализ ситуации). Место решения в процессе управления представлено на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Место управленческого решения в процессе управления.

 

В чем заключается задача управления?

 

Исходными моментами управленческого процесса являются: целевая функция (цель) и отклонения (проблемы), а задачей управления является устранение этого отклонения через принятие управленческого решения, определяемого в этом случае как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления (ситуацией) и желаемым (целью). Другими словами, задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.

 

Что такое альтернатива?

 

Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели. Дословно «альтернатива» (фр. alternative, лат. alter – один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т. п.

 

Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.

 

Какими параметрами характеризуется альтернатива?

 

Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов (которые всегда ограничены); возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели. Затраты ресурсов, вероятность достижения цели и результат являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.

 

Какой смысл имеет термин «принятие решения»?

 

Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой, удовлетворительной альтернативы.  То есть принятие решения – это определенные действия над множеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых (возможных) альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям. Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее их результаты (исходы, последствия), сравнивают по принятым критериям эффективности, которые являются чаще всего математическим выражением цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достигшая экстремума этого критерия, называется оптимальной. Таким образом, альтернативы, удовлетворяющие требованиям (ограничениям), называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, называют оптимальной стратегией (рисунок 2).

Рисунок 2. Схема выбора оптимальной альтернативы.

 

В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме показателя затрат ресурсов, каждая альтернатива может быть охарактеризована определенным исходом и вероятностью достижения цели.

 

С позиций общей теории принятия решений управленческие решения – это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (альтернативы). Под решением же понимается: элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.

 

Каков алгоритм принятия управленческих решений?

 

Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, представленных на рисунке 3.

 

 

Рисунок 3. Процесс принятия управленческого решения.

 

  1. Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание потребности в решении и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

 

Диагностика и анализ ситуаций. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.

 

  1. Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

 

Ограничения – это есть условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и ресурсами организации. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.

 

Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы.

 

  1. Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.

 

  1. Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.

 

  1. Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы,  прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.

 

  1. Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.

 

Какова роль управленческих решений в процессах управления?

 

Роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, а, во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была своевременно некорректно поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению.

 

Какие основные научные методы выделяют в методологии управленческих решений?

 

«Метод – способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности». Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработки информации по решаемой проблеме. Методология как «учение о методах познания и преобразования действительности» выделяет четыре основных метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.

 

Сравнение – установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.

 

Анализ – мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).

 

Синтез – мысленное объединение в единое целое выделенных, анализируемых элементов.

 

Абстрагирование – выделение существенных элементов в анализируемом объекте.

 

Методология управленческих решений использует все вышеперечисленные методы и формирует специфические приемы принятия управленческих решений.

 

Какой смысл имеет термин «методы принятия управленческих решений»?

 

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. Системный подход применительно к данному процессу позволяет сформулировать состав подпроцессов (этапов) поиска решения и путем установления отношений следования между этапами выстроить так называемую системную последовательность принятия решений. В самом общем виде данная последовательность включает этапы анализа (диагностики), целевыявления и проектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки результатов и применима для принятия решений в самых разных и сложных системах управления.

 

Классификация методов обоснования управленческих решений формирования экономической политики, выстроенная на основе системной последовательности принятия решений, представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Классификация методов принятия управленческих решений.

 

Совокупность взаимосвязанных методов принятия управленческих решений, направленных на решение определенного класса управленческих задач, называется управленческими технологиями, методическим инструментарием организации и регулирования бизнес-процессов и является основным элементом управленческого процесса.

 

Каковы основные этапы процесса принятия решения?

 

Исследования показали, что зачастую решения принимаются спонтанно. ЛПР сталкивается с некоторой проблемой и пытается быстро на основе предшествующего опыта (или предубеждений) найти решение, за которое потом часто держится. Решения в этом случае сводятся не к поиску лучших возможностей, а к «пробиванию» собственного предложения и блокированию других мнений. Таким образом, нередко возможные альтернативы даже не ищутся, и фактически решения принимаются уже до того, как осознанный процесс разработки решения вообще начат. Бывают и ситуации, когда сначала пытаются достичь определенных результатов, а уже потом подбирают под них подходящую проблему. В связи с этим учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений [2].  Для примера на рисунке 5 представлена схема процесса разработки решения, предложенная М. Ирле. Видно, что она не только предусматривает четкую иерархическую структуру, но и наличие многочисленных обратных связей.

 

Рисунок 5. Схема процесса разработки решения (по М. Ирле).

 

Шаг 1. Изучение исходного положения.  После того как выявлена необходимость в некоторых действиях, т.е. появилась потребность в разработке решения, в качестве первого шага изучается текущее состояние в той степени подробности, которая необходима для понимания обстоятельств принятия решения. Если в процессе разработки решения принимает участие ряд лиц, то появляется возможность проверить, одинаково ли оценивается ими исходная ситуация. Часто спор о путях решения проблемы связан только с тем, что люди по-разному оценивают исходное положение.

 

Шаг 2. Конкретизация рассматриваемой проблемы. Этот шаг нередко позволяет непосредственно из анализа существующих недостатков переключить мышление на поиск решения. Таким способом преодолевается опасность того, что много усилий будет потрачено не на поиск альтернатив решения, а на взаимные обвинения и критику, что часто имеет место. Ориентация на решение направлена скорее на будущее, на цель и действия, в то время как ориентация на проблему может быть слишком сильно ориентирована на прошлое.

 

Шаг 3. Установление критериев, на основе которых должны оцениваться решения. Это позволяет сориентироваться на вышестоящие цели и ценности ЛПР. Если в разработке решения принимает участие ряд лиц, эта фаза позволяет сделать критерии прозрачными и согласовать их между участниками. Установление критериев заранее уменьшает опасность их выбора на основе симпатий по отношению к определенным альтернативам.

 

Шаг 4. Разработка альтернатив. Это наиболее творческая фаза, в которой уместно применение разнообразных творческих приемов. К. Биркер формулирует парадокс: «Мы не можем еще принять решения, поскольку у нас слишком мало различных мнений» [2]. Если имеется только одно предложение, то возможно только решение да-нет. Две альтернативы приводят к дилемме или-или. И только с трех или более альтернатив открывается действительный простор для разработки решения. Как уже указывалось выше, на практике решение нередко уже предопределено, и процесс разработки решения сводится скорее к его «пробиванию», чем к действительному процессу поиска наилучшей альтернативы.

 

Шаг 5. Оценка найденных альтернатив:

 

1)     прежде всего,  исключаются нереализуемые альтернативы;

 

2)     отбраковываются те альтернативы, которые не удовлетворяют установленным критериям;

 

3)     после этого исключаются избыточные альтернативы, которые по всем параметрам уступают другим альтернативам;

 

4)     после этого начинается собственно выбор лучшей альтернативы.

 

Шаг 6. Проверяется, не ведет ли разработанное решение к отрицательным последствиям в других областях деятельности.

 

Шаг 7. Заключительный шаг состоит в окончательном выборе одной из альтернатив и принятии обязывающего решения. Он является основой для соответствующих указаний по исполнению, с которых начинается реализация решения.

 

Рассмотренную последовательность фаз не следует рассматривать как абсолютно жесткую. Иногда бывает необходимо вернуться к предыдущей фазе, например к дополнительному поиску альтернатив, если выясняется, что ни одна из рассмотренных альтернатив не приводит к удовлетворительному решению. В этой связи очень полезно документирование всех фаз разработки решения. Это важно также и для последующего контроллинга, особенно в случае, когда впоследствии происходят определенные изменения в граничных условиях, которые не были учтены при выработке решения.

 

РАЗДЕЛ 2. ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

 

Что такое теория принятия решений?

 

Под теорией принятия решений обычно понимается формальная междисциплинарная теория рациональных решений индивидуума или социальной организации, а также алгоритм выбора альтернативы при наличии многих возможностей. Из теорий принятия решений наибольшее распространение имеет теория ограниченно-рационального выбора.

 

Каковы базовые элементы теории решений?

 

Базовые элементы любой теории решений представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Базовые элементы модели решений.

 

В чем заключаются особенности  прескриптивных и дескриптивных теорий решений?

 

Теории решений обычно делят на нормативные (прескриптивные) и описательные (дескриптивные). В нормативных (прескриптивных) теориях исследуются логические основы и разрабатываются формальные правила для рациональных решений. Описательные (дескриптивные) теории отвечают на вопрос: как и почему в реальной жизни принимаются решения. Делаются также попытки объединить оба подхода в один. Это так называемые интегративные теории, которые учитывают как объективные, логические факторы, так и субъективные, индивидуальные аспекты принятия решений (рисунок 7).

 

Рисунок 7. Классификация теорий решений.

 

На какие типы делят модели нормативной теории решений? 

 

Модели нормативной (прескриптивной) теории решений, в свою очередь, подразделяются на два типа: замкнутые и открытые модели.

 

В чем заключаются особенности замкнутых моделей теории решений? 

 

Замкнутые модели решений исходят из теории рационального выбора. При этом предполагается, что полностью сформулирована ситуация и заданы все связи, так что могут быть выведены правила решения, обеспечивающие оптимальное достижение цели. При этом говорят о так называемых хорошо структурированных проблемах. Для решения проблем могут быть использованы методы исследования операций (например, линейное программирование). Нерасчетное влияние субъективных и индивидуальных факторов поведения зачастую исключается, т.е. предполагается неограниченно рациональное поведение ЛПР, принимающего решение и стремящегося к максимизации пользы (Homo Economicus).

 

Каковы основные предпосылки теорий рационального выбора?

 

Основные предпосылки теорий рационального выбора сводятся к следующему:

 

1)     цели известны, ясно и однозначно сформулированы; имеется полная, внутренне непротиворечивая система приоритетов решений, которая позволяет осуществить рациональный, максимизирующий пользу, выбор;

 

2)     проблема, которая подлежит решению, известна и ясно сформулирована;

 

3)     все возможные альтернативы известны и обдуманы ЛПР;

 

4)     все последствия отдельных альтернатив известны и обдуманы ЛПР;

 

5)     ценности отдельных последствий известны или могут быть без проблем определены;

 

6)     отсутствуют ограничения с точки зрения сложности расчетов, которые необходимо выполнить для нахождения решения, дающего максимальную пользу;

 

7)     ЛПР действует как индивидуум, на которого не влияют личные ценности и групповые нормы.

 

Какие основные этапы включает процесс рационального выбора и реализации альтернативы решений?

 

При существующих предпосылках процесс рационального выбора и реализации альтернативы решения включает следующие этапы:

 

Этап 1. Распознавание проблемы;

 

Этап 2. Постановка цели;

 

Этап 3. Поиск альтернатив;

 

Этап 4. Оценка альтернатив;

 

Этап 5. Выбор лучшей альтернативы;

 

Этап 6. Реализация решения.

 

Какие другие более реалистичные подходы могут применяться при выработке решений  в замкнутых моделях теории решений?

 

Очевидно, что предпосылки теорий рационального выбора для многих жизненных ситуаций представляются слишком идеализированными. В связи с ограниченной информацией, дефицитом времени и прочих ресурсов ЛПР не в состоянии выявить и оценить все возможные альтернативы и склонно принять первую альтернативу, удовлетворяющую уровень его притязаний. В литературе такой подход называют ограниченной рациональностью (bounded rationality).

 

Условия и требования окружающей среды ограничивают поле принятия решений, кроме того, ЛПР приходится учитывать многослойные конфликтующие цели (это обстоятельство в литературе характеризуют как контекстуальную рациональность – contextual rationality).

 

Хотя и невозможно принять оптимальное решение, ЛПР может попытаться использовать подходы и техники нахождения решений, которые позволяют, возможно, найти более или менее хорошее решение. Этот подход получил название процедурной рациональности (procedural rationality).

 

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е. рационализируются только после их принятия. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после, а не до выбора (такое поведение носит название ретроспективной рациональности – retrospective rationality).

 

В чем заключаются особенности открытых моделей нормативных теорий решений?

 

Открытые модели нормативных теорий решений базируются на более реалистичной теории ограниченно-рационального выбора. Открытые модели решений учитывают, что предпосылки решения еще не однозначно определены, а также учитывают ограниченно рациональное поведение. Эти модели применяются при плохо структурированных проблемах, которые определены не полностью или с малой точностью. Типичной формой открытой модели является, к примеру, дерево решений. Выбор решений осуществляется на основе упрощенной модели реальности (ограниченная рациональность). Решения принимаются в рамках индивидуального горизонта восприятия лица, принимающего решение. Поиск альтернатив ограничивается только идентификацией удовлетворительных альтернатив; лишь в исключительных случаях ищут оптимум. Повторные неуспешные попытки достичь удовлетворительных решений ведут к снижению уровня притязаний, и наоборот, успехи ведут к его повышению.

 

Каковы основные предпосылки теорий ограниченно-рационального выбора?

 

Предпосылки теорий ограниченно-рационального выбора следующие.

 

1)     ЛПР обладают неполной информацией и неполной картиной проблемной ситуации;

 

2)     ЛПР никогда не могут знать все возможные альтернативы и их последствия;

 

3)     альтернативы действий оцениваются недостаточно полно, поскольку невозможно точно оценить результаты и вероятности их проявления;

 

4)     никогда не удается определить оптимальное решение наперед; в качестве критерия может быть принят лишь поиск удовлетворительного результата.

 

Практически процесс решения состоит из целой серии предварительных и частичных решений. При этом степень приближения к оптимуму определяется уровнем притязаний ЛПР, которое ставит перед собой вопрос о том, может ли оно при определенных издержках достичь решения проблемы и какие с этим связаны последствия.

 

Какие основные требования предъявляют к моделям принятия решений?

 

Смысл применения моделей заключается их способности оптимизировать решения. Задача оптимизации состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу действий, т.е. ту, которая в параметрах ценности ЛПР получает наибольший ранг. Это предъявляет к модели особые требования – полноты и однозначного ранжирования.

 

Полнота модели подразумевает, что все альтернативы действий известны или, по крайней мере, что не существует альтернативы, которая могла бы вести к лучшим результатам.

 

Однозначное ранжирование предполагает, что для каждого соотношения факторов предпочтения ЛПР определены и могут быть выражены в функции полезности.

 

Оба требования на практике часто невыполнимы или могут быть выполнены только с большими затратами, или только приближенно.

 

Каким образом можно оценить ценность результата принятия решения?

 

Ценность результата для ЛПР зависит от пользы, которую оно ожидает, и поэтому зависит от субъективных представлений о пользе. В экономической теории используется функция полезности. Польза зависит от потребности ЛПР и степени ожидаемого удовлетворения. Дополнительные проблемы при этом возникают, когда решение преследует многие цели (например, прибыль, рыночная доля, сохранность рабочих мест и т.д.), которые в отдельных альтернативах реализуются в разной степени. Только в простейших случаях результаты могут быть выражены в одних единицах (к примеру, в деньгах). Если это невозможно, то приходится сопоставлять различные факторы полезности, чтобы можно было оценить общий результат каждой альтернативы.

 

Оценки факторов зависят от индивидуальных предпочтений. При этом их субъективность дополнительно возрастает еще от того, что она касается не только величины (амплитуды) фактора, но и времени. Последнее связано с тем, что ЛПР оценивает результат в разное время по-разному. Так, например, в период, когда предприятие имеет хорошую ликвидность, размер прибыли может быть важнее, чем быстрая оплата, в то время как в период напряженной денежной ситуации оценка может оказаться противоположной. Кроме предпочтений ЛПР в отношении величины и времени фактора во многих случаях необходимо учитывать еще и предпочтения в отношении риска.

 

Какой подход  при выборе решения может применяться наряду с оптимизацией решения?

 

Кроме оптимизации решения возможен и другой подход, который вместо поиска оптимума ориентируется на уровень притязаний ЛПР. Уровень притязаний представляет меру достижения цели, к которой стремится ЛПР. При этом поиск альтернатив может быть прекращен, как только найдена альтернатива, удовлетворяющая уровень притязаний ЛПР. Для оценки многофакторных результатов необходимо установить, определен ли уровень притязаний для всех факторов. Кроме того, необходимо проверить, может ли недовыполнение показателей в одной области быть скомпенсировано перевыполнением в другой области, и если может, то в какой степени.

 

Какие основные модели решений известны? 

 

Примерами распространенных моделей решений могут служить:

 

1)     модель приращений;

 

2)     конфликтная модель решений;

 

3)     политическая модель решений;

 

4)     модель организованной (управляемой) анархии.

 

В чем заключается сущность модели  приращений?

 

Модель приращений была создана для выработки политических решений. В реальной жизни консенсус относительно главных целей между мощными группами лиц, принимающих решения, почти невозможен. Кроме того, почти невозможно однозначно оценить и последствия действий. Согласия можно достичь только в отношении маленьких шагов и улучшений. Поэтому решающие политические изменения, даже если они кажутся очень нужными, остаются вне обсуждения. Участники поиска решения ищут только такие цели и средства, которые находятся в знакомой области. Модификация существующего положения осуществляется малыми шагами. Нет окончательного решения, а только постоянные новые корректировки.

 

Фазы процесса выработки решения включают:

 

1)     формулировку исходной проблемы,

 

2)     попытки решения проблемы,

 

3)     исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы.

 

В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью.

 

В чем заключается сущность конфликтной модели решений?

 

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого.

 

Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы:

 

  1. Возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание;

 

  1. Возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение;

 

  1. Реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других (defensive avoidance);

 

  1. Есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация (hypervigilance), которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

 

Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», т.е. имеет место средний стресс (vigilance). В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

 

В чем заключается сущность политической модели решений?

 

Политическая модель решений исходит из того, что участниками политической системы являются все действующие лица организации, которые вовлечены в процесс целеполагания. Поскольку они имеют, как правило, различные интересы, они имеют и различные целевые ожидания, т.е. ставят различные требования к организации, что неизбежно ведет к конфликтам.

 

В модели различают два вида действующих лиц:

 

1)     ядро – группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, совет директоров концерна);

 

2)     группы-сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания (например, совет трудового коллектива).

 

Цели организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы,  как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

 

В чем заключается сущность модели организованной анархии?

 

Модель организованной анархии была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

 

- несовместимыми и нечетко определенными целями;

 

- неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий;

 

- недостаточной интерпретацией развития прошлого;

 

- нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам.

 

Как происходит процесс принятия решений в модели организованной анархии?

 

В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной урны», в которую стекаются следующие потоки:

 

1)     проблемы – интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп;

 

2)     решения – используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем;

 

3)     поводы для решений – ситуации, в которых должны быть приняты некие решения;

 

4)     участники – действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

 

Какие фазы имеет процесс выработки решений в модели «мусорной урны»?

 

Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы:

 

  1. Фаза определения проблемы идентифицируются четыре вышеназванных потока;

 

  1. Фаза переговоров – поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений;

 

  1. Фаза убеждения – «продажа» компромиссного решения менее активным участникам;

 

  1. Бюрократическая фаза – конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению.

 

Какие основные характеристики имеют распространенные модели решений?

 

Сравнительные характеристики распространенных теорий решения представлены в следующей таблице (рисунок 8).

 

Рисунок 8. Таблица основных характеристик распространенных моделей решений.

 

РАЗДЕЛ 3. ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ.

 

Какие основные подходы применяются для поиска альтернативных решений проблем?

 

Для поиска альтернативных решений проблем могут применяться различные подходы.

 

Решения могут быть найдены путем обработки материалов из разных источников информации, к которым относятся, например:

 

- Интернет, общедоступные базы данных, книги, проспекты, газеты и журналы;

 

- библиотеки, коллекции, архивы, открытые регистры (перечни), например,  торговый регистр;

 

- органы государственной власти, государственные учреждения, министерства;

 

- личная информация, получаемая во время конференций, экскурсий, консультаций, профессиональных разговоров с коллегами и др.

 

- консультанты, рецензенты, адвокаты и т.д.

 

Для добычи информации используется широчайший спектр инструментов от телефонных звонков и запросов до подкупа или привлечения разведывательных служб. Предложения по решению проблем можно получить от привлеченных экспертов. Такими экспертами могут выступать:

 

- специалисты своего предприятия,

 

- консультанты со стороны, консалтинговые фирмы, инженерные бюро, адвокатские конторы и др.

 

- работники вузов и научно-исследовательских организаций.

 

Для поиска альтернатив решения проблем могут быть использованы многочисленные креативные (творческие) технические приемы, например различные варианты мозгового штурма и др. Наконец, не следует исключать и интуицию, а также озарение. Опытные разработчики нередко находят решения именно так.

 

В литературе приводится масса подходов и технических приемов, способствующих выработке альтернатив решений. В целом их можно условно разбить на две большие группы: логические приемы поиска альтернативных решений проблем и творческие техники.

 

Каковы основные логические приемы поиска альтернативных решений проблем?

 

К наиболее распространенным логическим приемам поиска альтернатив относятся:

 

1)     картографирование мыслей;

 

2)     дерево актуальности;

 

3)     мультикарточная техника;

 

4)     групповая работа на компьютерах;

 

5)     АВС-анализ;

 

6)     причинно-следственная диаграмма;

 

7)     техника сценариев;

 

8)     «лесные» совещания.

 

 

В чем состоит основная идея метода картографирования мыслей?

 

Картографирование мыслей является простым методом, пригодным для структурирования, анализа, уточнения и оценки проектных задач.

 

Картографирование мыслей (рисунок 9) предполагает выполнение ряда шагов, последовательность которых, однако, не имеет значение на большом листе бумаги в центре рисуют круг или квадрат, в котором записывается решаемая задача;

 

от этого круга во все стороны рисуют ветви для всех основных аспектов проблемы;

 

далее ветви разветвляются для различных вторичных признаков исходной ветви;

 

процесс может быть продолжен до любой степени детализации.

 

С помощью символов, подписей или цвета могут быть добавлены особые указания, замечания или оценки. Применяя карточки с булавками, можно достичь динамичности метода, поскольку это позволяет в любой момент убрать или добавить часть признаков. Таким способом могут быть отображены состояния в разные моменты времени. С помощью копий или фотографирования эти состояния в разные моменты времени могут быть задокументированы.

Рисунок 9. Картографирование мыслей.

 

Каковы основные достоинства методики картографирования мыслей?

 

В проектной работе методика картографирования мыслей получила широкое распространение благодаря ряду ее достоинств:

 

- методика легко понимается и не требует обучения,

 

- она способствует структурированному и аналитическому мышлению,

 

- методика очень экономична,

 

- методика облегчает концентрацию мышления в любом выбранном направлении,

 

- методика обладает большой гибкостью и независимостью,

 

- методика способствует возникновению идей и может непосредственно вести к нахождению решений.

 

Почему картографирование мыслей так эффективно? Это объясняют следующим образом. Наш мозг имеет рационально доминирующее левое полушарие и эмоционально доминирующее правое полушарие. В то время,  как язык, математика, планирование и оценки сосредотачиваются в левом полушарии, за визуальное мышление, музыкальность, интуицию отвечает правое полушарие. Выяснилось, что максимальная производительность мозга достигается тогда, когда в процессе мышления активно участвуют одновременно оба полушария.

 

В чем заключается сущность мультикарточной техники?

 

Мультикарточная техника, называемая также метапланом, особенно удобна для коллективного анализа задач и поиска их решений. Она часто и успешно применяется в проектной работе.

 

Каждый сеанс работы по этой методике предполагает ряд шагов:

 

1. Постановка задачи. Модератор представляет команде возможно понятнее и пластичнее задачу, проблему или ситуацию.

 

2. Заполнение карточек. Члены команды пишут на картах (размером порядка 10 x 20 см2) имеющиеся с их точки зрения возможности, используя ключевые слова или короткие предложения.

 

3. Группирование. Заполненные карты собирают и группируют в блоки. Для этого на доске записывают заголовки для блоков и под ними или вокруг них прикалывают соответствующую пачку карточек.

 

4. Структурирование. Все карточки, объединенные одним заголовком, структурируют и соответственно перекалывают (к примеру, близкие карточки группируют, карточки одного уровня располагают в ряд, под ними помещают карточки более низких уровней). С помощью дополнительных линий могут быть показаны связи между ними.

 

5. Вывод решения. Модератор и участники совместно находят решение задачи, например, путем выработки и оценки альтернатив, рассмотрения последовательности операций, нахождения узловых моментов дальнейшей работы и т.д. Эти результаты фиксируют на отдельном листе бумаги, что дает возможность постоянно их видеть всем членам команды.

 

6. Фиксация результата. Листы с карточками и выводами фотографируют. Фотографии тиражируют и раздают участникам.

 

Задачи проекта обычно разбивают на множество отдельных шагов. Каждый такой шаг обсуждается на заседании рабочей группы с применением мультикарточной техники.

 

Какие темы обсуждаются с применением мультикарточной техники?

 

Темами для обсуждения с применением мультикарточной техники могут, к примеру, быть:

 

1)     проблемы: какие проблемы впереди и какое они имеют значение?

 

2)     цели: чего мы должны или хотим достичь, разрабатывая решение?

 

3)     альтернативы: какие альтернативы решения поставленной задачи возможны? какие из них целесообразно прорабатывать дальше?

 

4)     проработка: что необходимо сделать или учесть для реализации альтернативы?

 

5)     решение: какая из выбранных альтернатив будет реализовываться?

 

Перед принятием решения необходимо, естественно, детально проработать отобранные альтернативы. Это обычно не делается коллективно, а требует обычного рабочего процесса.

 

В чем заключается сущность методики групповой работы на компьютерах?

 

Групповая работа на компьютерах.  На рынке ПО предлагается целый ряд программ, которые призваны поддерживать групповую работу. Они предоставляют возможность групповой работы и в том случае, когда члены команды территориально разобщены. С помощью некоторых функций управления документами этих программ возможна выработка совместных решений без необходимости собираться в определенное время в одном месте. Порядок работы при этом может быть примерно следующим:

 

1)     предложение решения: один или несколько членов команды разрабатывают предложение по решению задачи и представляют его в виде электронного документа в сети;

 

2)     обсуждение решения: каждый член команды представляет свои предложения и замечания также в виде электронного документа и рассылает его всем коллегам электронной почтой;

 

3)     процесс принятия решения: с помощью функции принятия решения используемого программного продукта на основе представленного предложения и вклада в обсуждение всех членов команды вырабатывается коллективное решение;

 

4)     формулировка решения: один из членов команды отрабатывает формулировку решения и рассылает его всем остальным электронной почтой;

 

5)     окончательная отработка решения: члены команды оценивают полученную формулировку и при необходимости вносят необходимые коррективы.

 

В итоге появляется четко сформулированное, принятое всеми членами команды решение, хотя они сами могли друг друга даже не знать в лицо. Эта методика все чаще используется в проектной деятельности, поскольку программа побуждает к хорошо документированной коллективной работе. Бесконечно длинные обсуждения проблем здесь обходят, а результатом является решение, которое вынужденно согласовано всеми участниками. Конечно, при этом в какой-то степени страдает творческая сторона процесса.

 

В чем заключается АВС-анализ?

 

АВС-анализ часто используется в тех случаях, когда из большого числа альтернатив необходимо выделить наиболее приоритетные. Однако для этого признаки должны выражаться в количественной форме. Технологию работы лучше всего продемонстрировать на примере.  В таблице (рисунок 10) в качестве критериев приведено число случаев брака и издержки на один случай для ряда подразделений предприятия. В отдельной колонке путем умножения вычисляются общие издержки по подразделениям. В следующей колонке они представлены в процентах от суммы по всем подразделениям. Далее результат ранжируется. Затем отбираются те подразделения, по вине которых происходит 75 – 80% всех потерь. Им присваивается приоритет А. Вторая группа подразделений, на которую приходится 15 – 20% всех потерь, получает приоритет В. Остальные подразделения, которые дают около 5% всех потерь, получают приоритет С. Далее, может быть введен усиленный контроль над подразделениями группы А или может быть выполнен дополнительный анализ причин повышенного брака.

 

Рисунок 10.  ABC-анализ.

 

Для большей наглядности список таблицы (рисунок 10) можно перестроить в соответствии с последовательностью рангов (рисунок 11), где дополнительно в колонке 6 представлены накопленные потери (в %).

 

Рисунок 11. ABC-анализ (с накопленным рангом).

 

Возможности использования АВС-анализа многообразны. Таким способом могут анализироваться риски, сроки, издержки и т.д. С помощью этой методики вряд ли могут быть получены какие-либо особо новые идеи, но приоритеты можно проверить, а ошибочно поставленные откорректировать.

 

Как используется дерево актуальности в процессе поиска альтернативных решений?

 

Дерево актуальности (рисунок 12) удобно для структурирования проблем. Для этого проблема декомпозируется на ряд ее аспектов, и на каждом уровне рассматриваются альтернативы этих аспектов.

Рисунок 12. Дерево актуальности.

 

Для чего используется причинно-следственная диаграмма?

 

Причинно-следственная диаграмма. Этот инструмент используется в первую очередь для анализа проблем, т.к. исходя из проблемы (точнее, из следствий) можно структурировать возможные причины (рисунок 13).

Рисунок 13. Причинно-следственная диаграмма.

 

В чем заключается методика использования причинно-следственной диаграммы?

 

Методика предусматривает пять шагов:

 

1. Формулируется проблема (в примере на рисунке 13 гости покидают мероприятие слишком быстро).

 

2. Формулируются категории или области возможных причин (например, программа или погода были плохими, поведение некоторых гостей и др.).

 

3. По каждой категории определяются главные причины, причины второго порядка и второстепенные причины.

 

4. Сформулированные причины анализируются с точки зрения их возможного вклада в возникновение проблемы.

 

5. В итоге проверяется, были или являются ли идентифицированные вероятные причины действительно определяющими или нет.

 

В чем заключается основная идея техники сценариев?

 

Техника сценариев. Поскольку будущее всегда сопряжено с неизвестностью, оказывается недостаточным просто экстраполировать существующее состояние и тенденции в это будущее. Могут произойти существенные эволюционные и революционные изменения. В технике сценариев основные параметры решения (стратегия, цели, критерии, альтернативы) сопоставляются с разнообразными сценариями будущего. При этом анализируют их влияние на достижение целей проекта.

 

Каковы основные шаги проходят при использовании техники сценариев?

 

Техника сценариев предполагает следующие шаги.

 

  1. Разработка сценария. Для разработки сценария делают различные возможные и почти невозможные предположения, например:

 

- рынок для продукта увеличится в очередном году на 500% (для продуктов сезонного спроса такие скачки могут иметь место);

 

- новые продукты в значительной степени вытеснят выпускаемый продукт с рынка;

 

- цена на нефть в очередном году достигнет 100$ за баррель.

 

Далее каждое из этих предположений разрабатывается до сценария со всеми необходимыми цифрами и параметрами, которые могут иметь отношение к проекту.

 

  1. Анализ решения. На основе каждого сценария анализируется его воздействие на выбранное решение. В частности, необходимо определить:

 

- влияние сценария на предлагаемое решение;

 

- проблемы, которые могут возникнуть при его внедрении;

 

- ожидаемые преимущества и недостатки.

 

  1. Выводы из сценария. Исходя из возможности и вероятности возникновения каждого сценария, вносятся соответствующие коррективы в разработанное решение, что позволяет быть более подготовленным к возможным будущим изменениям.

 

В чем заключаются преимущества методики «лесных» совещаний?

 

«Лесные» совещания. Известно, что на природе многие задачи решаются весьма эффективно, например, нахождение решения проблемы во время прогулки, разрядка агрессивности при колке дров, наблюдение «патентов природы» и др. Все это, конечно, не означает, что планерные совещания по проекту необходимо проводить в лесу. Однако выход из привычной рабочей среды может создать атмосферу, в которой некоторые проблемы могут быть разрешены. Снятие эмоций и агрессивности, снятие недоразумений в неформальной обстановке оказывается вполне возможным. В России различного рода банкеты, если удавалось потребление спиртного ограничить приемлемыми рамками, всегда весьма успешно способствовали преодолению конфликтов и сплочению коллектива. «Лесные» совещания могут проводиться на базе санаториев, детских оздоровительных лагерей и т.п. с одной или несколькими ночевками. Конечно, должны быть предусмотрены и соответствующие средства коммуникации (проектор, доска и др.). Результаты таких совещаний, включая задания для отдельных работников, документируются по согласованию с участниками.

 

Каковы наиболее распространенные творческие (креативные) техники поиска альтернативных решений?

 

Наиболее известные творческие техники поиска альтернативных решений следующие.

 

1)     мозговой штурм;

 

2)     деструктивно-конструктивный мозговой штурм;

 

3)     метод 635;

 

4)     brainwriting-рool;

 

5)     принцип переформулирования проблемы;

 

6)     бисоциация;

 

7)     синектика (техника аналогий);

 

8)     фантастическое путешествие;

 

9)     «мыслительные шляпы» и «мыслительные стулья»;

 

10)  вопросник Осборна;

 

11)  случайный вход, анализ слов-раздражителей;

 

12)  концептуальные полки;

 

13)  морфологический ящик.

 

В чем состоит принцип свободных ассоциаций?

 

В основе большинства творческих (креативных) приемов лежит принцип свободных ассоциаций, который можно пояснить следующим образом. Если человек решает какую-то проблему, то он активирует в мозге некие модели, которые могут представлять собой гипотетические варианты решения проблемы. Обычно на начальной стадии эти модели возникают из предшествующего опыта и представляют известные альтернативные решения. За счет свободных ассоциаций различные ассоциативные цепи по различным направлениям мыслей,  как отдельной личности, так и других членов рабочей группы «сталкиваются» друг с другом и могут при удаче порождать совершенно новые идеи. Этот процесс может функционировать только при двух условиях:

 

1) количество идей на первом месте, их качество – на втором,

 

2) любая критика и оценка идей должны быть абсолютно исключены (должна решительно пресекаться не только вербальная, но и невербальная критика – усмешки, скептические гримасы и т.д.).

 

В каких формах применяется принцип свободных ассоциаций?

 

Принцип свободных ассоциаций может быть применен в самых различных конкретных формах:

 

- он может применяться командами, но может быть использован и отдельным человеком;

 

- он может осуществляться в устной, письменной или электронной форме;

 

- он может быть разделен на несколько фаз. К примеру, сначала можно провести мозговой штурм по отрицательным сторонам какой-либо проблемы, потом по положительным;

 

- команда может быть в одном помещении, а может быть распределенной по всему миру.

 

Что такое «мозговой штурм»?

 

«Мозговой штурм» или «мозговая атака» (англ. – brainstorming) – это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Методика мозгового штурма является одной из самых старых и часто применяемых творческих техник. Она была впервые предложена А. Осборном в 1957 г. Целью ее было создание таких предпосылок, чтобы группа незакомплексованных людей, имеющих опыт и знания в различных областях, без предубеждений генерировала идеи и чтобы высказанные мысли возбуждали к появлению новых предложений. Метод базируется на ассоциациях, т.е. на воспоминаниях и связях мыслей, которые до сих пор в таком сочетании не рассматривались или не осознавались. Поразительна производительность этого метода. Считается за норму, если в течение 1,5 часов группа продуцирует до сотни идей.

 

В чем состоят основные этапы «мозгового штурма»?

 

Основные этапы мозговой атаки сводятся к следующему.

 

Этап 1. Формирование группы. Создается креативная (творческая) группа с руководителем численностью от 5 до 15 человек. Группа менее 5 человек имеет ограниченный спектр взглядов и опыта и поэтому неспособна cгенерировать достаточно много разных идей. При численности более 15 человек эффективность также снижается, поскольку затрудняется коммуникация, и у части членов группы возникают пассивность и отчуждение. Группа не должна состоять из одних специалистов, особенно одного направления. Важно, чтобы были представлены различные области знаний и деятельности, при этом участие  людей из других областей знаний может обеспечить обогащение процесса. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искушенные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение. В группе должно быть всего лишь несколько человек, в полной мере сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Группа не должна иметь иерархического состава, в нее включают людей примерно одинакового должностного уровня, одинакового социального статуса, чтобы не возникало заторможенности в высказывании мнений, которая может иметь место при оглядке на руководителя более высокого ранга или на своих подчиненных. Обсуждение проблемы должно происходить в комфортной и непринужденной обстановке. Кресла должны быть расположены по кругу. Стол не обязателен. Необходимо иметь две-три классных доски.

 

Этап 2. Руководитель группы (модератор) предварительно должен проработать проблему путем индивидуальных приемов. Такая подготовительная работа дает ему возможность оценить суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой работы. Руководитель должен быть инициативен только в организационном плане (приглашение, формирование состава, длительность, подведение итогов). Перед началом собственно мозговой атаки он рассказывает сущность метода (если он известен не всем участникам), разъясняет правила действий участников, разъясняет проблему, а во время работы следит за соблюдением правил игры и прежде всего за сохранением непринужденной атмосферы. Этого он может достичь, если в начале обсуждения он выдвинет несколько абсурдно звучащих идей. Может быть полезным также приведение примеров из предшествующих мозговых атак. Однако он ни в коем случае не должен играть руководящую роль в самом процессе генерации идей. Модератор должен пресекать критику выдвигаемых идей. Для фиксации идей он должен выбрать одного или двух человек.

 

Этап 3. Проведение мозговой атаки.

 

Каковы основные условия проведения мозговой атаки?

 

  1. Рекомендуется проблему записать на доске.

 

  1. Все участники должны преодолеть торможение свободного высказывания любых идей, как бы абсурдно они ни звучали. Ничто ими не должно восприниматься как глупое, компрометирующее или уже известное.

 

  1. Никто не должен критиковать сказанное или произносить «убийственные» фразы типа: «Уже проходили!», «Давно известно», «Ежу понятно!» и т.д.

 

  1. Высказанные идеи должны подхватываться другими, развиваться и дополняться. Группа идей может комбинироваться и выдвигаться в виде новой идеи.

 

  1. Все идеи записываются (желательно на доске), зарисовываются в форме эскизов или регистрируются магнитофоном.

 

  1. Предложения должны звучать достаточно конкретно, чтобы улавливалась связь с решаемой проблемой.

 

  1. На первом этапе возможность реализации идей не учитывается.

 

  1. Если возникает пауза с выдвижением новых идей, ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску. После паузы обычно происходит новая вспышка идей. Если таковой не наступает, ведущий выдает бланки с вопросами (предварительно им подготовленные), ответы на которые обычно порождают новую вспышку.

 

  1. Продолжительность этапа мозговой атаки не должна превышать 30 – 45 минут. Если идей недостаточно, лучше повторить заседание позднее, после получения дополнительной информации или с новым составом.

 

Когда целесообразно  применять  деструктивно-конструктивный мозговой штурм?

 

Этот вариант мозгового штурма удобен, когда необходимо подвергнуть существующие решения, продукты, структуры и т.д. критической проверке. Работа проводится в три этапа. На первом этапе рассматривается существующее состояние. Во второй, деструктивной фазе участники заседания называют все недостатки и слабые места, присущие существующему решению, не предлагая каких-либо мер по их улучшению. Все замечания протоколируются. Наконец, в третьей, конструктивной фазе изыскиваются возможности устранения всех названных недостатков и слабых мест. Третья фаза проводится в соответствии с правилами классического мозгового штурма.

 

В чем состоят особенности метода 635?

 

Метод 635 представляет собой одну из модификаций письменного мозгового штурма Brainwriting. При этом каждый из шести участников должен записать три идеи и пять раз развить их дальше. Подготовка и введение проводятся так же, как и при обычном мозговом штурме. Затем каждый участник на листе бумаги записывает три варианта решения в течение 5 мин и передает их соседу справа. Изучив предложенные предшественником решения, последний записывает три дальнейших альтернативы и передает лист следующему участнику. В принципе, если брать по максимуму, после 5 передач на 6 листах бумаги может оказаться 108 вариантов решения.

 

В чем заключается особенность метода  Brainwriting-Pool?

 

Brainwriting-Pool. В этом варианте мозгового штурма каждый участник генерирует как можно больше собственных идей и записывает их на лист бумаги. Далее он кладет свой лист в центр стола – в пул. Оттуда он берет произвольно чей-то другой лист и развивает представленные там предложения. Достоинством этого метода является то, что отпадает заданный временной такт, и каждый участник может сам определить, сколько времени он затратит на обдумывание своих (и чужих) идей.

 

За счет чего достигается эффективность метода переформулирования проблемы?

 

Принцип переформулирования проблемы.  При традиционном подходе ищут решение «в лоб» по точной формулировке проблемы. Через новую формулировку проблемы или при «повороте» ее на 1800  проблема высвечивается с другой стороны, и в результате может быть получено оригинальное решение.

 

ПРИМЕР переформулирования проблемы.

 

К примеру, обезьяна заперта в клетке. Около клетки лежит банан.

 

Проблема: как добраться до банана?

 

Но проблему можно переформулировать:

 

1. Как банан может попасть ко мне? Вместо моего движения к банану возможно движение банана ко мне.

 

2. Как я могу удлинить свою руку? Отломить от дерева палку и достать банан.

 

3. Как я могу заставить других мне помочь? Может, я могу привлечь внимание посетителей или служащего?

 

4. Как я могу утолить голод? Возможно, обезьяна вспомнит про зарытые остатки пищи.

 

В чем заключается идея принципа бисоциации?

 

Бисоциация. Принцип бисоциации был предложен философом Артуром Кестлером. Идея заключается в том, чтобы сопоставить две «мыслительные размерности». Когда человек сосредотачивается на проблеме, он чаще всего пытается решать ее «в лоб». Приобретенные им ранее знания и опыт услужливо «подсовывают» ему традиционные решения. Однако, чтобы решить проблему, зачастую целесообразно от нее дистанцироваться.

 

Как происходит поиск решения проблемы по методу бисоциации?

 

Метод бисоциации рекомендует следующий путь.

 

1. Дается определение проблемы. Проблема всесторонне характеризуется и описывается.

 

2. Выбирается вторая «мыслительная размерность». При этом можно исходить из вопросов: «Что аналогично тому, что мы ищем?», «В какой области успешно функционирует то, что в нашем случае не работает?» и т.п. Обычно при этом выбирают совершенно произвольный образ, к примеру: дерево, яйцо, бегемот, трамвай и т.д. Выбранный образ не обязан быть сложным, но он должен показаться интересным для группы, решающей проблему.

 

Далее группа описывает этот объект, анализирует его. Поэтому объект должен быть таким, чтобы все члены группы имели о нем представление. Объект не должен быть как-то связан с решаемой проблемой. Обсуждают цвет, форму, какие-то другие особенности объекта, что он кому напоминает.

 

3. Далее рассматривают аналогии, перекидывают мостики к решаемой проблеме и на этом основании пытаются получить предложения по решению проблемы.

 

4. Решение переносится на рассматриваемую проблему (трансфер решения).

 

В литературе описываются случаи, когда таким методом за несколько часов удавалось набрать до двухсот предложений, причем часть из них оказывалась не только оригинальной, но и вполне реализуемой.

 

В чем смысл метода синектики?

 

Синектика (техника аналогий). Синектика была развита в начале 60-х годов ХХ в. Вильямом Гордоном с целью получения принципиально новых решений или перенесения принципов решений из других сфер. Синектика в значительной степени подобна принципу бисоциации, т.е. также работает на аналогиях. Слово «синектика» имеет греческое происхождение и означает соединение различных и кажущихся независимыми друг от друга понятий. При выборе аналогий оказалось целесообразным при решении технических проблем использовать аналогии из природы, а при решении социальных проблем – из области техники, например при решении проблем улучшения климата в организации может быть с успехом применен в качестве аналогии кондиционер. Аналогии при поиске технических решений зачастую ищут, меняя вид используемой энергии.

 

Как происходит процесс поиска решений с помощью синектики (техники аналогий)?

 

Технология работы с помощью синектики сводится к следующему:

 

1)     проблема обсуждается командой, так чтобы было достигнуто ясное понимание ее всеми членами команды;

 

2)     команда выбирает аналогии (одну или несколько) каким-либо способом, например, голосованием;

 

3)     команда описывает характеристики и закономерности выбранного объекта, стремясь по возможности визуализировать их. Рассматривают разные проявления объекта, его виды. Таким образом, малоизвестный работнику объект становится понятным и знакомым;

 

4)     находятся аналогии между решаемой проблемой и изученным объектом. Например, при разработке присоски нового типа изучается питание в животном мире путем всасывания. Таким образом, как бы отчуждается решаемая проблема;

 

5)     далее комбинируется проблема и изученное явление.

 

Анализируются аналогии и выводятся конкретные идеи. Если приемлемого результата достичь не удается, можно попытаться взять другую аналогию. Иногда помогает прием, при котором члены команды занимают позицию объекта, например, если бы за аналогию был взят крокодил: «Как бы я себя чувствовал в качестве крокодила?».

 

В чем заключается методика «фантастическое путешествие»?

 

Фантастическое путешествие. Этот метод предполагает привлечение информации из нашего подсознания. Порядок работы может быть примерно следующим:

 

1)     должна быть создана непринужденная, раскованная атмосфера;

 

2)     руководитель просит членов группы представить себе поочередно 5 – 8 каких-либо образов, сопровождая их словами «слыша мои слова, Вы чувствуете, как...»;

 

3)     предложите членам группы зайти в ракету, космический корабль, в машину времени и др. Все чувствуют ускорение..., а голос называет даты:

 

2009 .....2010 и т.д.;

 

4)     на цифре, предположим, 2020 останавливаются и просят выйти и посмотреть вокруг.  Присутствующим открывается следующая картина. Все выпускники вузов свободно владеют одним из иностранных языков, резко сократилось число аудиторных занятий, дистанционное образование получило широкое распространение и т.д. (т.е. видят то, что объявляется целью);

 

5)     далее группа опрашивается, как это достигнуто, какие барьеры были преодолены и т.д.;

 

6)     далее просят членов группы запаковать все свои впечатления и собраться в путь;

 

7)     группа садится в машину времени и возвращается назад;

 

8)     далее группе предоставляется время для релаксации;

 

9)     после этого надо найти подходящие формы для «распаковки багажа»: некоторые хотят высказаться, некоторые предпочитают сделать это письменно, некоторые предпочитают помолчать, некоторые критикуют «не очень умный» подход. Если преодолеть скептицизм, то таким способом могут быть получены весьма оригинальные решения, в том числе, например, по миссии организации.

 

На чем основаны методики  «мыслительные шляпы» и «мыслительные стулья»?

 

Ряд творческих методик основан на воображении. С их помощью пытаются помочь человеку вжиться в определенную ситуацию или войти в роль. Например: «Что бы я по этому поводу сказал, если бы я был двенадцатилетним мальчиком?». Такие творческие методики воспринимаются многими как что-то несерьезное, но они зачастую удивительно эффективны и гибки. К наиболее известным из этих методик относятся три «мыслительных стула», предложенных Уолтом Диснеем, и шесть «мыслительных шляп», предложенных Эдуардом де Боно. Об Уолте Диснее рассказывают, что во время он работы постоянно входил в три различные роли: мечтателя, реалиста и критика. Он осознанно взял именно полярные роли. Когда он менял роли, он менял и место. Вначале он использовал три различных «мыслительных стула», а позднее даже три разных помещения. Эту стратегию можно использовать, принимая последовательно различные мыслительные позиции и совмещая их с определенным местом, чтобы закрепить эти связи.

 

Как функционирует принцип «мыслительных шляп»?

 

Принцип «мыслительных шляп» де Боно функционирует так же, как и «мыслительные стулья», только вместо трех позиций в нем используется шесть. «Мыслительные шляпы» меняются, как правило, быстрее, чем мыслительные стулья, и лучше приспособлены для командной работы. Применение методики «мыслительных шляп» позволяет избегнуть борьбы позиций и конфронтации членов команды, поскольку все высказывания идут не от конкретной личности, которой приходится защищать свою позицию, а от определенной шляпы. Кроме того, меняя по очереди шляпы, участники вынуждены менять свой образ мыслей. Решающим является то, что каждая шляпа соответствует определенной роли, и тот, на ком она в данный момент, должен в своих предложениях и идеях исходить из этой роли.

 

Как могут распределяться роли шляп согласно методике «мыслительные шляпы»?

 

Пример распределения ролей шляп приведен ниже.

 

Белая шляпа соответствует белому листу бумаги. Речь идет об информации и фактах. Какую информацию мы имеем? В какой информации мы нуждаемся? Как ее можно получить. Нельзя становиться на чью-либо сторону. Белая шляпа нейтральна.

 

Красная шляпа соответствует огню и теплу. Речь идет о чувствах и интуиции. Выражайте ваши эмоции по поводу определенной идеи. Что вы чувствуете? Обоснований не дается.

 

Черная шляпа соответствует критике и сомнениям. Речь идет о том, чтобы избегать ошибок, быть начеку и занимать критическую позицию. Носитель черной шляпы призывает к осторожности, тормозит все полеты фантазии.

 

Желтая шляпа соответствует солнечному свету. Занимается оптимистическая позиция. Под желтой шляпой вы видите достоинства проекта, размышляете над тем, как его реализовать и какие имеются возможности для усовершенствования.

 

Зеленая шляпа соответствует вегетации и росту. Речь идет о новых идеях, оригинальности и дальнейших альтернативах. Под зеленой шляпой вы должны быть творческой личностью, должны стремиться привносить новые позиции в дебаты. Зеленая шляпа и является, собственно, творческой шляпой.

 

Голубая шляпа соответствует голубому небу и перспективе птичьего полета. Речь идет о более широкой точке зрения и объективности. Носитель голубой шляпы заботится об ориентации, устанавливает приоритеты, устанавливает темы обсуждения. Он может призывать другие шляпы, обобщает высказанное, контролирует методы и подходы. Короче, он руководит заседанием.

 

Как применяется вопросник Осборна?

 

Вопросник Осборна. С помощью вопросника Осборна можно модернизировать старые известные продукты или усилить слабые идеи. Для этого нужно полностью пройти все десять пунктов и по каждому пункту сгенерировать по крайней мере одну идею.

 

1. Сменить применение! Существует ли другая возможность применения? Можно ли эту идею реализовать в другой области?

 

2. Приспособить! Что подобно этой идее? Существуют ли параллели? Что можно было бы перенять?

 

3. Изменить! Можно ли изменить значение, цвет, движение, размер, форму, звучание, запах и т.д.?

 

4. Увеличить! Можно ли это сделать больше? Немножко добавить? Увеличить частоту, силу, высоту, длину, ценность, дистанцию? Можно ли размножить? Гиперболизировать? Загрубить?

 

5. Уменьшить! Можно ли сделать меньше? Немного убавить? Сделать глубже? Короче? Тоньше? Легче? Светлее? Миниатюрнее? Можно ли его расчленить? Использовать как миниатюру?

 

6. Заменить! Что вы можете заменить в вашей идее? Можно ли процесс организовать по-другому? Могут ли быть другие позиции? Другие тональности? Элементы из других стран и времен?

 

7. Переставить! Можно ли поменять детали, части? Можно ли изменить последовательность? Поменять причину и следствие?

 

8. Обратить! Можно ли идею обратить в свою противоположность? Как выглядит идея в зеркальном отражении? Можно ли поменять роли? Можно ли решение развернуть на 180?

 

9. Комбинировать! Можно ли идею связать с другими? Можно ли ее включить в большее целое? Можно ли ее разложить на составляющие?

 

10. Трансформировать! Можно ли насверлить дыр? Смять? Вытянуть? Отвердить? Сжижить? Сделать прозрачным?

 

На чем основаны методики случайного входа, анализа слов-раздражителей?

 

Случайный вход, анализ слов-раздражителей. Эта методика построена на том, что в обсуждение надо внедрить некоторый чужой случайный элемент, который призван натолкнуть на новые идеи. Это могут быть самые различные вещи: картины, фотографии, абстрактные изображения, звуки, музыка и т.д.

 

Методика анализа слов-раздражителей является лишь одним из многочисленных вариантов широко распространенного метода случайного входа, который существует во множестве вариаций. Эта методика может быть применена как единолично, так и в команде. При этом человек сталкивается с понятием, выбранным случайным образом, и за счет этого может выйти на необычные ассоциации, которые позволят ему сгенерировать творческие идеи.

 

В чем состоит техника работы при использовании методики анализа слов-раздражителей?

 

Техника работы может быть следующей.

 

1)     откройте произвольную страницу в словаре и, не глядя, ткните в какое-нибудь слово;

 

2)     составьте таким способом достаточно длинный список случайно выбранных понятий (не менее сотни). Лучше всего эти понятия записать на карточках;

 

3)     проведите анализ слова-раздражителя. Сконцентрируйтесь вначале целиком на этом понятии: что оно выражает? каковы его внешние признаки? что оно делает? для чего его используют? есть ли у него символическое значение? с чем оно связано?

 

4)     далее попытайтесь найти связь с вашей проблемой и найти ее решение. Если ничего не получается, переходите к другому слову-раздражителю. Снова не получается? Не отчаивайтесь. В словаре слов много.

 

В чем состоит идея метода концептуальной лестницы?

 

Концептуальные полки (концептуальная лестница). Часто проблему можно удивительно просто решить, если сменить уровень ее рассмотрения. Это в большинстве случаев означает, что проблему надо сформулировать в более общем виде. С помощью техники концептуальных полок, развитой де Боно, можно систематически продвинуться к корню проблемы, иначе говоря, начать снова «от печки». Принцип весьма прост: исходят всегда из неприемлемого решения проблемы и переводят его на более высокий уровень (абстракция) либо ставят вопрос о концепции, которая стоит за этим решением. За три шага приближаются к лучшему решению, причем эта последовательность может быть повторена многократно:

 

1. Устанавливают, что, собственно, надо.

 

2. Находят альтернативы действий.

 

3. Выбирают решение.

 

Приведите пример применения методики концептуальной лестницы?

 

Для пояснения методики приведем пример.

 

Вы хотите повесить доску в помещении, где будет доклад. Ваша первая мысль: забить гвоздь в стену и повесить доску. Но имеется проблема: поблизости нигде нет молотка.

 

1. Что, собственно, надо? Проблема переводится на более общий уровень, причем обычно экономнее сразу не слишком абстрагироваться от проблемы. В нашем примере: почему именно молоток? Надо взять какой-либо предмет, которым можно забить гвоздь в стену.

 

2. Какие имеются альтернативы? Исходя из концепции, Вы размышляете о том, какие возможности имеются для реализации этой концепции. В нашем случае вы ищете возможность забить гвоздь в стену. Вы можете взять стальную трубу, камень, толстую доску. Вы можете также просверлить отверстие и вставить туда гвоздь.

 

3. Выбор альтернативы. Вы проверяете альтернативы на их пригодность и решаетесь на одну из них. Скажем, если вы нашли подходящую железку или камень, Ваша проблема решена.

 

Если ни одна из альтернатив вас не устраивает: В этом случае вы абстрагируетесь дальше! Тогда этот четвертый шаг снова соответствует первому, но только вы работаете теперь на более общем уровне и можете рассматривать гораздо более широкий спектр альтернатив.

 

За счет повторения такого абстрагирования получается похожая на стеллаж структура с целым рядом полок (уровней). Чем дальше вы продвигаетесь «вверх», т.е. чем в более общем виде формулируется проблема, тем больше вариантов появляется на нижних уровнях. Конечно, их надо сначала вывести из вышестоящей концепции.

 

Если вернуться к нашему примеру: вы не нашли подходящего предмета для того, чтобы забить гвоздь в стену, или вас проинформировали, что в стену нельзя забивать гвоздей. В этом случае вы переходите на более высокий уровень абстракции и ищете «возможность закрепить доску на стене».

 

С этой концепцией вы можете прийти к решениям типа: «приклеить доску к стене», для которых Вы тоже можете найти ряд вариантов исполнения. Наконец, может оказаться, что вообще нет подходящих возможностей прикрепить доску к стене. Тогда вы опять ставите вопрос: «Что, собственно, надо?» Вы можете прийти к концепции установить доску так, чтобы она была видна всем участникам собрания. Вы рассматриваете возможности прислонить доску, поставить ее на стулья и т.п. На еще более высоком уровне вы, возможно, вообще откажетесь от доски и разовьете идеи типа: установить проектор, изготовить раздаточный материал или так переделать доклад, чтобы можно было отказаться от визуальной информации.

 

Приведенный пример, возможно, слишком примитивен, однако он наглядно демонстрирует, как работает эта зачастую очень полезная методика. Дело в том, что многие проблемы могут быть решены, образно говоря, не за счет долгого и тупого «поиска молотка», а через попытки рассмотреть другие возможности, причем систематически.

 

На чем основан метод «морфологического ящика»?

 

Морфологический ящик, предложенный швейцарским астрофизиком Фрицем Цвики, является проверенным и часто используемым творческим методом, дающим хорошие практические результаты. Он основан на разложении сложных систем, объектов, событий на модули – составляющие с четко определенными границами, чтобы затем за счет комбинаций отдельных модулей получить новые суммарные решения. В то время как мозговой штурм, метод 635 и ряд других могут быть применены только при групповой работе, морфологический ящик с успехом может использоваться одним человеком.

 

В чем состоит техника работы с морфологическим ящиком?

 

Техника работы с морфологическим ящиком следующая.

 

Формулировка задачи. Тему нужно сформулировать по возможности широко, так чтобы формулировка не ограничивала спектр возможных решений.

 

Определение признаков. Определяют основные характерные элементы/параметры/признаки системы (объекта).

 

Определение вариантов. Для каждого признанного существенным признака следует определить возможные его варианты.

 

Составление таблицы. В первой колонке таблицы (рисунок 14) приводятся параметры, а в строках приводятся возможные конкретные варианты проявления параметра.

Рисунок 14. Морфологический ящик (сценарий сериала).

 

В горизонтальных строках могут быть также приведены какие-либо другие параметры, принципы или классификационные признаки и т.п. Таблица может быть как двухразмерной, так и многоразмерной (в последнем случае ее трудно представлять графически). Наиболее сложным моментом в этом подходе является выбор параметров, которые не должны зависеть друг от друга, т.к. в противном случае их свободное комбинирование окажется затруднительным. Морфологический ящик может быть эффективно применен для поиска решений практически в любой области. К примеру, этим принципом пользуются создатели сериалов.

 

Обработка. Для получения новых решений мысленно комбинируют варианты параметров, что в таблице может быть отражено соответствующей ломаной линией.

 

Выбор варианта. Из возможных альтернатив выбирается реализуемый и наиболее обещающий вариант. Понятно, что из большого количества перестановок (вариантов), которые можно получить на основании морфологического ящика, для дальнейшего рассмотрения следует оставлять только те сочетания, которые действительно совместимы. Процесс отбора сильно облегчается, если решения представлены не только словами, но и эскизами.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. –   М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2006, 496 с. 

 

[2] Дульзон А.А.  Разработка управленческих решений: Учебник. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 295 с.

 

[3] Смирнов Э.А. Управленческие решения. (Серия «Вопрос-Ответ»).  М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

 

[4] Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

 

[5] Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. Учебное пособие. –  СПб.:  БХВ-Петербург, 2005. – 416 с.,  ил.