Лидерство. Научные концепции лидерства. Эволюция теории лидерства. Ценностные теории лидерства. Вероятностные подходы к лидерству. Профессионализм, личность и эмоциональный интеллект лидера. Системное мышление и этика лидера. Группы, команды и командообразование.

Индивидуальные онлайн уроки: Отправьте запрос сейчас: ut2018@protonmail.com    
Математика (ЕГЭ, ОГЭ), Английский язык (разговорный, грамматика, TOEFL)
Контрольные работы: по математике, IT, экономике, психологии





Лидерство

 

Лекция 2

 

Тема лекции: «Научные концепции лидерства»

Разделы лекции:

 

1. Эволюция теории лидерства.

2. Ценностные теории лидерства.

3. Вероятностные подходы к лидерству.

РАЗДЕЛ 1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА.

 

Представление о лидерстве эволюционировало на протяжении ХХ века по мере накопления результатов эмпирического изучения этого феномена. При этом специфика зарубежных и отечественных исследований лидерства существенно различалась.

 

В отечественной социальной науке проблема лидерства была поднята в 1920–1930-е годы. Она находилась в зоне внимания психологов, рассматривающих ее преимущественно на материале детских групп (как организованных, так и стихийных). Большинство авторов, писавших в тот период о коллективе, в той или иной мере касались проблемы «вожачества». Здесь  можно упомянуть работы Е. А. Аркина, Д. Б. Эльконина, А. С. Залужного, П. П. Блонского, С. С. Моложавого, М. П. Феофанова, Б. В. Беляева и др. В них  обсуждалась роль и функция вожаков в детском коллективе, факторы выдвижения ребенка в вожаки, типы вожаков и т. д. Работы того времени во  многом имели описательный характер и несли на себе отпечаток актуальной  на тот момент социально-политической ситуации.  После продолжительного застоя в психологии отечественная социальная  наука вновь вернулась к исследованию проблемы лидерства лишь в 1960-х годах. При этом важно упомянуть, что в эпоху социалистического правления  вопросы лидерства могли обсуждаться только с большой осторожностью и находились во власти существующей идеологии. Возможно, именно для того,  чтобы случайно не задеть неприкосновенных лидеров страны, отечественные исследования проводились исключительно в малых группах и были во  многом основаны на разделении и противопоставлении понятий «лидерство» и «руководство».

 

Зарубежные исследователи занимались изучением феномена «лидерство»  на протяжении всего ХХ века. Лидерство рассматривалось ими с разных  сторон с выделением различных аспектов, в результате чего накоплен богатый эмпирический материал и разработано множество моделей и концепций,  которые и будут являться предметом нашего рассмотрения на этой лекции. При этом следует отметить специфику англоязычных исследований, которая заключается в частичном совмещении в слове «leadership» эквивалентов понятий русского языка «лидерство» и «руководство».  Ряд авторов предпринимали попытки разделения этих понятий, используя  слово «headship» (в переводе означающее «главенство») в противовес «leadership» для отделения должностного влияния от собственно лидерского.  Между тем различить «лидера» (в социально-психологическом смысле) и «руководителя» во многих западных теориях лидерства довольно сложно. Однако это не снижает их ценность. Одни из самых ранних теорий лидерства появились в первой половине ХХ века в рамках персоналистического подхода, ориентированного на исследование лидерских качеств (черт) человека. «Концепция черт» стала развитием концепции «Великого человека», утверждающей, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому, что от рождения наделены чертами, отличающими их от других индивидов. К основателям концепции «Великого человека» можно отнести английского психолога и антрополога, одного из создателей биометрии Ф. Голтона (Гальтона), который в книге «Наследственность таланта, ее законы и последствия» (1869; русский перевод 1875) объяснял феномен лидерства на основе наследственных факторов. Развитием этой идеи стало выдвинутое рядом исследователей предположение, что все эффективные лидеры являются обладателями общего для них набора качеств (черт), благодаря которым они занимают лидирующие позиции. Этой концепции в своих работах в различной степени придерживались О. Тид (Teаd, 1929); Э. Вигэм (Wiggam, 1931); Дж. Доуд (Dowd, 1936); Ф. Вудс (Woods, 1936); Э. Боргатта (Borgatta, 1954) и другие. Сама идея была привлекательной. Если бы исследователям действительно удалось выделить абсолютные лидерские черты, благодаря которым человек становится лидером, то на этой основе можно было бы уже на ранних этапах выявлять молодых людей, имеющих эти черты, и развивать их лидерский потенциал. В этом случае «фабрика лидерства» приносила бы большие политические и экономические дивиденды. Однако развернутые в первой половине ХХ века широкомасштабные исследования приводили к выделению различными исследователями разных лидерских качеств. В результате уже в 1940 году американский психолог К. Бэрд, проанализировав имеющиеся исследования лидерства, составил единый список черт, упоминаемых различными исследователями как лидерские, который состоял из 79 наименований. Однако анализ упоминания этих черт у разных авторов показал, что ни одна из них не занимала прочного места в их перечнях. Так, 65% черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16–20% — дважды, 4–5% — трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза.

 

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований, направленных на изучение личностных качеств лидеров, и отметил, что их результаты зачастую противоречат друг другу. В разных ситуациях проявлялись лидеры, обнаруживающие различные, порой противоположные лидерские качества. На основе проведенного анализа Р. Стогдилл сделал вывод, что «человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств». Попытка выделить исключительные лидерские качества оказалась неуспешной, поскольку стало очевидно, что таких качеств нет. Действительно, на последователей оказывают влияние не качества, а дела и поступки лидера. При этом одну и ту же деятельность различные лидеры могут осуществлять по-разному в соответствии с их индивидуальными особенностями и предпочтениями, возможно оставаясь при этом одинаково эффективными. В этом проявляется индивидуальный стиль лидерства.

 

Однако личностные и деловые качества лидера также имеют далеко не последнее значение и, являясь обеспечением деятельности, во многом предопределяют ее результативность. Можно утверждать, что успешность становления индивида в качестве лидера зависит от его способности проявить нужные качества (в том числе умения, навыки) в соответствующих ситуациях.

 

Ограничением ранних исследований, направленных на выделение лидерских качеств, являлось то, что в них не учитывались такие аспекты, как характер профессионального взаимодействия лидера и последователей, особенности их взаимоотношений, условия среды, в которых осуществляется лидерство и др., что неизбежно приводило к противоречивым результатам.

 

В качестве альтернативы персоналистическому подходу в первой половине ХХ века начал развиваться ситуационный подход к исследованию проблемы лидерства. В его русле усилия исследователей были направлены на то, чтобы изучить особенности влияния ситуационных факторов на эффективность лидерства. Сторонники ситуационных теорий подчеркивали относительность лидерских черт. Согласно их убеждениям, разные обстоятельства могут требовать качественно разных лидеров. Поэтому в определенных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются те члены группы, которые обладают наиболее востребованными в этой группе качествами.

 

Так, Е. Богардус  утверждал, что процесс лидерства в группе развивается в соответствии с природой этой группы и тех задач, которые она решает.

 

В 1928 году Г. Персон выдвинул следующие гипотезы:

 

1. Каждая ситуация определяет те особые качества, которые необходимы лидеру для эффективных действий в новых условиях;

 

2. Качества индивида, которые в особой ситуации могут быть определены как лидерские, сами по себе являются продуктом опыта индивида в предшествующих ситуациях.

 

Таким образом, лидерство связывалось им в первую очередь с ситуативными аспектами и лишь затем со свойствами индивида.

 

В ранних ситуативных теориях лидер нередко представлялся как одна из функций группы, «не более чем ее инструмент». Исходя из этого представления, лидером в группе может быть признан тот человек, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности, является носителем ее норм и ценностей. Соответственно, свойства, черты и качества лидера оказывались относительными, а лидерство сводилось к функции ситуации. Таким образом, ранние ситуативные теории не смогли удержаться от того, чтобы впасть в другую крайность, предписывая успешность становления лидерства только ситуационным факторам. Этот аспект ранних ситуативных теорий лидерства подвергался критике многими исследователями, утверждавшими, что при таком подходе полностью снимается вопрос об активности личности лидера,  и он превращается не более чем во «флюгер».

 

В последующих ситуационных теориях внимание исследователей было сосредоточено уже на взаимосвязи различных ситуационных условий и эффективности лидерства. При этом во многих из них рассматривались не столько средовые, социальные, профессиональные и другие ситуационные факторы, сколько обусловленная ими специфика взаимоотношений в коллективе.

 

Бесспорный положительный вклад сторонников ситуационного подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что они обратили внимание на большое значение в процессе становления лидерства той ситуации, в которой оно осуществляется. Ситуационные факторы оказывают решающее влияние на тип и проявления лидерства. Действительно, качества, которые в одних ситуациях являются лидерскими, в других условиях могут оказаться нейтральными или даже препятствующими решению групповых и профессиональных задач.

 

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ НЕДОСТАТКОМ СИТУАЦИОННЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА?

 

Недостатком многих, особенно ранних ситуационных теорий можно признать то, что в них приуменьшается роль активности личности и возможность лидера подстраиваться к ситуациям, изменяя собственный стиль поведения.

 

Однако если рассматривать руководителя не как статичного субъекта, а как развивающуюся личность, способную ориентироваться в ситуации и подстраивать собственный стиль лидерства к сложившимся обстоятельствам, то эти ограничения в какой-то степени возможно преодолеть. Кроме того, можно утверждать, что сильный лидер (руководитель) сам способен создавать соответствующие условия деятельности и взаимодействия, в которых он наиболее эффективен. За счет этого он может подняться выше ситуаций и управлять ими.

 

ДОПУСКАЕТСЯ ЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВУ?

 

Возможность обучения лидерству допускается и в упомянутой выше второй гипотезе Г. Персона. Опыт лидерского поведения можно формировать, в том числе в моделируемых ситуациях, развивая тем самым соответствующие лидерские качества, актуальные в подобных условиях.

 

В ЧЕМ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА Э.ХАРТЛИ?

 

Э. Хартли предложил модель, предлагающую особую интерпретацию тому факту, что лишь определенные люди становятся лидерами и не только ситуация определяет их выдвижение. Согласно этой модели, в процессе лидерства выполняются следующие закономерности:

 

1. Если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он им может стать в другой.

 

2. Вследствие стереотипного восприятия человек, который проявил себя как лидер в одной ситуации, рассматривается группой как «лидер вообще».

 

3. Став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в последующем.

 

4. Лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

 

В дальнейшем исследователи попытались преодолеть ограничения теорий, объясняющих лидерство как результат влияния какого-то одного фактора (ситуационного или индивидуальных черт). В формулу лидерства стали добавляться дополнительные переменные, в том числе из разных концептуальных подходов к изучению личности, что способствовало развитию системных теорий. Во многих из них лидерство стало рассматриваться как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство во многом рассматривалось в связи с процессами групповой динамики.

 

ЧТО ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОГО ПОДХОДА К ИССЛЕДОВАНИЮ ЛИДЕРСТВА?

 

В 1930-х годах начал активно развиваться поведенческий подход к исследованию лидерства. В его основе лежит изучение поведения лидера и его взаимодействия с последователями. Ранние исследования в русле этого подхода опирались исключительно на теорию бихевиорального направления. Соответственно, в зоне пристального внимания находилось наблюдаемое поведение, а в качестве центрального понятия выступал «стиль лидерства». Среди исследователей, занимавшихся разработкой проблемы стиля лидерства, в первую очередь следует упомянуть К. Левина, которого по праву считают первопроходцем в этой области.

 

КАКИЕ СТИЛИ ЛИДЕРСТВА ВЫДЕЛИЛ ЛЕВИН?

 

Широко известны выделенные им основные стили лидерства:

 

- АВТОРИТАРНЫЙ,

 

- ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ и

 

- ЛИБЕРАЛЬНЫЙ.

 

Значимые исследования в рамках поведенческого подхода были проведены также К. Аргирисом, В. Врумом, Р. Лайкертом, Д. Макгрегором, Р. Таннебаумом, В. Шмидтом, Ф. Йеттоном и др.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА Р.СТОГДИЛЛА И С.ШАРТЛА?

 

В 1955 году Р. Стогдилл и С. Шартл предложили рассматривать лидерство как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав конкретной группы. В данной концепции лидерство изучалось с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения индивидов в контексте взаимоотношений с другими членами группы.

 

КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОБЩЕЙ ТЕОРИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВЫДЕЛИЛ К.ДЖИБ?

 

В 1958 году К. Джиб выделил следующие четыре основных положения общей теории взаимодействия:

 

1. Внутригрупповое взаимодействие членов группы направлено на достижение общих целей группы, в то же время достижение общих целей для каждого индивида является опосредованным достижением его личных целей.

 

2. Ролевая дифференциация в группе, включающая лидерство отдельных ее членов, является неотъемлемой частью продвижения группы к осуществлению общих и, следовательно, индивидуальных целей.

 

3. Понятие «лидерство» включает в себя взаимодействие и взаимную оценку членами группы друг друга, которые имеют своим результатом возвышение одного индивида над другими.

 

4. Одной из важных сторон межличностных отношений является единство физических и эмоциональных восприятий. Каждый индивид оценивается другими в соответствии с его способностями удовлетворить потребности группы, а также по совокупности его личностных качеств.

 

Иными словами, каждая группа представляет собой систему складывающихся между людьми взаимоотношений, включающую их взаимные восприятия и ожидания от поведения друг друга. Иерархическое распределение членов в группе возникает в зависимости от степени востребованности каждого индивида группой, которая определяется ее потребностью в носителе той или иной роли и наличием у него соответствующих качеств.

 

В 1959 году Р. Стогдилл  особо подчеркнул важность элемента ожидания во взаимодействии между лидером и последователями. Он отметил, что в процессе взаимодействия людей при решении общей задачи каждый из них ожидает от других определенных действий. Можно сказать, что если подобного ожидания в групповой деятельности у какого-то конкретного человека нет, то его деятельность будет носить, скорее, индивидуальный характер. Он не будет стремиться замечать то, что делают другие, соответственно, в некоторых случаях может выполнять работу вразрез с общегрупповыми интересами.

 

В разработке теории взаимодействия большую роль сыграли Дж. Хемфилл, К. Джиб, Р. Стогдилл, С. Шартл, С. Эванс и др.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ КОНЦЕПЦИИ «КРЕДИТА ДОВЕРИЯ» Е.ХОЛЛАНДЕРА?

 

Вызывает интерес концепция «кредита доверия» Е. Холландера. Согласно этой концепции, возможности лидера влиять на членов группы во многом определяются тем, насколько последователи осознают его компетентность в значимых ситуациях и насколько его поведение соответствует существующим в группе нормам. Е. Холландер ввел понятие «кредит доверия» (idiosyncrasy credit), под которым понимается право лидера на нестандартность поведения, степень которого определяется в соответствии со степенью доверия к нему. Величина кредита доверия может определяться социальным статусом лидера, его компетентностью, соответствием его поведения принятым в данной группе (обществе) моральным ценностям и др. Можно сказать, что величина кредита доверия пропорциональна ожиданиям последователей относительно результативности действий лидера

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СТАНОВЛЕНИЕ ЛИДЕРА В СООТВЕТСТВИИ С КОНЦЕПЦИЕЙ «КРЕДИТА ДОВЕРИЯ»?

 

В соответствии с этой концепцией, становление лидера можно представить следующим образом. На начальном этапе могут иметь значение внешние факторы восприятия человека. По мере развития взаимодействия решающей становится оценка характера индивида и его личностных черт. В результате совместной деятельности происходит определенное накопление позитивных впечатлений от индивида, имеющего наибольшее количество «заслуг» перед группой. В соответствии с этим он получает от группы кредит, предоставляющий ему возможность при необходимости избирать нестандартное поведение, будучи уверенным, что ее члены впоследствии не применят какие-либо санкции к нему. Лидером становится индивид, имеющий наибольший кредит доверия. В этот кредит заложено право на принятие решений, а в некоторых группах — и на управление и применение санкций. Также он получает определенную свободу, в том числе и возможность отклонения от принятых в группе правил. Кредит доверия пополняется при правильных (успешных) действиях лидера и растрачивается при ошибочных. Причинами растраты кредита также могут быть бездействие (инертность), работа «на себя», некомпетентность в каком-либо важном вопросе и другие отрицательно воспринимаемые факторы. При полной растрате полученного от группы кредита доверия лидер перестает быть лидером и теряет своих последователей.

 

Концепция «кредита доверия» помогает понять процесс периодического смещения лидеров в группе при смене задач, которые она решает, или изменении ситуации, в которой она находится. По словам Е. Холландера, «тот, кто полностью соответствует ожиданиям группы сегодня, может стать лидером завтра; и наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания сегодня, — завтра потеряет уважение своих последователей и может быть смещен одним из них».

 

НА ЧЕМ ОСНОВАНЫ МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА?

 

Развитием поведенческого подхода стала разработка мотивационных теорий лидерства. Они во многом основаны на представлении о том, что человеческое существо по своей природе — сложный мотивированный организм. А так как организация состоит из людей, то она, в принципе, всегда управляема. Для этого лидеру необходимо так преобразовать организацию и взаимодействие с сотрудниками, чтобы, с одной стороны, каждому индивиду была обеспечена свобода осуществления его собственных целей и потребностей, а с другой — это вносило вклад в осуществление целей организации. На развитие мотивационных теорий значительное влияние оказали работы А. Маслоу и К. Альдерфера.

 

КАКИЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО МОТИВАЦИОННОЙ «ПРИРОДЫ ЧЕЛОВЕКА» СФОРМУЛИРОВАЛ А.МАСЛОУ?

 

Так, А. Маслоу в 1954 году в книге «Мотивация и личность» сформулировал следующие предположения относительно мотивационной «природы человека»:

 

- люди постоянно испытывают определенные потребности;

 

- состояние или ощущение неудовлетворенности потребностей побуждает человека к действию;

 

- потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на нижнем уровне и потребностями более высокого порядка на вершине.

 

КАКИЕ УРОВНИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ВЫДЕЛИЛ А.МАСЛОУ?

 

При этом А. Маслоу выделил пять уровней потребностей:

 

1. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ (потребности выживания, без удовлетворения которых люди погибнут) — пища, вода, жилище.

 

2. ПОТРЕБНОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ — защита от угрозы, опасности, лишения, неопределенности в будущем.

 

3. СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ — в любви, дружбе, общении, одобрении, причастности к коллективу.

 

4. ПОТРЕБНОСТИ «ЭГО» — в уважении, репутации, статусе в организации.

 

5. ПОТРЕБНОСТИ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ — реализации собственного потенциала, самовыражении и самосовершенствовании.

 

А. Маслоу представил потребности в форме пирамиды, расположив в ее основании первичные, то есть физиологические потребности, а на вершине — потребности в самореализации. Согласно этой модели, доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть полностью удовлетворены, прежде чем уровень потребностей, расположенных выше, проявится и станет действующим. Иными словами, человек может осознать и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху, только после удовлетворения потребностей, расположенных на более нижнем уровне пирамиды. При этом концептуально важно, что потребности, а следовательно, и мотивация — изменяются.

 

Как отмечал А. Маслоу, требования к лидерским функциям руководителя во многом зависят от того, какие потребности являются ведущими мотиваторами деятельности подчиненных. При этом следует учитывать, что мотивация во многом является отражением места человека в служебной социальной иерархии, соответственно, побудительные мотивы человека могут изменяться в процессе его профессионального роста и продвижения по служебной лестнице.

 

КАКИЕ УРОВНИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ВЫДЕЛИЛ К.АЛЬДЕРФЕР?

 

В дальнейшем К. Альдерфер предложил свой вариант развития теории человеческих потребностей, выделив только три уровня потребностей:

 

1. ПОТРЕБНОСТИ СУЩЕСТВОВАНИЯ (еда, одежда, кров и т. п.).

 

2. СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (связанные с взаимоотношениями и уважением).

 

3. ПОТРЕБНОСТИ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА (связанные с самосовершенствованием и самореализацией и т. п.).

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОТЛИЧИЯ КОНЦЕПЦИИ К.АЛЬДЕРФЕРА ОТ КОНЦЕПЦИИ А.МАСЛОУ?

 

Можно признать, что в концепции К. Альдерфера условно объединены уровни 1 и 2, а также 4 и 5 модели А. Маслоу. При этом К. Альдерфер, в отличие от А. Маслоу, утверждал, что переход к вышележащему уровню только после удовлетворения потребностей нижележащего уровня вовсе не обязателен. Напротив, потребности, лежащие на различных уровнях, могут актуализироваться одновременно, а в некоторых случаях возможна и компенсация потребностями одного уровня неудовлетворенных потребностей другого уровня.

 

Мотивационные теории лидерства во многом разрабатывались в русле бихевиоризма. Их представители (среди которых выделяются Т. Митчелл, Р. Хаус, С. Эванс и др.) обратили внимание на то, что эффективность лидера во многом зависит от его способности воздействовать на мотивацию последователей через удовлетворение потребностей, лежащих в основе их ведущих мотивов.

 

В ЧЕМ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА Т.МИТЧЕЛА И Р.ХАУСА «ПУТЬ — ЦЕЛЬ»?

 

В частности, Т. Митчелл и Р. Хаус обосновали модель лидерства, которая обрела условное название «Путь–цель». Кратко данную модель можно представить как следующую последовательность действий лидера:

 

а) обозначение цели;

 

б) мотивирование последователей на ее достижение;

 

в) разъяснение последователям пути к ней.

 

Авторы модели «путь — цель» считают, что лидер может повлиять на эффективность работы сотрудников организации, увеличивая их личную выгоду, связанную с осуществляемой ими деятельностью. При этом эффективность деятельности лидера зависит от его способности мотивировать сотрудников через прояснение их выгоды и увеличение возможности стимулировать их личную удовлетворенность от получения общего результата. Таким образом, к числу основных задач лидера, согласно этой модели, следует отнести разъяснение последователям пути к достижению цели (а соответственно, к их личной выгоде), а также поддержку их на этом пути и устранение возможных помех и препятствий.

 

КАКИЕ ПРИЕМЫ ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРОВ ВЫДЕЛЯЮТСЯ В МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»?

 

В рамках данной модели выделяются следующие приемы влияния лидеров на последователей:

 

- разъяснение того, что ожидается от подчиненного и каковы его перспективы в случае достижения цели;

 

- объяснение подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была достигнута;

 

- актуализация потребностей подчиненных, связанных с достижением цели (которые лидер в состоянии удовлетворить);

 

- направление усилий подчиненных на достижение цели, оказание им поддержки и устранение сковывающих помех;

 

- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

 

РАЗДЕЛ 2. ЦЕННОСТНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА.

 

Изучение способности лидера влиять на мотивацию последователей приоткрыло новую грань феномена лидерства, связанную с проблемами самореализации и самосовершенствования личности. Это послужило толчком в развитии ценностных теорий.

 

В ЧЕМ СОСТОЯТ ОСОБЕННОСТИ ЦЕННОСТНЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА?

 

Ценностные теории лидерства получили свое развитие сравнительно недавно (конец 1980-х – 1990-е годы). Они явились продолжением, а отчасти и своеобразным противопоставлением мотивационным теориям. Ценностное лидерство можно рассматривать как особый вид слияния организационного и эмоционального лидерства, развитого до качественно более высокого уровня. Ценностный лидер ориентирован на развитие и поддержание в организации ценностей, способствующих самореализации и личностному совершенствованию последователей.

 

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ЦЕННОСТНОЕ ЛИДЕРСТВО ОТ КЛАССИЧЕСКОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА?

 

В контексте модели К. Альдерфера лидер, имея власть или являясь работодателем, может удовлетворить потребности последователей в существовании (в еде, одежде, крове и т. п.). Он также может способствовать удовлетворению их социальных потребностей (связанных с взаимоотношениями и уважением), создав в группе или организации благоприятные условия для общения и социального взаимодействия. Но лидер не способен удовлетворить потребности последователей более высокого уровня — в саморазвитии и самореализации. Эти потребности человек может удовлетворить только сам. И это не простая задача: порой невозможность ее решить приводит к душевному опустошению людей, добившихся материальных ценностей и способных «оплатить» все нижележащие потребности. Вместе с тем лидер может создавать условия для самореализации последователей и помогать им в этом. Этим ценностное лидерство отличается от классического организационного.

 

Ценностное лидерство может реализоваться не только на индивидуальном, но и на групповом уровне. Человеку свойственно соотносить себя с группой. И чем успешнее эта группа, тем больше у ее членов желание с ней отождествляться. Поэтому в качестве ценностного лидера может выступать индивид, наиболее способствующий развитию корпоративности у членов группы, формированию и поддержанию групповых норм и ценностей и оказывающий последователям помощь в их профессиональном и личностном самосовершенствовании.

 

Изучение лидерства с точки зрения его взаимосвязи с вопросами ценностей, этики и морали в большей степени явилось предметом философского анализа. В развитие ценностных теорий лидерства существенный вклад внесли Р. Гринлиф, С. Кучмарски и Т. Кучмарски, К. Ходжкинсон, Г. Фейрхольм и др.

 

КАКИЕ СФЕРЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

 

Таким образом, на основе проведенного краткого анализа можно выделить четыре сферы исследования лидерства:

 

1. ЛИЧНОСТНАЯ СФЕРА — предмет социопсихологического анализа. Предполагает изучение личностных качеств лидеров, лидерской «Я–концепции», мотивов, потребностей лидеров и т. п.

 

2. СИТУАЦИОННАЯ СФЕРА — предмет рассмотрения ситуационных теорий. Включает в себя изучение взаимосвязи эффективности лидерства и условий его проявления (средовых, социально-психологических, профессиональных и др.).

 

3. СФЕРА ПОВЕДЕНИЯ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ — предмет анализа в поведенческих, транзактных, атрибутивных и мотивационных теориях лидерства. В них исследуется поведение лидера, его взаимодействие с последователями, а также взаимные восприятия и ожидания в отношении друг друга.

 

4. ЦЕННОСТНАЯ СФЕРА — в настоящее время в большей степени предмет философского анализа. Включает изучение жизненной философии, мировоззрения, ценностей лидеров и последователей и их взаимосвязь с процессом лидерства. На мой взгляд, это направление является одним из перспективных направлений будущих исследований лидерства.

В настоящее время перед исследователями все более остро встает проблема осмысления и интеграции результатов многочисленных исследований феномена лидерства в целостную картину.

 

Не вызывает сомнений, что становление человека в качестве лидера во многом обусловлено наличием у него наиболее востребованных группой качеств. Однако при этом различные люди лидируют по-разному — в соответствии с их индивидуальными особенностями и предпочтениями.  Можно признать и тот факт, что лидерство отчасти обусловлено условиями, в которых оно реализуется. В различных ситуациях групповой и профессиональной деятельности будут востребованы далеко не одни и те же лидерские качества и поступки лидера. Влияние ситуационных факторов порой оказывается решающим, что находит свое отражение в утрате лидерской позиции при перемещении лидера в другую группу.

 

Также можно согласиться и с тем, что сам процесс лидерства формируется в процессе взаимодействия лидера и группы. Безусловно, на него оказывают влияние взаимные восприятия и ожидания лидера и группы в отношении друг друга. Следовательно, на практике полезнее не противопоставлять различные подходы и теории лидерства, а рассматривать опыт и результаты, полученные в процессе их разработки в совокупности.

 

РАЗДЕЛ 3. ВЕРОЯТНОСТНЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ.

 

В этом разделе лекции мы изучим связь между эффективностью лидера и ситуацией, в которой он ведет свою деятельность. Со временем исследователи пришли к выводу, что

 поведение лидера ситуационно, то есть он адаптирует свой стиль в зависимости от обстоятельств, с которыми ему приходится сталкиваться. В этом разделе лекции мы обсудим характеристики лидера, последователей и ситуаций и их воздействие друг на друга.

 Мы также рассмотрим несколько теорий, определяющих взаимосвязь между стилями

 лидерства, личностными качествами подчиненных и характеристиками организаций.

 В этом разделе лекции будет показано, что успех лидера зависит от многих факторов. Знание

 ситуационных теорий помогает лидерам адаптировать свое поведение к различным

 обстоятельствам и развивать свои способности.

 

Невозможность найти универсальные характеристики и формы поведения лидеров, которые всегда гарантировали бы успех, заставила исследователей начать поиск в другом направлении.  Хотя поведение лидеров по-прежнему попадало в поле зрения ученых, теперь они сосредоточили свое внимание на ситуации, в которой действует лидер.

 Главная посылка здесь заключалась в том, что определенная форма поведения может

 быть эффективной в одних обстоятельствах и неэффективной в других. Таким образом,

 эффективность поведения лидера зависит от организационных ситуаций. Ситуационные теории объясняют связь между стилем лидерства и эффективностью в специфических обстоятельствах. Мы рассмотрим следующие модели.

 

1. Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта.

 

2. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

 

3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

 

4. Модель «путь – цель» Хауcа – Митчелла.

5. Модель Стинсона – Джонсона.

 

6. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

1. КОНТИНИУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ТАННЕНБАУМА – ШМИДТА.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ «КОНТИНИУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ТАННЕНБАУМА – ШМИДТА»?

 

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

 

В соответствии с моделью «КОНТИНИУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ТАННЕНБАУМА – ШМИДТА» лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов:

 

- самого лидера,

 

- его последователей и

 

- создавшейся ситуации:

 

1. Лидер принимает решения и объявляет о нем.

 

2. Лидер "продает" решение.

 

3. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.

 

4. Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

 

5. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.

 

6. Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.

 

7. Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

 

Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.

 

Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

 

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором – цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

 

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.

 

2. МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ФИДЛЕРА.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ФИДЛЕРА?

 

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

 

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик НАИМЕНЕЕ ПРЕДПОЧИТАЕМОГО РАБОТНИКА (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу.

 

КАКИЕ СТИЛИ ЛИДЕРОВ ВЫДЕЛЕНЫ В МОДЕЛИ ФИДЛЕРА?

 

Соответственно, эти два типа лидеров получили название

 

ЛИДЕР С ВЫСОКИМ НПР и

 

ЛИДЕР С НИЗКИМ НПР.

 

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

 

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

 

КАКИМИ ПЕРЕМЕННЫМИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ В МОДЕЛИ ФИДЛЕРА СТЕПЕНЬ КОНТРОЛИРУЕМОСТИ (БЛАГОПРИЯТНОСТИ) СИТУАЦИИ?

 

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

 

1-Я ПЕРЕМЕННАЯ: ОТНОШЕНИЯ «ЛИДЕР – ПОСЛЕДОВАТЕЛИ». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

 

2-Я ПЕРЕМЕННАЯ: СТРУКТУРИРОВАННОСТЬ РАБОТЫ. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

 

- ЯСНОСТЬ ЦЕЛИ – степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

 

- МНОЖЕСТВЕННОСТЬ СРЕДСТВ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ – степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

 

- ОБОСНОВАННОСТЬ РЕШЕНИЯ – степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

 

- СПЕЦИФИЧНОСТЬ РЕШЕНИЯ – степень возможности принятия альтернативных решений.

 

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

 

3-Я ПЕРЕМЕННАЯ: ДОЛЖНОСТНАЯ ВЛАСТЬ. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

 

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

 

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рисунок 1), наглядно описывающих модель Фидлера.

 

 

Рисунок 1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

 

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1–3, а также – при наименее благоприятных условиях 7 - 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

 

На рисунке 1 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 – 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

 

В ЧЕМ СОСТОЯТ НЕДОСТАТКИ МОДЕЛИ ФИДЛЕРА?

 

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

 

КАК МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА?

 

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.  Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

 

3. МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ХЕРСЕЯ И БЛАНШАРДА.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ХЕРСЕЯ И БЛАНШАРДА?

 

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

 

КАКИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИМЕЕТ ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ?

 

Зрелость включает две составляющие.

 

Первая составляющая – ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЗРЕЛОСТЬ – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

 

Вторая составляющая – ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

 

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

 

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

 

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

 

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

 

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

 

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для ПОВЕДЕНИЯ В ОБЛАСТИ ОТНОШЕНИЙ (поддержка последователей) и для ПОВЕДЕНИЯ, ОТНОСЯЩЕГОСЯ К РАБОТЕ (директивность).

 

ПОВЕДЕНИЕ В ОБЛАСТИ ОТНОШЕНИЙ связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

 

ПОВЕДЕНИЕ, ОТНОСЯЩЕЕСЯ К РАБОТЕ, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают.

 

КАКИЕ ТИПЫ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ВЫДЕЛЯЮТ В РАМКАХ МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ХЕРСЕЯ И БЛАНШАРДА?

 

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей (рисунок 2):

 

- УКАЗЫВАЮЩИЙ,

 

- УБЕЖДАЮЩИЙ,

 

- УЧАСТВУЮЩИЙ,

 

- ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ.

 

УКАЗЫВАЮЩИЙ СТИЛЬ (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

 

УБЕЖДАЮЩИЙ СТИЛЬ (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

 

Рисунок 2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

 

УЧАСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

 

ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

 

На рисунке 2 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

 

В ЧЕМ СОСТОЯТ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ХЕРСЕЯ И БЛАНШАРДА?

 

Однако в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение. Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

 

4. МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ – ЦЕЛЬ» ХАУСА И МИТЧЕЛЛА.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ — ЦЕЛЬ» ХАУСА И МИТЧЕЛЛА?

 

Эта модель разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Она во многом аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания. Важнейшим моментом этой теории является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путем достижения этих целей.

 

КАКИЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА РАССМАТРИВАЮТСЯ В МОДЕЛИ «ПУТЬ — ЦЕЛЬ»?

 

В модели рассматриваются четыре стиля руководства (рисунок 3):

 

1. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ СТИЛЬ (ориентированный на человека).

 

2. ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ (ориентированный на задачу или работу).

 

3. СТИЛЬ, ПООЩРЯЮЩИЙ УЧАСТИЕ. Руководитель делится имеющийся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент на консультации.

 

4. СТИЛЬ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ДОСТИЖЕНИЯ. Он характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

 

Модель «путь-цель» предполагает, что на практике эти различные стили могут использоваться одним и тем же лидером в различных ситуациях.

 

Основные выделенные ситуационные факторы: личные качества подчиненных и требования и воздействия со стороны окружающей среды.

 

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что последние рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или инструмент для будущего удовлетворения.

 

 

ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ:

 

1. Директивное.

 

2. Поддерживающее.

 

3. Участвующее.

 

4. Ориентированное на достижения.

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОТНИКОВ:

 

Способности.

 

Возможности контроля.

 

Авторитаризм.

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОЧЕГО МЕСТА:

 

Структура задания.

 

Официальные полномочия.

 

Первичная рабочая группа.

 

РЕЗУЛЬТАТЫ:

 

Выполнение работы.

 

Удовлетворение работой.

 

Мотивация.

 

Принятие руководителя.

 

 

 

Рисунок 3. Модель «путь-цель» Митчелла и Хауса.

 

 

Поведение лидера будет мотивировать, если оно:

 

1) ставит удовлетворение потребности подчиненных в зависимость от эффективности их деятельности;

 

2) дополняет среду, окружающую подчиненных, обеспечивая им наставничество, рекомендации, поддержку и поощрение, необходимые для эффективной деятельности, которых может недоставать у подчиненных или в окружающей среде.

 

5. МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА СТИНСОНА – ДЖОНСОНА.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА СТИНСОНА — ДЖОНСОНА?

  

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

 

Согласно модели ВЫСОКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

 

1) работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

 

2) работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

 

НИЗКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

 

1) работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

 

2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

 

На рисунке 4 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

 

Возможности последователей

Структурированность работы

Низкая

Высокая

 

Высокие

НИЗКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ

и низкий интерес к отношениям.

ВЫСОКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ

и  высокий интерес  к отношениям.

 

Низкие

ВЫСОКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ и низкий интерес к отношениям.

НИЗКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ

и высокий интерес  к отношениям.

Рисунок 4. Модель Стинсона–Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации).

 

6. СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА – ЙЕТТОНА –ЯГО.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ СИТУАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА–ЙЕТТОНА–ЯГО?

 

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

 

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

 

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

 

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения (1), показывающего, что она зависит от:

 

- качества решения (Ркач),

 
- уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз) и от

 

- степени срочности решения (Рвремя).

 

Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя. (1)

 

Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

 

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет  в ней факторов «стоимости» и «развития»:

 

Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие. (2)

 

В приведенной формуле (2) показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

 

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:

 

автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (CI), консультативный II (CII), групповой, или совместный II (GII).

 

Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

 

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

 

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

 

CI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

 

CII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

 

GII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль GI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля GII.

 

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

 

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Дафт Р.Л. (при участии П. Лейн).  Уроки лидерства.  Пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.  — (Бизнес-бестселлер).

 

[2] Кови Стивен. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные  инструменты развития личности. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 369 с.

[3] Селезнева Е.В. Лидерство: Учебник для бакалавров. – М.:  Издательство Юрайт, 2014. – 430 с. — (Серия: «Бакалавр. Базовый курс»).

 

[4] Спивак В. А. Лидерство: учебник для академического бакалавриата . — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 393 с.  — (Серия: «Бакалавр. Академический курс»).

 

[5] Шейн Э. X.  Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — Спб:  Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия: «Теория и практика менеджмента»).