Информационные технологии в менеджменте. Информационные системы производственного планирования. Информатизация производственного планирования. Модули планирования спроса. Модули тактического и оперативного планирования. Системы производственного планирования. Прогнозирование спроса

Решение задач и выполнение научно-исследовательских разработок: Отправьте запрос сейчас: irina@bodrenko.org    
математика, IT, информатика, программирование, статистика, биостатистика, экономика, психология
Пришлите по e-mail: irina@bodrenko.org описание вашего задания, срок выполнения, стоимость





Информационные технологии в менеджменте

 

Лекция 6

 

Тема лекции «Информационные системы производственного планирования»

  1. Информатизация производственного планирования.
  2. Модули планирования спроса.
  3. Модули тактического и оперативного планирования.

 

1.    ИНФОРМАТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

1.

1.1.      Системы производственного планирования.

 

Структура системы управления производственными и логистическими це­почками (СУПЛЦ) (рисунок 1) ориентирована на потребности бизнеса, достижение конкурентных преимуществ, уве­личение прибыли предприятия, сокращение издержек производства и рост эффективности использования основных средств. Внедрение СУПЛЦ создает информационное пространство, в котором работают сотрудники всех подразделений, со­ставляющих производственно-логистическую цепочку. Задачей информационной поддержки производства является обеспечение координации закупок, производства, сбыта и транспортировки.

 

Рисунок 1. Структура СУПЛЦ.

 

В настоящее время широкое распространение получили системы ERP - системы планирования ресурсов предприятия. Из их названия можно предположить, что все необходимые функции объемного ка­лендарного планирования и составления календарных графиков про­изводства уже включены в функциональность систем данного класса.

Однако на практике оказывается, что даже лучшие из систем ERP ориентированы на обработку и хранение записей, отражающих хо­зяйственную деятельность предприятия. Они способны обеспечить работу большого количества пользователей, хранить и поддерживать целостность огромных массивов данных, интегрировать производст­венный и бухгалтерский учет, но все эти качества не являются зна­чимыми с позиций производственного планирования, где принципи­альными являются совершенно другие функциональные требования.

Это привело к появлению нового класса информационных систем, называемых в англоязычных источниках системами APS (Advanced  Planning and Scheduling - прогрессивное планирование и диспетчери­зация), а в нашей терминологии - системами производственного планирования.

1.2.      Типовые модули системы планирования.

1.2.

Узконаправленные системы класса APS более полно удовлетво­ряют потребности пользователей за счет целого ряда возможностей.

Традиционно выделяются четыре уровня производственного пла­нирования, различающиеся не только его горизонтом, но также ком­плексом решаемых задач и выполняющими их структурными под­разделениями. Особенно ярко это проявляется в рамках крупного холдинга, где за различные уровни производственного планирования могут отвечать различные, территориально удаленные юридические лица. Это вынуждает разработчиков информационных систем реализовывать поддержку каждого из уровней производственного плани­рования в виде отдельного модуля, обеспечивая при этом информационные связи между ними (рисунок 2).

Рисунок 2. Обобщенная структура системы планирования производства.

Важность тесной интеграции вызвана в первую очередь необхо­димостью обеспечить преемственность от стратегического планиро­вания к оперативному и передачу уточненных данных о состоянии производства в обратную сторону.

Двумя основными критериями классификации систем производ­ственного планирования являются достигаемые бизнес-цели и на­правленность на поддержку работы определенных структурных под­разделений предприятия.

 

Однако имеются и простые численные кри­терии, такие, как горизонт планирования и цикл планирования.

 

Под горизонтом планирования понимается период времени от начальных даты и времени, на которые составляется план, до момента, после которого находящаяся информация не учитывается для целей данно­го вида планирования.

 

Циклом планирования называют временной интервал между временами запуска циклов перепланирования произ­водства.

 

Рассмотрим модули планирования производства в порядке убывания указанных параметров.

2.    МОДУЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ СПРОСА.

2.

Планированием спроса называется процесс максимально достовер­ного определения будущих потребностей рынка и ориентации ресур­сов предприятия на их удовлетворение.

Он является отправным звеном в производственно-логистической цепочке и, следовательно, во мно­гом определяет эффективность деятельности предприятия в целом.

Существует множество факторов, затрудняющих планирование спроса. Крупные предприятия продают сотни или тысячи наименова­ний продукции клиентам по всему миру, причем эти продукты могут производиться на многих географически удаленных заводах с использованием полуфабрикатов как собственного производства, так и закупаемых на стороне. Вместе с тем появляются компании, заказы­вающие конечную продукцию на стороне и только продающие ее под собственной торговой маркой. Такие компании могут не только ра­ботать через распределительные центры, но и заказывать реальному производителю осуществление прямых поставок конечным потреби­телям. Наличие большого количества вовлеченных в производствен­ный процесс предприятий существенно усложняет производствен­ную цепочку и замедляет ее способность реагировать на изменения требований рынка, а взыскательные потребители следующим обра­зом дополняют список возникающих трудностей:

 

• глобальная конкуренция приводит к росту предложений на рынке, что сопровождается ростом взаимозаменяемости продуктов и падением цен на них;

• заказчики ожидают продукции, способной легко и точно настраиваться под их конкретные нужды, и предпочитают закупать продукты, базирующиеся на новых технологиях, что позволяет про­давать выводимые на рынок новые изделия по более высокой цене при повышенном спросе;

• поставка полуфабрикатов для новых видов продукции является нестабильной в то время, как максимальны цена и спрос;

• жизненный цикл продуктов сокращается совместно с ускоре­нием и увеличением объемов технологических инноваций и разрабо­ток, причем цена и спрос на морально устаревшие продукты много­кратно уменьшаются за счет потери интереса покупателей к ним;

• количество возможных конфигураций конкретного продукта растет параллельно усложнению самих продуктов и увеличению чис­ла входящих в него комплектующих;

• дистрибьютеры не хотят в таких условиях принимать риски на себя, что вынуждает производителей вести гибкую ценовую полити­ку относительно запасов их продукции.

Приведенные факторы существенно повышают роль планирова­ния спроса как средства для лучшего понимания потребностей заказ­чиков и альтернатив переориентации производства в условиях неста­бильного спроса. Вместе с тем предприятие может получить ряд пре­имуществ от организации качественного планирования спроса.

Снижение уровня запасов. Теоретический минимум складских запасов является функцией от изменения спроса, который, в свою очередь, управляется рыночной ситуацией. Производитель имеет достаточно ограниченное влияние на спрос, но имеет возможность контролировать его при хорошем понимании рынка. Разделение ба­зового уровня спроса и факторов, оказывающих на него влияние, су­щественно повышает точность прогноза, равно как и выделение неза­висимого и зависимого (на продукцию, для которой продукт является комплектующим) спроса в разрезе продуктов и различных вариантов их комплектации. Чтобы обеспечить оптимальное распределение запасов продукции, необходимо решать проблемы спроса совместно с внутренними и внешними представителями региональных каналов сбыта. В конечном итоге правильная организация планирования ведет к снижению неопределенности и неустойчивости прогнозов, ос­лаблению влияния случайных факторов, более точному выбору тре­буемого ассортимента продукции и сокращению цикла планирова­ния. Это позволяет эффективно управлять цепочкой формирования добавленной стоимости и устраняет необходимость создания боль­ших запасов продукции за счет точного определения потребностей.

Снижение риска морального устаревания товаров. Короткие жизненные циклы современных продуктов и их компонентов ведут к быстрому снижению первоначального спроса и цены. Путем к мини­мизации риска потерь, связанных с этим явлением, является синхро­низация производства и поставок продукции со спросом, характер­ным для различных фаз ее жизненного цикла. Естественно, учет со­ответствующего зависимого спроса на компоненты, необходимые для производства, также снижает риски потерь от морального уста­ревания. Косвенным показателем эффективности в этой и других об­ластях может служить усредненная оборачиваемость запасов, кото­рая повышается с ростом объемов продаж, корректным определени­ем требуемых уровней производства и запасов и оптимальным выбором ассортимента.

Улучшение обслуживания клиентов по стратегическим каналам сбыта. Качественное планирование позволяет заблаговременно и пол­ноценно подготовить компанию к удовлетворению возникающего спроса, а сегментация и группировка заказчиков играют существенную роль в завоевании целевой доли рынка. Вместе с тем определение про­дуктовых и сбытовых иерархий позволяет привести в соответствие прогнозирование сбыта с принятыми в компании подходами к дистри­буции. При этом количественным показателем может являться уровень удовлетворения реальных потребностей заказчиков. Косвенный пока­затель удовлетворения потребностей рынка - соотнесение сбытового плана с реальными продажами за истекший период.

Оптимальный вывод новых продуктов на рынок. Возможность получать высокие прибыли при выводе новых продуктов на рынок в короткий промежуток времени до появления аналогичных продуктов конкурентов требует от компаний особенно тщательного и эффек­тивного планирования и синхронизации поставок и спроса в этот пе­риод. Поскольку именно в начале производства продукта возможны трудности с поставкой высокотехнологичных комплектующих, пла­нирование спроса должно проводиться в тесном сотрудничестве с поставщиками, дистрибьютерами и покупателями, что позволяет ми­нимизировать неопределенность спроса и нестабильность поставок.

 

Повышение точности планирования спроса. Достоверность пла­нирования спроса дает существенные конкурентные преимущества. С операционной точки зрения предприятие получает возможность регулировать производственные мощности, количество сотрудников и уровни складских запасов в зависимости от реальных потребно­стей. При производстве и своевременной реализации востребованных продуктов снижаются полные затраты по всей цепочке создания до­бавленной стоимости. Иными словами, качественное планирование

производства и дистрибуции невозможно без достоверного планиро­вания спроса. Однако разработка и внедрение данного биз­нес-процесса затруднены экономической нестабильностью, а единых методик для широкого круга предприятий не существует. В частно­сти, существенными различиями в аспекте планирования спроса ха­рактеризуются предприятия, следующие различным стратегиям: про­изводство на склад или по прогнозу, настройка, сборка или произ­водство под заказ.

Поддержка принятия стратегических решений. Подготовка дол­госрочного плана сбыта позволяет руководству компании более ос­мысленно принимать решения по развитию компании, в частности о выходе на новые рынки, инвестициях и закупках нового оборудования. При этом обязательно наличие обратной связи для уточнения сбытово­го плана согласно стратегическим планам развития компании.

Распределение производственных мощностей. Достоверное пла­нирование спроса дает возможность обеспечить точное распределе­ние и резервирование производственных мощностей по видам про­дукции и сбытовым каналам в соответствии с установленными ком­панией целями, а также прозрачность потенциальных ограничений по ним. Реализация этой задачи требует применения модулей тактиче­ского планирования, которые используют прогнозы сбыта в качестве одного из основных блоков входящей информации.

ВЫВОД.

 

Таким образом, основной целью процесса планирования спроса является максимально точное и достоверное определение динамиче­ских требований рынка на основе структурированной исторической и экспертной информации через определение рыночных тенденций и ожидаемых изменений в предпочтениях клиентов.

 

Прогнозирование ведется независимо на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды. В абсолютном выражении длительность прогноза для различных видов индустрии может отличаться на порядок и более.

Поэтому перед каждым предприятием на первом этапе встает задача определения набора целей, для которых строится прогноз, и соответ­ствующего им набора горизонтов.

 

Краткосрочный (оперативный) прогноз применяется для планирования производства и дистрибуции, управления запасами готовой продукции;

 

среднесрочный (тактиче­ский) прогноз - для планирования аренды производственных мощностей и закупок сырья и материалов;

 

долгосрочный (стратегический) прогноз - для планирования новых разработок, вывода на рынок новой про­дукции, определения целевых рынков сбыта, слияний и поглощений, позиционирования торговых марок.

Прогнозирование всегда содержит большую долю неопределен­ности и имеет погрешность, однако оно является необходимым эле­ментом хорошо организованного бизнеса. Точность прогнозов суще­ственно зависит от качества имеющейся в распоряжении исходной информации. Базой для ее представления и анализа спроса является создание иерархий продуктов, покупателей и функциональных или географических каналов сбыта. В современных системах планирова­ния спроса для представления информации применяются специализированные технологии многомерных кубов данных. В простейшем случае они являются трехмерными, поддерживая классификацию продукции, уровни организационно-географической структуры и на­бор различных временных интервалов. Следует отметить, что отсут­ствие данных не означает необходимости отказаться от внедрения прогрессивных методов прогнозирования спроса. В этом случае на­чинать можно с данных, коллегиально сформированных группой экспертов и ведущих менеджеров компании, имеющихся данных по аналогичному продукту или маркетинговых исследований и опросов целевых групп покупателей.

Прогноз является основным элементом планирования спроса. Он определяет необходимый уровень складских запасов, производитель­ности цепочки добавления стоимости, т.е. является базой для всех других видов планирования. Компоненты процесса планирования спроса приведены на рисунке 3.

  1. Прогнозирование спроса - процесс генерации предварительного сбытового плана, выполняемый на основе различных статистических методов прогнозирования. При этом не учитываются производствен­ные и закупочные ограничения.

 

Рисунок 3. Компоненты процесса планирования.

Прогнозирование осуществляется посредством комплексных бизнес-процессов с привлечением групп сотрудников из различных подразделений. Оно является первым шагом планирования спроса и начинается с составления базового прогноза. Базовый прогноз уточняется с использованием информации, поступающей от различных источников (подразделений и руководства компании, ее клиентов и партнеров). Прогноз может быть также скорректирован на основе дополнительной рыночной информации (график запланированных мероприятий (маркетинговые акции и др.), различные влияющие факторы (сезонность, погодные условия и др.), выход на рынок новых и сворачивание производства старых продук­тов, влияние деятельности конкурентов). Результатом является со­гласованный прогноз, который может использоваться как один из ба­зовых наборов данных при тактическом планировании закупок.

  1. Согласование прогноза спроса - процесс взаимосогласования сбытового прогноза с производителями, поставщиками, дистрибью­терами и транспортировщиками.

 

Для рассмотрения различных точек зрения на прогноз и нахождения взаимоприемлемого варианта к это­му процессу привлекаются внешние контрагенты.

  1. Сопоставление прогноза и заказов - процесс, в рамках которого уже принятые сбытовые заказы сопоставляются с прогнозом без учета ограничений для определения степени покрытия прогноза реальными заказами. Эти результаты используются на последующих циклах так­тического планирования, учитывающих ограничения по сырью и производственным мощностям. На тактическом уровне запланированные сбытовые потребности получают соответствующие приоритеты, при­чем подтвержденным заказам отдается наивысший приоритет.

 

Переходя к следующему уровню детализации, можно выделить набор методов планирования спроса, которые могут варьироваться в зависимости от специфики индустрии, конкретного предприятия и поставленных целей. Эти методы также различаются для разных го­ризонтов прогнозирования вследствие различных структуры, досто­верности и доступности исходных данных, продолжительности цикла планирования, имеющегося в распоряжении бюджета, требуемой точности результатов и стабильности рынка. Тем не менее, методы планирования являются взаимосвязанными и, использованные последовательно, дают возможность планомерного повышения точно­сти планирования. В ряде случаев возможно их параллельное приме­нение, особенно при выполнении однотипной задачи несколькими подразделениями.

Нисходящее прогнозирование используется руководством как от­правная точка для ежегодного планирования и определения целей компании.

 

Оно дает возможность оценить и пересмотреть сущест­вующие маркетинговые стратегии и планы продаж в аспекте продук­тов и каналов сбыта. Как правило, нисходящее планирование прово­дится на достаточно высоком уровне консолидации в рамках сущест­вующих иерархий, не предполагает учета разносторонних мнений и анализа дополнительной информации и отклонений, которые потенциально могут оказать влияние на прогноз.

Исходной информацией для нисходящего прогнозирования служат внутрикорпоративные данные об отгрузках, продажах, размещенных заказах, рамочных соглашениях и прочих видах резервирования про­дукции, а также информация о состоянии складов и уровнях страховых запасов. Кроме того, используется финансовая информация о выручке, ценах на продукцию и ее себестоимости, что дает возможность допол­нительно строить экономические прогнозы. Типовым результатом нисходящего прогнозирования является сгенерированный на проме­жуточном уровне в натуральном и денежном выражении прогноз с его автоматическим распределением на более низкие уровни по заданным алгоритмам.

Обычно нисходящее прогнозирование выполняется с заданной периодичностью, начиная с автоматической генерации прогноза с использованием статистических методов на базе предопределенных бизнес-правил, отражающих специфику предприятия. После возмож­ной ручной корректировки применяется механизм распределения расчетных показателей на более низкие уровни иерархии, что позво­ляет создать исходный набор данных для восходящих методов про­гнозирования. Механизмы распределения могут использовать как коэффициенты, рассчитанные по историческим данным, так и более сложные алгоритмы расчета пропорции. Одновременно может проводиться пересчет из натуральных показателей в финансовые и на­ оборот с использованием ценовой информации.

В ходе нисходящего прогнозирования достигаются следующие результаты.

1. На укрупненном уровне определяются и увязываются с плани­руемыми финансовыми результатами компании групповые показате­ли по сбыту продукции, которые спускаются в качестве отправного набора значений на более низкие уровни прогнозирования и служат функциональным подразделениям для формирования и оценки их прогнозов.

2. На самых верхних уровнях иерархии нисходящий прогноз под­готавливается высшим руководством. Таким образом, их представле­ния передаются через прогноз на следующие уровни организацион­ной структуры компании, что позволяет получать скоординирован­ные показатели.

3. Использование специализированных моделей и статистических инструментов повышает достоверность и качество прогнозирования.

4. Ведение прогнозирования на стратегическом уровне дает воз­можность наилучшим образом учесть внешние факторы, оказываю­щие влияние на бизнес в целом. Распределение показателей на ниж­ние уровни позволяет отразить влияние этих факторов и на них.

Восходящее прогнозирование - обобщенное название методов, используемых подразделениями компании, ответственными за раз­личные направления деятельности, при составлении их сбытовых прогнозов на нижних уровнях иерархии.

 

Такими подразделениями могут являться департаменты маркетинга, продаж, НИОКР, произ­водственного планирования и др. Каждый из них использует при со­ставлении прогноза специфическую информацию, получаемую в рамках основной области деятельности департамента. Например, де­партамент маркетинга может строить свой прогноз по предыдущим прогнозам, фактическим данным и акцептованным заказам с исполь­зованием данных о номенклатуре и популярности различных видов продукции, зависимом спросе на определенные изделия, маркетинго­вых акциях, изменениях в ценообразовании и данных о действиях конкурентов. Сами прогнозные показатели строятся также в соответ­ствии с потребностями подразделения.

Восходящим данный метод называется в соответствии с подхо­дом к получению результатов прогнозирования, при котором созда­ние и пересмотр прогнозов выполняются на нижних уровнях детали­зации и консолидируются затем суммированием значений на верхние уровни. Как правило, входящей информацией являются различные варианты нисходящего прогноза и дополнительные данные о факто­рах, оказывающих влияние на спрос и находящихся в зоне ответст­венности соответствующего подразделения. Последовательность операций создания прогноза может быть различной в зависимости от специфики работы каждого из ответственных за прогноз подразделе­ний, но типичной является генерация системой первоначального варианта с последующим разносторонним изучением полученных ре­зультатов и ручными корректировками в случае необходимости.

Результат восходящего прогнозирования - набор независимых прогнозов от каждого департамента, показывающего мнение специа­листов в определенной области и создающего базу для согласования прогноза.

 

Важным является организация независимого процесса для каждого из подразделений с возможностью учета специфики их ис­ходных данных, ключевых показателей, статистических методов и оптимальных подходов к прогнозированию.

Двунаправленное прогнозирование аналогично восходящему с той разницей, что прогноз формируется и обновляется не для нижних, а для промежуточных уровней иерархии, с последующей консолидаци­ей на более высокие уровни и распределением показателей на более низкие уровни. При этом используются подходы, аналогичные при­меняемым при нисходящем прогнозировании. Формированием про­гноза могут заниматься укрупненные группы специалистов. Пре­имущество двунаправленного прогнозирования по сравнению с вос­ходящим заключается в меньшей его трудоемкости.

Планирование вывода новых продуктов на рынок является крити­чески важным для современного динамичного рынка. Существуют два основных подхода к планированию спроса на новые продукты:

• планирование по аналогии с подмножеством сходных по по­требительским качествам существующих продуктов;

• создание теоретической модели жизненного цикла продукта с последующим ее уточнением на основе поступающих фактических данных о сбыте продукта.

 

В зависимости от выбранного подхода меняется набор требуемой исходной информации. В первом случае используются историческая информация о сбыте аналогов выводимого на рынок продукта за оп­ределенный период и удельные коэффициенты их вклада в воссозда­ваемый эквивалент этой информации, а во втором, как правило, - полный набор возможных характеристик, таких, как предполагаемый суммарный объем продаж, продолжительность периодов роста и спа­да продаж и др.

Планирование вывода продукта на рынок осуществляется для каждого продукта отдельно, причем экспертная оценка играет весьма значительную роль по сравнению с рассмотренными ранее методами планирования. Работа начинается с выбора оптимального подхода к планированию и подбора требуемых исходных данных. Далее вы­полняются статистическая обработка данных и анализ на основе пре­дыдущего опыта и знания рынка. Результатом планирования является прогноз сбыта нового продукта на выбранном уровне иерархии, ко­торый проходит последующее согласование совместно с другими сбытовыми прогнозами. Важное значение имеет периодическая кор­ректировка плана в соответствии с поступающими реальными дан­ными об объемах продаж, позволяющая уточнить план и оценить корректность первоначально использованных подходов.

Планирование влияния дополнительных факторов позволяет прогнозировать эффект, оказываемый различными акциями и собы­тиями на будущий спрос. Под акциями подразумевается периодиче­ская подлежащая внутреннему контролю компании деятельность, направленная на продвижение товаров на рынок, например снижение цен, товарные скидки и различные виды рекламы. Событиями называются внешние факторы (сезонность, изменения погодных условий, действия конкурентов, политические и экономические из­менения), влияющие на сбыт продукции. При этом методы прогно­зирования влияния акций и событий практически не отличаются.

Планирование строится на изучении исторической информации о сбыте под влиянием аналогичных факторов с последующим разде­лением кривой спроса на составляющие и их аппроксимацией на будущее в соответствии с составляемым экспертами календарем возникновения дополнительных факторов. Таким образом, компа­нии получают скорректированный прогноз, который может быть дополнительно уточнен экспертами.

Планирование влияния дополнительных факторов предоставляет возможности для существенного повышения достоверности плани­рования. Хотя кривая спроса и обладает, как правило, определенной периодичностью, глядя на нее, достаточно тяжело выявить законо­мерности. Поэтому она и раскладывается на составляющие, такие, как существующий уровень спроса на продукцию предприятия, пози­тивные или негативные тенденции его развития, влияние сезонности, дополнительные факторы изменения спроса и случайная составляю­щая. Разложив историческую информацию, проведя прогнозирование каждой из составляющих раздельно и сложив их, можно получать прогнозы с гораздо более высокой достоверностью.

Анализ исключений дает возможность снизить влияние случайных факторов и ошибок на достоверность получаемых сбытовых прогно­зов. Поскольку объем прогнозной информации на крупном предпри­ятии не позволяет провести полную проверку полученных с помощью автоматизированных систем результатов, следует идентифицировать области, требующие дополнительного внимания пользователей. Необ­ходимость таких проверок объясняется случайными факторами, ис­каженными историческими данными (перебоями в наличии товаров, возвратами и ошибками, как при вводе, так и при обработке данных), некорректными ручными корректировками, предвзятым планированием, применением неадекватных методов прогнозирования и др.

Основным методом является выделение групп продуктов, стратеги­чески важных для компании, и проведение тщательного контроля качества сбытовых планов по ним. В целях получения или усечения уже сделанной выборки для проверки могут быть использованы сле­дующие критерии:

• превышение показателями исторических данных и сбытового плана предопределенных максимальных и минимальных значений;

• превышение допустимого отклонения показателей от заданной величины;

• превышение допустимого отклонения фактических показателей от плановых в единичные моменты времени или усредненно за от­четный период;

• нестабильность прогнозируемой кривой спроса по периодам.

Исходными данными для анализа исключений являются историче­ские данные, подготовленный на предыдущих шагах сбытовой прогноз и условия для определения требующих проверки областей. В ходе анализа устанавливаются подлежащие проверке объемы данных, которые затем контролируются на соответствие условиям и, при необходимо­сти, дополнительно изучаются и корректируются вручную. В резуль­тате получается удовлетворяющий заданным условиям проверки сбы­товой прогноз для заданной группы продуктов.

Согласование прогноза является ключевым процессом подготов­ки сбытового плана, в рамках которого происходят сверка и обсуж­дение прогнозов, сформированных различными функциональными группами сотрудников, имеющих различные цели и исходную ин­формацию. Как правило, согласование проводится путем регулярных совещаний, где заинтересованные стороны могут обсудить свои взгляды на прогнозируемый спрос, определить причину расхождений и принять решение об окончательном варианте плана сбыта продук­ции предприятия.

Заключительное совещание проводится высшим руководством предприятия для сверки плана с планируемыми финансовыми показа­телями компании и нисходящим прогнозом. Автоматизированные сис­темы дают эффективный механизм поддержки принятия решений, но по-прежнему остается значимой роль экспертной оценки квалифици­рованных специалистов. Согласование прогноза позволяет создать сбытовой план с учетом глобальных целей компании и потребностей ее функциональных подразделений, учесть точку зрения экспертов из различных областей деятельности предприятия, предоставить высше­му руководству и сотрудникам эффективный инструмент обсуждения и согласования прогнозов, обеспечить единый и согласованный взгляд всех подразделений компании на сбытовой план.

Хорошо организованный и должным образом автоматизирован­ный процесс планирования спроса позволяет:

• повысить эффективность взаимодействия с поставщиками;

• сократить уровень складских запасов;

• минимизировать суммарные затраты на закупки;

• ускорить возврат инвестиций акционеров предприятия;

• отвечать требованиям рынка по конкурентоспособной цене;

• упреждающе управлять спросом;

• обеспечить рост удовлетворения потребностей клиентов;

• увеличить пропускную способность предприятия;

• сократить время исполнения заказа и производственного цикла;

• снизить операционные расходы.

 

3.    МОДУЛИ ТАКТИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

3.1.      Модули тактического планирования.

3.1.

Под тактическим планированием принято понимать комплекс­ный процесс принятия решений о месте и времени выполнения опе­раций закупок, производства, распределения, складирования, отгруз­ки и транспортировки для установленного количества определенного сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.

 

Оно проводится на ос­нове информации об имеющихся в распоряжении производственных активах, о стратегических целях компании, рынках и номенклатуре выпускаемой продукции в целях повышения прибыльности и эффек­тивности работы предприятия. В зависимости от специфики пред­приятия некоторые операции могут приобретать первостепенную важность, а другие - вообще отсутствовать (например, производст­венные операции применительно к дистрибьютерским компаниям).

Модули тактического планирования обеспечивают выполнение запросов клиентов и бизнес-целей предприятия в соответствии с их приоритетами с учетом существующих ограничений производствен­но-логистической цепочки. При этом поддерживается одновремен­ный учет приоритетов по удовлетворению спроса, минимизации и своевременному пополнению складских запасов, загрузке всех видов оборудования, дистрибуции и транспортировке в масштабах всех взаимодействующих предприятий. Созданный тактический план, оп­тимизированный относительно предприятия в целом, отражает его понимание о существующем на рынке спросе и подходах к его удов­летворению, желаемых уровнях складских запасов и стратегии их пополнения, подходах к организации закупок и построению взаимо­отношений с поставщиками.

Основным результатом тактического планирования являются данные об оптимальной номенклатуре продукции с учетом целей, регламента и текущих условий бизнеса, существующих производст­венных и технологических ограничений, доступности сырья и мате­риалов, а также производственных возможностей поставщиков.

Планирование может выполняться отдельно на коротком и длин­ном горизонтах. В первом случае дополнительно учитываются пара­метры, в большей степени подверженные изменениям, например дос­тупные производственные мощности, не зарезервированные под уже принятые заказы; динамические колебания уровней складских запа­сов; привилегированные группы продукции, производящиеся в случае нехватки производственных мощностей. Во втором случае ис­пользуются более стабильные показатели, в частности уровни складских запасов, данные о существующих производственных мощностях и закупаемых на стороне полуфабрикатах.

Результаты короткого горизонта позволяют определить произ­водственные квоты, оптимальным образом выбрать место произ­водства, а также поддержать процесс согласования поступающих от покупателей сбытовых заказов. В свою очередь, получаемый на длинном горизонте тактический план используется как основа для планирования бюджета компании и потребностей в материалах.

Стандартными требованиями при принятии указанных выше реше­ний являются:

• увеличение прибыли и минимизация затрат;

• улучшение обслуживания клиентов и удовлетворения спроса;

• достижение заданных уровней запасов в разрезе их географи­ческого расположения;

• минимизация привлечения производственных мощностей сто­ронних компаний.

Целью тактического планирования является определение наи­лучшего пути возврата инвестиций и максимизации доходов на еди­ницу активов предприятия.

 

В процессе тактического планирования обеспечиваются возможности компенсации инвестиций и операци­онных затрат через достижение максимальных объемов производства наиболее прибыльной продукции:

• оптимизация прибыли за счет планирования производства наи­более прибыльного ассортимента продукции с учетом ограничений по производственным мощностям и возможностям их аутсорсинга;

• оптимизация деятельности закупочных, производственных, сбытовых и транспортных подразделений благодаря интеграции их планов, дающей четкое представление о необходимых среднесроч­ных и краткосрочных корректировках объемов продаж или произ­водства по определенным группам продукции;

• способность планировать инвестиции с опережением измене­ний рыночного спроса;

• улучшение загрузки производственных мощностей и удовле­творения рыночного спроса;

• оптимизация уровней складских запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции за счет четкого понимания потребностей в них.

 

Перед началом работ по внедрению тактического планирования необходимо упорядочить по важности решаемые им задачи, напри­мер, максимальное удовлетворение спроса согласно предопределен­ной системе приоритетов, снижение себестоимости, поддержка за­данных уровней страховых запасов, минимизация аутсорсинга и др.

При работе с модулем тактического планирования они будут решать­ся в порядке установленных приоритетов, а найденное решение будет становиться дополнительным ограничением при решении задач более низкого уровня.

Входящей информацией для тактического планирования является текущий пакет сбытовых заказов и очищенный от них прогноз сбыта.

Посредством такого разделения полного объема планируемого спро­са на подтвержденные заказы и прогноз формируются первичные приоритеты тактического планирования. Дополнительно восстанав­ливается информация о распределении материалов и производствен­ных мощностей, зафиксированная на предыдущих циклах тактиче­ского и оперативного планирования.

Для работы также необходима модель производственно-логисти­ческой цепочки предприятия. Еще одним источником информации для тактического планирования являются финансовые показатели, вклю­чающие информацию о ценах на продукцию, стоимости проведения закупок и сторонних услуг, переменных и постоянных затратах на сы­рье и конечную продукцию.

На основе входящей информации создается оптимальный с финан­совой точки зрения тактический план деятельности предприятия. Кро­ме того, в результате работ по тактическому планированию выявляют­ся «узкие» места в производственно-логистической цепочке предпри­ятия и определяются потенциальные возможности по их устранению.

Тактический план используется в качестве входящей информации для бюджетного планирования, оперативного планирования, взаимо­действия с поставщиками по планированию закупок, распределения готовой продукции, подтверждения новых заказов покупателей. По результатам тактического планирования отслеживаются ключевые показатели эффективности, среди прочего включающие совокупную выручку или прибыль, себестоимость продукции и отклонение уров­ня складских запасов.

Цикл тактического планирования зависит от специфики не только индустрии, но и конкретного предприятия. При этом тесная связь с планированием финансовых показателей определяет необходимость синхронизации цикла с финансовыми отчетными периодами компа­нии, а продолжительность циклов и длительность горизонта планиро­вания существенным образом зависят от динамики изменений бизнеса.

Структура типового процесса автоматизированного планирова­ния приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура типового процесса планирования.

Для решения указанных задач модуль тактического планирования СУПЛЦ должен отвечать жестким функциональным требованиям и содержать наиболее передовые технологии. В частности, для поиска оптимального варианта, удовлетворяющего установленным требова­ниям и ограничениям, используется технология линейного програм­мирования. Тактическое планирование обычно проводится централи­зованно и одновременно для всех подразделений предприятия. Для этого создается единая модель, включающая все организационно-производственные единицы, для представителей которых обеспечива­ется доступ к системе планирования. При этом возможна инсталляция индивидуальных систем для проведения ситуационного анализа.

 

3.2.      Модули оперативного планирования.

3.2.

Оперативным планированием называют детальное планирование выполнения согласованных с заказчиком и прогнозируемых сбытовых заказов в рамках взаимосвязанных цехов определенного производст­венного объекта.

 

Целью оперативного планирования является глобаль­ная оптимизация в рамках всего производства, включающая увеличе­ние производительности, сокращение производственного цикла, ми­нимизацию объемов сырья, незавершенного производства, полуфабри­катов и готовой продукции, повышение качества обслуживания клиен­тов и дисциплины поставок, ускорение циклов планирования и пере­планирования производства.

 

Результатом оперативного планирова­ния являются выполнимые с учетом наличия сырья и производственных мощностей и оптимизированные в аспекте оперативного планирования объемные календарные планы закупок и производства для заданного портфеля заказов.

 

Постоянные изменения потребностей заказчиков и производственной ситуации делают практически невоз­можным создание такого плана на современном производстве без аде­кватной системы поддержки принятия решений, реализуемой в рамках модуля оперативного планирования.

Задача еще более усложняется на непрерывных производствах или при следовании предприятием смешанной стратегии производст­ва изделий - как под заказ, так и на склад. При этом возникает слож­ная структура распределения производственных мощностей, сырья и полуфабрикатов, часть из которых жестко привязана к определенным заказам, в то время как оставшаяся часть может динамически пере­распределяться на прочие производственные нужды, например на поддержание страховых запасов готовой продукции.

Модули оперативного планирования предоставляют механизмы оптимизации загрузки критически важных агрегатов в ручном и ав­томатическом режимах с учетом полного набора ограничений, вклю­чая доступность сырья и материалов, графики работы агрегатов, намеченные производственные кампании, а также уже принятые к вы­полнению и не подлежащие изменению календарные графики.

Одновременно система призвана обеспечить полную прозрач­ность прохождения производственных партий через все производст­венные ресурсы и поддержать ускоренное перепланирование, ситуа­ционный анализ и обновление параметров всех связанных операций при модификации одной из них. Выполнение этих функций положительным образом влияет на качество оперативного плана и на оптималь­ное выполнение целей оперативного планирования.

Как и все подсистемы СУПЛЦ (система управления производственными и логистическими це­почками), модули оперативного планирова­ния ориентированы на принесение экономического эффекта, изме­ряемого, в частности, взаимосвязанными ключевыми показателями эффективности (рисунок 5).

 

Рисунок 5. Компоненты экономического эффекта.

 

Типовые функциональные требования к модулю оперативного планирования, необходимые для решения им производственных за­дач, могут быть представлены следующим образом.

1. Автоматизированная подготовка согласованных и последова­тельных планов закупок, производства и отгрузки продукции с их регулярным перепланированием по мере уточнения производствен­ной ситуации, обеспечивающим контроль за ходом производства.

2. Реалистичность отражения в модели полного набора сущест­вующих ограничений в соответствии с особенностями отрасли и кон­кретного производства.

3. Полная прозрачность и согласованность сбалансированного оперативного плана, направленная на оптимизацию и обеспечение равномерной загрузки производства в целом.

4. Возможность планирования, ориентированного на разрешение выявленных системой проблемных ситуаций, анализ вызвавших их ограничений.

5. Автоматизированный выбор оптимального варианта посредст­вом определения ограничений с их минимизацией.

6. Учет плановых дат исполнения заказов и важности заказчиков при планировании в условиях нехватки производственных мощно­стей или сырья.

7. Оценка возможности выполнения дополнительных приоритет­ных заказов без нарушения сроков по выполняемым контрактам.

8. Учет свободных складских запасов, незавершенного производ­ства и ожидаемых поступлений сырья при планировании потребно­стей в материалах.

9. Автоматизированный выбор оптимального поставщика в зави­симости от приоритетов, времени доставки и производственных мощностей поставщиков.

10. Ситуационный анализ для минимизации планируемых произ­водственных затрат.

11. Минимизация трудозатрат на перепланирование и высокая скорость работы оптимизационных алгоритмов.

Типовой процесс планирования представляет собой последова­тельное выполнение шагов (рисунок 6).

Важным является создание интегрированного и прозрачного про­цесса планирования и контроля за исполнением плана. При этом цикл оперативного планирования может значительно колебаться в зависимости от вида производства - от нескольких часов до несколь­ких недель.

Рисунок 6. Шаги цикла оперативного планирования.

Потоки данных (рисунок 7) существенным образом зависят от продолжительности цикла планирования. Базой оперативного планиро­вания служит пакет сбытовых заказов, поступающих из модуля так­тического планирования или транзакционной системы. Дополни­тельная информация о них поступает в виде данных о незавершенном производстве и календарных графиков. Результатом работы модуля являются сбалансированные и выполнимые объемно-календарные планы производства и закупок.

Данные о плановом времени запуска партий поступают в модуль составления календарных графиков, а информация о занятых произ­водственных мощностях используется в тактическом планировании.

Оперативное планирование выполняется на базе детализирован­ной нормативно-справочной информации, включающей полное опи­сание технологических маршрутов, производственных кампаний, садочных ресурсов и других параметров. При этом критически важно правильно определить оборудование, подлежащее включению в мо­дель, и группировку, или укрупнение, ресурсов.

Рисунок 7. Потоки данных модуля оперативного планирования.

Некритичные ресурсы, не вносящие дополнительных ограниче­ний, должны быть исключены, а однотипные ресурсы – объединены для обеспечения прозрачности модели и легкости работы с ней. До­бавление и разделение ресурсов с каждым этапом внедрения стано­вится все более трудоемкой задачей, поэтому это решение является таким важным.

Модули оперативного планирования за счет перехода от локаль­ной оптимизации, выполняемой каждым подразделением, к опреде­лению глобального оптимума в рамках всего предприятия обеспечи­вают достижение следующих результатов:

• рост прибыльности и снижение производственной себестоимости;

• уменьшение доли полуфабрикатов в объеме продукции;

• внедрение измеримых показателей эффективности;

• оптимальное планирование заказов;

• сокращение производственного цикла;

• оптимизацию объемов производства;

• оптимизацию использования основных средств;

• оптимизацию уровня складских запасов и незавершенного производства.

 

3.3.      Модули формирования календарных графиков.

3.3.

Созданием календарных графиков или диспетчеризацией принято называть распределение единиц оборудования для выполнения кон­кретных производственных заданий и определение четкой последо­вательности их выполнения, а также расчет времен начала и завер­шения операций на достаточно короткий период времени. Таким об­разом, основные отличия календарного графика от производственно­го плана состоят в переходе от объемных усредненных показателей к упорядочению производственных заданий и сужению горизонта пла­нирования.

Планирование и диспетчеризация - аналогичные и тесно связан­ные друг с другом задачи, а принимаемые в ходе планирования ре­шения оказывают существенное влияние на составление календар­ных графиков. Из этого можно сделать вывод о том, что наилучшим решением является составление календарных графиков непосредст­венно в ходе планирования с учетом доступности и загрузки обору­дования, объемов незавершенного производства и множества техно­логических требований. При этом существует значительное количе­ство производственных ограничений (требования по переналадке и ремонту оборудования, непрерывность работы агрегатов, совместное использование оборудования несколькими операциями, совмести­мость различных видов оборудования, сроки годности и т.п.), кото­рые не могут быть учтены в полном объеме в рамках единой модели производства.

Сложность решения такой комплексной задачи, а также различия в длительности горизонтов планирования и уровне принятия реше­ний не позволяют в большинстве случаев реализовать на практике объединение процессов планирования и диспетчеризации. В допол­нение к сказанному составление календарных графиков требует осо­бой точности исходной информации, связано с высоким уровнем не­определенности и происходит в жесткой привязке к реальным произ­водственным процессам, подверженным частым непредвиденным изменениям, ведущим к существенным противоречиям между требо­ваниями реалистичности и оптимальности получаемых графиков.

Таким образом, единый процесс заменяется последовательным переходом на все более низкие уровни производственного планирования, что приводит к сужению организационно-технологического охвата и существенному росту специфики, которая зависит уже не только от индустрии, но и от конкретной производственной опера­ции. Разработка календарных графиков является последним звеном и вплотную смыкается с автоматизированными системами управления технологическими процессами, которые отвечают за контроль исполнения производственных планов и календарных графиков. Не­смотря на существенное развитие систем автоматизированного со­ставления календарных графиков и достаточно узкую их специализа­цию, на практике до сих пор существует разрыв между уровнями диспетчеризации и производства, что существенно повышает важ­ность качественной интеграции данного класса систем с АСУ ТП и другими информационными комплексами предприятия.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Барсегян А.А., Куприянов М.С., Степаненко В.В., Холод И.И. Методы и модели анализа данных: OLAP и Data Mining. – СПб.: БХВ-Петербург, 2004. - 336 с.

 

 [2] Борисов Д.Н.  Корпоративные информационные системы. Учебно-методическое пособие для вузов. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. Воронеж, 2007. –  99 с.

 

[3] Информационные системы и технологии в экономике и  управлении: Учебник / Под ред. проф. В.В. Трофимова. — М.: Высшее  образование, 2006.-480 с.

 

[4] Карминский A.M., Черников Б.В. Информационные системы в экономике: В 2-х ч. Ч. 2. Практика использования: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 с: ил.

    

[5] Советов Б.Я., Цехановский В.В.  Информационные технологии: Учебник для вузов –  3-е изд., стер. – М.: Высш. шк., 2006. – 263 с: ил.