Лидерство. Системное мышление и этика лидера. Развитие мышления лидера. Системное мышление. Мораль современного лидера. Становление морального лидера. Группы, команды и командообразование. Мотивация соратников лидера.

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Решение задач: по математике, IT, экономике, психологии





Лидерство

 

Лекция 4

 

Тема лекции: «Системное мышление и этика лидера»

Разделы лекции:

 

1. Развитие мышления лидера. Системное мышление.

2. Мораль современного лидера.

3. Становление морального лидера.

РАЗДЕЛ 1. РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ ЛИДЕРА. СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ.

 

На предыдущей лекции 3 «Профессионализм, личность и эмоциональный интеллект лидера» мы обсуждали два различных ряда установок и предположений лидеров относительно подчиненных, называемые теорией X и теорией Y, и рассмотрели, как те или иные предположения влияют на поведение лидера.

 

КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ЛИДЕРА?

 

Предположения лидера являются частью его ментальной модели. Если один лидер считает, что люди заслуживают доверия, а другой — что не заслуживают, то и действовать они будут совершенно по-разному. Лидеры могут также иметь предположения относительно событий, ситуаций и обстоятельств.

 

ПРИМЕР.  Например, руководители страховой компании National Grange Mutual считали лучшим способом оказания сервисных услуг клиентам ответы на их запросы о страховых выплатах на локальном уровне. Однако группа сотрудников, проведя специальное исследование, рекомендовала открыть национальный сервисный центр. Теперь все телефонные звонки клиентов попадали в центр, где среди запросов о страховых выплатах выделялись те, что требовали особого внимания или дополнительной экспертизы. В результате компании удалось на 55% сократить время оформления необходимых документов и выплаты страховки, что не могло не понравиться клиентам. Таким образом, изменение предположений позволило улучшить качество сервиса.

 

Этот пример показывает, что лидеры должны рассматривать свои предположения не как неизменные, а как временные идеи. Чем более ясные представления имеет лидер о своих предположениях, тем лучше он знает, как эти предположения влияют на его поведение. Кроме того, человек может задаться вопросом, в какой мере его устойчивые предположения соответствуют реальной ситуации. Это помогает применить новые подходы, как в случае с National Grange Mutual. Другой пример представляют некоторые благотворительные фонды, адаптировавшие свою политику к социальным и экономическим изменениям.

 

Лидеры могут становиться рабами своих предположений. Они идут по давно проторенной колее, не осознавая, что их решения и вся деятельность ограничены узкими рамками устаревшей ментальной модели. Успешные топ-глобальные менеджеры, напротив, научились расширять свой кругозор, ставя под сомнение свои предположения о том, что правильно ведут бизнес. Они признают и уважают другие ценности и методы, отказываются от предубеждений, ограниченных рамками единственной культуры, находят новые возможности для внедрения инноваций.

 

ПРИМЕР. Рассмотрим, как ошибочные предположения навредили шведской мебельной компании Ikea, когда она впервые появилась на американском рынке. Руководители компании не решились отказаться от привычных для них концептов: отсутствия доставки товаров на дом, шведских кафетериев и традиционной шведской мебели. Эти концепты более соответствовали шведским, чем американским стандартам. Руководители Ikea просто отказывались увидеть новые способы ведения бизнеса. В результате компания стала терпеть убытки. Это заставило топ-менеджеров усомниться в правильности своих предположений и отказаться от «шведской» ментальной модели, которая мешала компании добиться успеха на американском рынке.

 

ВОСПРИЯТИЕ: КАК ЛИДЕРЫ ИНТЕРПРЕТИРУЮТ ОПЫТ.

 

Восприятие — это процесс осмысления внешней среды путем отбора, упорядочения и интерпретации информации. А раз существует много способов обработки и интерпретации информации, то люди могут значительно отличаться между собой по своему восприятию. В терминах психологических типов Майерса-Бриггса, о которых мы рассказали на лекции 3 «Профессионализм, личность и эмоциональный интеллект лидера»  люди с сенсорным предпочтением основывают свое восприятие на том, что они считают фактами и деталями ситуации, тогда как лица интуитивного типа полагаются больше на свои впечатления. Восприятие является частью ментальной модели, определяя отношение лидера к окружающим, к ситуациям и событиям. Восприятие мира столь естественно и спонтанно, что мы редко задумываемся о нем. Однако процесс восприятия можно разбить на составляющие, как это показано на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Процесс восприятия.

 

1. Во-первых, мы получаем информацию через органы чувств (сенсорные данные).

 

2. Затем наше сознание сканирует данные и отбирает те, которые будут обрабатываться дальше.

 

3. После этого мы упорядочиваем отобранные данные в осмысленные паттерны с целью интерпретации и ответной реакции.

 

Мы все погружены во внешнюю среду, но не каждый ее элемент важен для нашего восприятия. Мы чутко реагируем на одни стимулы (например, на знакомый голос, звучащий на расстоянии) и не замечаем других (таких, как шелест бумаги рядом с нами). Здесь выбор зависит от ряда факторов, в частности от характеристики человека и характеристики стимула.

 

Так, ценности, установки, личные качества и прошлый опыт лидера влияют на его выбор стимулов или сенсорных данных. Кроме того, многое зависит и от особенностей сенсорных данных. Люди склонны обращать внимание на то, что заметно отличается от окружающих стимулов, например на внезапный резкий звук в тихой комнате. Также лучше запоминаются непривычные стимулы. Начальнику сразу бросится в глаза сотрудник в яркой национальной одежде, если остальные подчиненные неизменно носят строгие деловые костюмы. И в зависимости от ценностей, убеждений и предположений лидера у него сложится положительное или отрицательное впечатление об этом сотруднике.

 

Зная о различных факторах, влияющих на восприятие и мышление, лидер может избежать некоторых ошибок перцепции, способных негативно сказаться на его деятельности. Одной из таких ошибок является стереотипность.

 

ЧТО ТАКОЕ СТЕРЕОТИПНОСТЬ?

 

Стереотипность представляет собой тенденцию относить личность человека к определенной широкой категории, а затем, делая обобщения, приписывать ему характеристики этой категории.

 

Стереотипность мешает лидеру воспринимать сотрудника как индивидуальность, а сотруднику — в полной мере раскрыть свой потенциал.

 

ПРИМЕР. Например, человек в полной мере может испытать на себе негативные аспекты стереотипного восприятия со стороны окружающих, но его личные ценности и ментальная модель помогут ему преодолеть трудности и сделать прекрасную карьеру.  Человек может разрушить стереотипы окружающих, выполняя, например, самые трудные задания и достигнув в работе профессионального мастерства. Благодаря этому он заставит коллег относиться к себе с уважением и может сделать карьеру.

 

Зная о предположениях и особенностях восприятия и понимая, как они влияют на эмоции и поведение, человек может сделать первый шаг к изменению своей ментальной модели и новому видению мира. Лидерам необходимо избавляться от устаревших ментальных моделей и признавать, что успешные еще вчера методы могут сегодня не работать. В условиях стремительных изменений внешней среды ссылки на то, что «так делалось всегда», — прямой путь к неудаче. Лидерам нужно критически оценивать собственные убеждения, предположения и особенности восприятия, чтобы разрушать стереотипы и первыми преодолевать возникающие трудности.

 

Успешные лидеры постоянно подвергают сомнению существующее положение вещей. Они ищут новые идеи, поощряют нетривиальные решения, изменяют ментальные модели и вдохновляют окружающих делать то же самое. В настоящее время вопросы мышления имеют первостепенное значение для успеха лидера.

 

НЕЗАВИСИМОСТЬ МЫШЛЕНИЯ.

 

ЧТО ТАКОЕ НЕЗАВИСИМОСТЬ МЫШЛЕНИЯ?

 

Независимость мышления — это умение мыслить за рамками предписанных правил и категорий, установленных другими людьми, в сочетании со способностью оценить, насколько собственные предположения и интерпретация информации и событий соответствуют личным убеждениям.

Люди, мыслящие независимо, не присоединяются к общему мнению, а имеют свое собственное, говорят то, что думают, и действуют, исходя из собственных убеждений, а не из убеждений других людей. Мыслить независимо значит иметь живой ум и критически относиться к собственным суждениям. Независимое мышление связано с дальновидностью.

 

ЧТО ТАКОЕ ДАЛЬНОВИДНОСТЬ?

 

ДАЛЬНОВИДНОСТЬ можно определить как постоянную переоценку усвоенного опыта в контексте поступления новой информации и изменяющихся обстоятельств.

 

Дальновидность включает в себя не только независимое мышление, но также любознательность и стремление к обучению. Дальновидный лидер открыт для новых идей и поощряет самостоятельность мышления подчиненных, подвергая сомнению существующее положение вещей. В противоположность дальновидным людям, интеллектуально равнодушные слепо следуют установленным правилам и стереотипам и позволяют другим думать за себя. Дальновидный же человек всегда ищет новые идеи и методы.

 

Корпоративный мир подвержен постоянным изменениям. То, что работает в одной ситуации, неэффективно в другой. В этих условиях умственная лень и механическое следование советам других людей способны нанести вред организации и всем ее членам. Лидеры должны критически оценивать обстоятельства и рассматривать их с нескольких точек зрения, а затем интегрировать всю доступную информацию и принимать оптимальное решение. Когда лидеры мыслят критически, они подвергают сомнению все предположения и настойчиво ищут противоположные мнения, пытаясь сбалансировать все альтернативы.  Лидеры наиболее преуспевающих организаций стремятся пригласить на работу независимо мыслящих топ-менеджеров, способных решать нетривиальные задачи.

 

ПРИМЕР. Рассмотрим действия члена совета директоров компании Medtronic, который не согласился с мнением главного исполнительного директора и остального состава совета директоров, собиравшихся осуществить поглощение другой фирмы. Этот человек доказал, что планирующаяся сделка заставит Medtronic погрузиться в незнакомую сферу деятельности и уведет компанию в сторону от основного бизнеса. Выслушав аргументы, главный исполнительный директор Билл Джорж (Bill George) и совет директоров отказались от идеи поглощения.

 

Достичь независимости и критичности мышления нелегко, и большинство людей предпочитают идти проторенным путем. Многие компании, оказавшиеся втянутыми в недавние громкие скандалы, связанные с нарушением законности или корпоративной этики, возглавлялись директорами и топ-менеджерами, не способными подвергнуть сомнению существующее положение вещей. Между тем эффективные лидеры поощряют самостоятельно мыслящих сотрудников. Бернард Басе (Bernard Bass), изучавший харизматическое и трансформационное лидерство, указывает на большое значение интеллектуального стимулирования подиненных, под которым подразумевается развитие у них способностей творчески решать возникающие проблемы.  Сотрудники восхищаются лидером, который поощряет любознательность, обучение, открытость новым идеям и альтернативам.

 

КАК ДОСТИЧЬ НЕЗАВИСИМОСТИ МЫШЛЕНИЯ?

 

Чтобы достичь независимости мышления, необходимо отказаться от привычных стереотипов и категорий, традиционно считающихся «правильными». Лидеры должны держать свои «ментальные мускулы расслабленными».

 

ПРИМЕР. Джон Китинг (John Keating), учитель частной школы из фильма «Общество мертвых поэтов», предлагал своим ученикам взобраться на парты, чтобы увидеть мир под другим углом зрения: «Я стою на парте, чтобы напомнить себе: мы должны каждый раз рассматривать мир по-новому. И отсюда мир выглядит иначе».

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ «СИНДРОМ ЩУКИ»?

 

На поведение и мышление человека значительное воздействие оказывает сила обстоятельств, вызывающая так называемый «синдром щуки». Исследователи во время эксперимента поместили голодную щуку в одну половину аквариума, а несколько пескарей в другую, отделенную от первой стеклянной перегородкой. Щука сделала ряд попыток схватить пескарей, но каждый раз наталкивалась на стекло. В конце концов, она «поняла», что пескари недоступны. Даже после удаления перегородки из аквариума щука не попыталась поймать добычу, потому что обстоятельства «убедили» ее в невозможности этого. Когда люди предполагают, что прошлый опыт позволяет им абсолютно точно оценить ситуацию, у них возникает «синдром щуки», то есть они становятся неспособными отказаться от устоявшихся формул, выведенных из прошлого опыта, и им не удается рассмотреть возможные альтернативы с различных точек зрения.

 

ЧТО ТАКОЕ ОТКРЫТОСТЬ СОЗНАНИЯ?

 

Лидерам необходимо отказываться от некоторых выводов, которые они делали в прошлом, чтобы быть открытыми для новых идей. Эту открытость, или способность отказаться от предубеждений, называют также «сознанием начинающего». В то время как «разум эксперта» цепляется за идеи, основывающиеся на прошлом опыте и усвоенных знаниях, «сознание начинающего» подобно сознанию маленького ребенка, познающего мир.

 

ЧТО ТАКОЕ «СОЗНАНИЕ НАЧИНАЮЩЕГО»?

 

Лауреат Нобелевской премии физик Ричард Фейнман (Richard Feynman), один из наиболее оригинальных ученых XX века, являет собой яркий пример «сознания начинающего». Тестирование его интеллекта давало результаты не выше среднего, однако Фейнман на всю жизнь сохранил любознательность ребенка, веря, что сомнения — это двигатель обучения и накопления знаний. Он всегда ставил перед собой вопросы, испытывал неопределенность, что-то начинал, сопротивлялся влиянию авторитетов, мешавших ему мыслить и действовать по-своему.

 

Эффективные лидеры стремятся сохранить открытость сознания и создают среду, в которой поощряется любознательность. Они рассматривают явление с различных точек зрения, понимая, что прошлый опыт создает ограничения. Вместо того чтобы видеть в каждой новой идее угрозу для себя, настоящие лидеры поощряют сотрудников открыто обсуждать различные гипотезы и высказывать альтернативные мнения.

 

ПРИМЕР. Такие компании, как, например, Microsoft, при приеме на работу ставят любознательность и стремление к обучению выше профессионального опыта и знаний. Руководители этих компаний поддерживают и награждают подчиненных, которые задают вопросы, преодолевают стереотипы, экспериментируют и обучаются. Например, любой сотрудник таких компаний имеет возможность получить отпуск для прохождения учебных курсов, будь то курсы делового менеджмента или обучение плетению корзин. Такая политика помогает людям понять, что более всего в компании ценятся любознательность и умение привнести ее в работу».

 

Для сохранения открытости сознания и лидеров, и рядовых сотрудников могут использоваться различные методы.

 

ПРИМЕР. Раджат Гупта (Rajat Gupta), управляющий директор компании McKinsey & Co., во время общих собраний непременно читает сотрудникам поэтические отрывки. «Поэзия помогает нам расширить кругозор, понять цель нашего бизнеса и наши ценности и осознать, что, сталкиваясь со сложными вопросами, мы не всегда находим верные ответы», — говорит Гупта.

 

ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ?

 

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ — это способность увидеть синергию целого, а не только его отдельные части, а также умение поддерживать изменения системных паттернов.

Многих людей учат разделять систему (например, организацию) на дискретные части, а затем обеспечивать максимальную эффективность каждой из частей. Однако успех отделов не гарантирует успеха организации в целом. Иногда изменения одной части снижают эффективность всей системы.

 

ПРИМЕРЫ.

 

1. Так, новые медикаменты позволили снизить смертность от СПИДа, в результате многие люди перестали опасаться этого заболевания и начали подвергать себя риску; число зараженных СПИДом вновь стало расти. Это свидетельствует о том, что система лечения СПИДа была недостаточно хорошо отлажена.

 

2. Другой пример — отмена регулирования на рынке производства электроэнергии в Калифорнии. Согласно первоначальному замыслу, эта мера была призвана снизить цены для потребителей, но неправильное понимание всей системы дало обратный эффект, вызвавший политический и экономический кризис.

 

3. Рассмотрим небольшой город, который без учета целостной системы был включен в программу дорожного строительства, направленную на решение проблем транспортной перегруженности. С появлением новых дорог увеличился поток людей, переезжающих жить за город. Это привело к усилению транспортной нагрузки, учащению пробок, более интенсивному загрязнению окружающей среды и беспорядочному расширению пригородов.

 

Следует отметить большое значение взаимодействия частей, составляющих систему (а ею может быть общество, автомобиль, человеческий организм, коммерческая или некоммерческая компания и т. д.). Системное мышление позволяет лидеру следить за динамикой развития организации, оценивая характер взаимоотношений между частями, составляющими целостную систему.

 

Организационные системы довольно сложны, поэтому здесь необходим целостный подход. Сложность систем способна подавлять лидеров и заставлять их терять уверенность в себе. Видение всей структуры, лежащей в основе организации, позволяет лидерам вносить улучшения в корпоративную деятельность. Но для этого требуется УМЕНИЕ ПРЕДСТАВИТЬ ОБЩУЮ КАРТИНУ — это умение можно назвать «периферийным зрением».  «Периферийное зрение» помогает определить, как те или иные решения и действия влияют на целое.

 

Важным элементом системного мышления является СПОСОБНОСТЬ ВЫЯВИТЬ ПРИЧИННЫЕ ЦИКЛЫ.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧЕТСЯ СПОСОБНОСТЬ ВЫЯВИТЬ ПРИЧИННЫЕ ЦИКЛЫ?

 

По мнению Питера Сенга (Peter М. Senge), автора книги «Пятая дисциплина», реальность складывается из циклов, а не из отрезков, расположенных на одной прямой. Например, интенсивно растущая высокотехнологичная фирма быстро выпускает новые продукты. Это повышает доходы, что позволяет увеличить бюджет на научные исследования и обеспечить выпуск еще большего количества новых продуктов. Однако здесь могут возникать и другие причинные циклы. С увеличением бюджета на научные исследования расширяется штат инженеров и научных работников. При этом управление персоналом должны осуществлять ведущие инженеры, которые вынуждены теперь тратить меньше времени на исследования и девелопмент, что негативно сказывается на выпуске новых продуктов, от которого, собственно, и зависит успех фирмы. Именно профессиональный уровень ведущих инженеров влияет на сохранение баланса между разработкой новых продуктов и управлением растущим штатом. В данной ситуации руководителям необходимо видеть целостную систему. Это позволит им направить ресурсы на обучение ведущих инженеров навыкам менеджмента и непосредственно на разработку и выпуск новой продукции. Без понимания всей системы руководители не смогут объяснить, почему расширение исследовательского бюджета увеличивает время на девелопмент и сокращает число новых продуктов, поступающих на рынок.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ УМЕНИЕ УСТАНОВИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?

 

Другим элементом системного мышления является УМЕНИЕ УСТАНОВИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ, которую можно рассматривать как стимулятор или, наоборот, замедлитель роста. В случае разработки новых продуктов (мы имеем в виду предыдущий пример) руководители компании, поняв принцип функционирования системы, могут направить ресурсы на ускорение поставок новых продуктов на рынок, либо на приглашение новых инженеров, либо на обучение ведущих инженеров навыкам менеджмента. Руководители получат возможность управлять системой, если осмыслят ее концептуально. Без этого разработка новых продуктов замедлится, что негативно скажется на конкурентоспособности фирмы. Таким образом, именно системное мышление позволяет принимать правильные решения в подобных ситуациях.

Другим важным аспектом развития сознания лидера является описанный Питером Сенгом  КОНЦЕПТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОБСТВЕННОЙ ЛИЧНОСТИ, которое позволяет лидеру достичь желаемых результатов.

 

В ЧЕМ СОСТОИТ КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОБСТВЕННОЙ ЛИЧНОСТИ?

 

Совершенствование собственной личности — это  концепт, описывающий развитие личности и ее обучение и включающий в себя три характеристики:

 

-ЛИЧНОЕ ВИДЕНИЕ,

 

- ОБРАЩЕННОСТЬ К РЕАЛЬНОСТИ и

 

- ТВОРЧЕСКОЕ НАПРЯЖЕНИЕ.

1.Во-первых, лидеры, совершенствующие свою личность, четко определяют, что для них наиболее значимо. Они концентрируют внимание на конечных результатах и на своем видении ситуации или на мечте, которая мотивирует их и всю организацию. Они создают ясную картину будущего, и их цель — воплотить свою мечту.

 

2. Вторую характеристику — обращенность к реальности — можно определить как приверженность истине. Она заставляет человека выявлять и устранять ментальные модели, ограничивающие мышление, и подвергать сомнению обоснованность своих предположений и эффективность методов работы. Приверженные истине лидеры адекватно оценивают реальность, себя и окружающих. Они глубже познают собственную личность и окружающую среду, в которой ведут свою деятельность, и это увеличивает их возможности в достижении желаемой цели.

 

3. В-третьих, нередко существует значительный разрыв между личным видением и текущей ситуацией. И такой разрыв между мечтой и реальностью (например, между желанием открыть собственный бизнес и отсутствием необходимых денег) способен действовать удручающе. Однако знание об этом разрыве и стремление преодолеть его становятся источником творческого напряжения, которое движет человека вперед, к цели. Эффективный лидер, испытывающий творческое напряжение, преобразует реальность согласно своей мечте. Он реорганизует деятельность так, чтобы воплотить в жизнь свое видение будущего. Неэффективный лидер, напротив, пытается «приспособить» мечту к реальности, уходя от решения проблем или ставя перед собой менее сложные задачи. Это ослабляет творческое напряжение и превращает человека в посредственность. Лидеры, совершенствующие свою личность, адекватно оценивают мечту и реальность, стремясь преодолеть разрыв между ними.

 

Все пять указанных нами элементов сознания связаны между собой. Независимость мышления и открытость сознания улучшают системное мышление и способствуют совершенствованию личности, что позволяет человеку изменять ментальные модели. Благодаря этой взаимосвязи улучшение даже одного элемента продвигает лидера вперед на пути совершенствования собственной личности и повышения эффективности.

 

РАЗДЕЛ 2. МОРАЛЬ СОВРЕМЕННОГО ЛИДЕРА.

 

ПОСТУПКИ ЛИДЕРОВ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ.

 

Каждое десятилетие имеет свои примеры политических, социальных и корпоративных преступлений, но связанные с неэтичным поведением скандалы последних лет  оказались беспрецедентными по своим масштабам. Корпоративный мир был потрясен  до основания: имена многих респектабельных компаний тали синонимами лжи и мошенничества. Мало кого удивили результаты опроса, проведенного осенью 2002 года компанией CBS: 79% опрошенных считают, что в бизнесе широко распространены незаконные операции, и лишь менее 30% убеждены в честности главных исполнительных директоров.

 

Профессор Гарвардской школы бизнеса Шошана Зубофф (Shoshana Zuboff) следующим образом описывает сложившуюся обстановку: «В отношениях между отдельным человеком и организацией царят растерянность, недоверие, разочарование и даже гнев». 

 

Скандалы из-за неэтичного поведения возникают на всех корпоративных уровнях, но более всего на виду находятся лидеры, чьи аморальные и противозаконные действия становятся предметом обсуждения широкой общественности. Происходящее на высших уровнях иерархии отражается на представителях других уровней организации или общества. От неспособности лидеров установить и сохранить этические нормы страдают организации, сотрудники, долевые участники и т. д.

 

Неэтичные или противозаконные поступки руководителей могут иметь для организации самые печальные последствия. Во-первых, компании, потерявшей репутацию,  бывает трудно заполнить свой штат хорошими специалистами. Как показывают исследования, волна корпоративных скандалов заставила устраивающихся на работу  людей уделять самое пристальное внимание тому, насколько жестко работодатель соблюдает этические нормы. Когда сотрудники теряют веру в руководителя, моральный климат в компании и результаты корпоративной деятельности заметно ухудшаются. Как показывает опыт, организация, вызывающая недоверие клиентов, просто теряет их. Кроме того, инвесторы перестают поддерживать обманувшую их компанию или даже подают на нее в суд.

 

Лидеры всех уровней несут ответственность за сохранение нормального этического климата в организации. В то же время им приходится сталкиваться с давлением,  под которым они могут совершать неэтичные или даже противозаконные поступки.  Их заставляют снижать расходы, увеличивать прибыль, выполнять требования поставщиков или других партнеров по бизнесу. В период бурного экономического роста, когда биржевые котировки акций ведущих компаний шли вверх, многие лидеры были озабочены только быстрейшим получением прибыли и соблюдением собственных сиюминутных интересов. Практика награждения менеджеров акциями их компании, первоначально призванная сблизить интересы сотрудников и долевых участников, привела к непомерной алчности руководителей  предприятий, стремившихся искусственно завысить цены акций.

 

Большинство лидеров стремятся понравиться окружающим и хотят, чтобы их организация преуспевала или хотя бы выглядела преуспевающей. Вопрос лишь в том, хватит ли у лидера силы характера соблюдать этические нормы несмотря на внешнее давление. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Ричард Тедлоу (Richard Tedlow) пишет по этому поводу: «Очень часто жизненные события складываются так, что человек словно бы оказывается на краю скользкого склона, и лишь от его личных качеств зависит, перейдет ли он последнюю черту».

 

КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА ПОДРЫВАЮТ ЧЕСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ?

 

Согласно определению честности, быть честным значит утверждать моральные принципы и действовать в соответствии с ними. Через свое поведение лидеры показывают, что именно для них значимо, и если в их поступках проглядывают эгоизм и  алчность, многие сотрудники воспринимают это как норму.

 

ПРИМЕР. Например, когда топ-менеджеры ведут себя надменно и несправедливо по отношению к подчиненным, откровенно преследуя личные цели, то молодые сотрудники могут подумать, к примеру, следующее: «Когда ты видишь, что кто-то поступает неэтично, в голову закрадывается мысль: может быть, так и нужно делать?»

 

В таблице 1 перечислены 10 форм поведения лидеров, вызывающие негативные с моральной точки зрения последствия. В левой колонке указаны поступки, формирующие удобные условия для нарушения этики и закона. В правой колонке перечислены формы поведения, создающие благоприятную в этическом смысле атмосферу.

 

СРАВНЕНИЕ ЭТИЧНОГО И НЕЭТИЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ ЛИДЕРОВ.

 

Лидер с неэтичным поведением. Лидер с этичным поведением.

 

1. Проявляет высокомерие и эгоизм. Проявляет скромность.

 

2. Постоянно преследует личные интересы. Стремится принести пользу организации.

 

3. Обманывает окружающих.  Честен и откровенен с окружающими.

 

4. Нарушает соглашения. Выполняет обещания.

 

5. Несправедлив к подчиненным. Борется за справедливость.

 

6. Перекладывает вину на других. Берет на себя ответственность.

 

7. Унижает достоинство других людей. Уважительно относится к каждому человеку.

 

8. Не уделяет внимания развитию подчиненных. Воодушевляет других людей и способствует их развитию.

 

9. Не оказывает помощи и поддержки. Служит другим людям.

 

10. Не находит в себе смелости, чтобы противодействовать неправомерным поступкам.  Проявляет смелость, отстаивая убеждения, которые считает  правильными.

 

 

Лидер с неэтичным поведением

Лидер с этичным поведением

1.

Проявляет высокомерие и эгоизм

Проявляет скромность

2.

Постоянно преследует личные интересы

Стремится принести пользу организации

3.

Обманывает окружающих 

Честен и откровенен с окружающими

4.

Нарушает соглашения

Выполняет обещания

5.

Несправедлив к подчиненным

Борется за справедливость

6.

Перекладывает вину на других

Берет на себя ответственность

7.

Унижает достоинство других людей

Уважительно относится к каждому человеку

8.

Не уделяет внимания развитию подчиненных

Воодушевляет других людей и способствует их развитию

9.

Не оказывает помощи и поддержки

Служит другим людям

10.

Не находит в себе смелости, чтобы противодействовать неправомерным поступкам  

Проявляет смелость, отстаивая убеждения, которые считает  правильными

 

Как мы уже говорили, образ лидера-героя устарел, и все же некоторые топ-менеджеры переполнены чувством собственной значимости и используют каждую возможность для удовлетворения своих алчных желаний и непомерного самолюбия. Они  назначают себе огромные зарплаты и премиальные, занимают фешенебельные офисы,  удостаивают себя различными привилегиями, совершенно не задумываясь о том, что  это не принесет пользы ни вверенной им организации, ни обществу в целом. Например, руководители, получающие высокие зарплаты, в то время как их компания переживает кризис и увольняет тысячи сотрудников, не смогут создать атмосферу доверия и взаимного уважения. Неэтично ведущие себя лидеры нечестны по отношению к подчиненным, партнерам, потребителям, поставщикам, долевым участникам; они регулярно нарушают данные ими обещания или принятые соглашения.

 

ПРИМЕР. Как показывают результаты опроса  журнала «USA Today», 82% главных исполнительных директоров обманывают друзей, когда сообщают им о результатах последней игры в гольф. Кто-то станет утверждать, что это «мелочь», но шаг за шагом нечестность может стать неизменным атрибутом повседневной жизни и бизнеса.

 

Лидеры, для которых неэтичное поведение — норма, несправедливо относятся к подчиненным, продвигая и поощряя не тех, кто добивается лучших результатов, а тех, кто льстит их самолюбию.  Такие лидеры склонны весь успех приписывать только себе, но в случае неудачи обвиняют других. Не проявляя уважения к подчиненным и отстраняя их от принятия решений, они тем самым унижают людей. Они относятся к сотрудникам как к инструменту для выполнения приказов, не оказывают им поддержки и не создают условий для развития персонала. В то время как лидеры с высокими этическими принципами служат другим, лидеры без них концентрируют внимание исключительно на личных нуждах и целях.

 

Наконец, прямой путь к созданию не соответствующей нормам этики и потенциально коррумпированной организации — неспособность лидера отстоять убеждения,  которые он считает правильными. Когда руководитель, чтобы не ссориться с заместителем, делает вид, что не слышит его фривольных шуток в адрес молодой сотрудницы, он создает прецедент сексуального домогательства на рабочем месте, указывающий на допустимость подобного поведения. Если лидер закрывает глаза на нечестные поступки окружающих, он дает понять сотрудникам, что несправедливость — норма  корпоративной культуры. Очень часто бывает трудно отстоять свои убеждения, но это единственный способ создать благоприятную в этическом смысле среду.

 

Чтобы стать настоящим лидером, устанавливайте и сохраняйте высокие моральные принципы. Изгоните  из организации  страх и «необсуждаемые» вопросы, чтобы сотрудники могли спокойно сообщать о возникающих проблемах и нарушениях этических норм. Проводите ясную этическую политику, поощряйте этичное поведение  и не закрывайте  глаза на аморальные и неэтичные поступки окружающих.

 

СОБЛЮДЕНИЕ МОРАЛИ.

 

Многие лидеры забывают, что цель бизнеса — создание ценностей, а не достижение экономических результатов. Лидер, живущий по правилам этики, не может игнорировать прибыль, убытки, биржевые цены акций, производственные расходы. Однако он должен признавать значение моральных и человеческих ценностей.

 

Замечания Генри Форда (Henry Ford) столетней давности как нельзя лучше подходят нашей эпохе: «В течение долгого времени люди были убеждены, что единственная цель производства заключается в получении прибыли. Они ошибались. Его главная цель — всеобщее благо».

 

Несмотря на реальности корпоративной жизни, где царят алчность, жестокая конкуренция и стремление получить максимальную прибыль, лидеры могут действовать, исходя из моральных ценностей, и воодушевлять других,  отстаивать высокую мораль  в рабочей среде. Здесь очень важно, чтобы лидер на словах и, особенно на деле, доказывал, что он неуклонно соблюдает этические нормы. Именно на примере лидера сотрудники узнают, какие ценности в организации ставятся превыше всего.

 

В таблице 2 перечислены формы поведения лидера, способствующие поддержанию высоких моральных и этических норм. Такие лидеры определяют и проводят в жизнь корпоративную политику, поддерживающую этичное поведение: например, политику открытых дверей, позволяющую сотрудникам без страха беседовать на  любые темы и устанавливающую четкие этические нормы. Поведение в рамках этих  норм поощряется лидерами, но они нетерпимы к их нарушителям.

 

Таблица 2.  Формы поведения лидера, способствующие поддержанию высоких моральных норм.

 

1. Устанавливать и поддерживать высокие моральные принципы.

 

2. Концентрировать внимание на том, что приносит пользу организации и сотрудникам.

 

3. Являть собой пример для окружающих.

4. Быть честным с собой и другими.

 

5. Изгонять страх и разрешать обсуждение любых вопросов.

 

6. Определять и проводить в жизнь политику соблюдения этики.

 

7. Проявлять нетерпимость по отношению к нарушителям моральных норм.

8. Поощрять этичное поведение подчиненных.

 

9. Относиться к сотрудникам всех без исключения уровней справедливо, честно и уважительно.

 

10. Сохранять высокие моральные принципы, как в профессиональной, так и личной жизни даже при отсутствии свидетелей.

В таблице 3 приводится личный этический кодекс сотрудников Лаборатории реактивных двигателей (Jet Propulsion Laboratory), входящей в состав NASA. В нем указываются принципы поведения, которые обязуется соблюдать каждый сотрудник лаборатории.

 

Таблица 3. Личный этический кодекс сотрудников Лаборатории реактивных двигателей.

 

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС ЧЕСТИ.

 

Что бы я ни делал, я буду вести себя честно, справедливо и открыто.

 

Я буду защищать информацию от потерь, утечек и неправильного использования.

 

Я буду избегать конфликтов и других неприемлемых столкновений интересов.

 

Я буду относиться к подчиненным справедливо, с достоинством и уважением.

 

Я буду создавать и поддерживать атмосферу, соответствующую духу этого кодекса.

Очень важно, чтобы лидеры устанавливали и поддерживали моральные нормы не только на работе, но и в личной жизни, в том числе и в тех ситуациях, когда за ними никто не наблюдает. Даже «незаметное» для постороннего глаза нарушение этики приводит к негативным последствиям. Более того, лидерам необходимо осознать, что события личной жизни влияют и на профессиональную деятельность. Лидер являет собой пример для подчиненных 24 часа в сутки и все 7 дней в неделю. Лидер  должен являть собой пример для подчиненных и соблюдать этические нормы, как в профессиональной, так и в личной жизни.

 

Лидеры создают этичную организацию и дают понять окружающим, что они служат людям и обществу вне зависимости от того, тренируют ли они команду для победы в спортивных соревнованиях или руководят компанией ради получения прибыли. Существуют научные доказательства того, что честное и справедливое отношение к долевым участникам, сотрудникам, потребителям и обществу в целом улучшает результаты корпоративной деятельности. Согласно недавним исследованиям нью-йоркского независимого рейтингового агентства Governance Metric, компании (в их числе Pfizer, Johnson Controls и  другие), в которых руководство осуществляется не по принципу эгоцентризма, имеют более высокие показатели возврата инвестиций и капитала по сравнению с теми, где этот принцип поставлен во главу угла.

 

РАЗДЕЛ 3. СТАНОВЛЕНИЕ МОРАЛЬНОГО ЛИДЕРА.

 

Поступки лидера могут быть направлены как во благо, так и во зло. Лидер совершает самостоятельный выбор, действовать ли ему в личных интересах, ущемляя при этом  интересы других, или же служить людям и мотивировать их в полной мере раскрывать  свой потенциал.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЛИДЕРСТВО, СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ ВЫСОКОЙ МОРАЛИ?

 

Лидерство, соответствующее высокой морали — это поведение лидера, включающее  в себя умение  отличить правомерное от неправомерного,  стремление  к справедливости,  честное отношение  к окружающим и  соблюдение моральных норм на практике.

 

Лидерство, соответствующее высокой морали, вдохновляет людей и делает их лучше. Лидерство, соответствующее высокой морали, включает в себя умение отличить правомерное от неправомерного, стремление к справедливости, честное отношение к окружающим и соблюдение моральных норм на практике. Лидеры оказывают значительное влияние на других людей, поэтому лидерство, соответствующее высокой морали, улучшает жизнь окружающих. Аморальный лидер, напротив, печется о личных интересах, добиваясь собственных целей за счет других людей. Лидеры, творящие или творившие зло людям, аморальны.

 

Специфические личностные характеристики (сила духа, уверенность в себе, независимость) помогают лидерам сохранять высокую мораль, когда они сталкиваются с противодействием. Более того, лидеры могут сознательно развивать указанные качества путем усиленной работы над собой.

 

ПРИМЕР. Виктор Франкл (Victor Frankl) был узником нацистского лагеря смерти, где научился совершать правильный моральный выбор: «Мы, пленники концентрационных лагерей, никогда не забудем тех, кто жертвовал собой ради других, делился с ближним последним куском хлеба. Их было немного, но они своей жизнью доказали, что у человека можно отнять все, кроме свободы. Они сделали свой выбор раз и навсегда и не изменяли ему ни при каких обстоятельствах.  Выбор существует всегда — каждый день, каждый час. И человек волен решать,  будет он или не будет предан власти, которая превращает его в раба...».

 

Способность лидера совершать правильный выбор определяется уровнем его морального развития.  На рисунке 2 приводится упрощенная модель личного морального развития.

 

На уровне, предшествующем конвенциональному, люди концентрируют внимание на внешних вознаграждениях и наказаниях и подчиняются власти, чтобы  избежать наказаний и губительных для себя последствий. Они стремятся взять от  жизни все, что она может дать. Лидеры, находящиеся на этом уровне морального развития, используют авторитарный или принудительный стиль руководства, стремясь  удовлетворить свои личные интересы.

 

ЧТО ТАКОЕ ДОКОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ?

 

Доконвенциональный уровень — это  уровень морального  развития личности,  на котором человек  эгоцентричен,  стремится к внешним вознаграждениям и избегает  наказаний.

 

ЧТО ТАКОЕ КОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ?

 

Конвенциональный уровень — это уровень морального развития личности, на  котором человек  стремится вести  себя так, чтобы  соответствовать  ожиданиям  коллег, родственников, друзей и общества в целом.

 

Таким образом, на следующем уровне, который называется конвенциональным, люди стремятся  вести себя так, чтобы соответствовать ожиданиям коллег, родных, друзей и общества  в целом. Они следуют нормам и правилам корпоративной культуры, даже если эти  правила противозаконны. Такие люди подчиняются нормам крупной системы. Если социальная система одобряет неэтичные поступки, люди, находящиеся на конвенциональном уровне развития, проявляют конформизм. Зачастую, когда организация ведет незаконную деятельность, многие сотрудники и менеджеры просто закрывают глаза на это, молча соглашаясь с «правотой» корпоративной системы.

 

ЧТО ТАКОЕ ПРОСТКОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ?

 

Уровень соблюдения личных принципов — это уровень морального развития личности,  на котором лидеры руководствуются внутренними принципами различения правды и лжи.

 

На постконвенциональном уровне (или уровне соблюдения личных принципов) люди руководствуются внутренними ценностями и убеждениями и могут даже игнорировать  правила и законы, которые им противоречат. Внутренние ценности приобретают большее значение, чем ожидания окружающих. Лидеры, находящиеся на данном уровне морального развития, служат другим людям. Они поддерживают самостоятельность мышления и высокую мораль поведения сотрудников, которые наделяются полномочиями и получают возможность активно участвовать в управлении организацией.

Рисунок 2. Три уровня морального развития личности.

 

Большинство людей старше двадцати лет находятся на втором уровне морального развития, а многие не продвинулись дальше первого. По данным исследований, лишь 20% взрослых американцев достигли третьего, постконвенционального уровня морального развития. Люди, находящиеся на этом уровне, соблюдают нормы этики и сохраняют независимость,  невзирая на ожидания окружающих. Беспристрастное использование универсальных стандартов при решении моральных конфликтов уравновешивает личные интересы с интересами общества. Исследователи неизменно обнаруживают прямую связь между более высоким уровнем морального развития и более этичным поведением на работе, то есть честностью, стремлением помочь другим и сообщением о противозаконных действиях.  Лидерам необходимо уметь определять стадии морального развития (своего и окружающих) и инициировать проведение обучающих программ по этике. Когда лидер находится на третьем уровне морального развития, он руководствуется высокими моральными принципами и вдохновляет подчиненных следовать его примеру.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Дафт Р.Л. (при участии П. Лейн).  Уроки лидерства.  Пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.  — (Бизнес-бестселлер).

 

[2] Кови Стивен. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные  инструменты развития личности. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 369 с.

[3] Селезнева Е.В. Лидерство: Учебник для бакалавров. – М.:  Издательство Юрайт, 2014. – 430 с. — (Серия: «Бакалавр. Базовый курс»).

 

[4] Спивак В. А. Лидерство: учебник для академического бакалавриата . — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 393 с.  — (Серия: «Бакалавр. Академический курс»).

 

[5] Шейн Э. X.  Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — Спб:  Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия: «Теория и практика менеджмента»).