Информационные системы управления производственной компанией. Системы планирования и оперативного управления производством. Типы систем планирования и оперативного управления производством. Укрупненное планирование (Aggregate Planning). Разработка главного календарного плана производства. Проталкивающие системы

Решение задач и выполнение научно-исследовательских разработок: Отправьте запрос сейчас: irina@bodrenko.org    
математика, IT, информатика, программирование, статистика, биостатистика, экономика, психология
Пришлите по e-mail: irina@bodrenko.org описание вашего задания, срок выполнения, стоимость





Информационные системы управления производственной компанией

 

Лекция 3

 

Тема лекции: «Системы планирования и оперативного управления производством»

1. Типы систем планирования и оперативного управления производством.   

2. Укрупненное планирование (Aggregate Planning).

3. Разработка главного календарного плана производства.

1. ТИПЫ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ  И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ.

 

Прежде чем формировать календарные планы производства продукции, необходимо на укрупненном уровне  определиться с основными параметрами в объемном выражении. При формировании плана на данном уровне  разрабатываются среднесрочные планы производства продукции с  горизонтом планирования, как правило, от 6 до 18 месяцев — в зависимости от длительности производственного и  закупочного циклов, степени детерминированности спроса и  соответственно надежности прогнозирования. В этом плане  отражаются необходимые для его исполнения ресурсы (трудовые, машинное время, материальные ресурсы и др.).

Среднесрочный план производства формируется на основе  долгосрочного плана, задающего базовые условия среднесрочного  планирования и по сути устанавливающего основные ограничения, которые необходимо учитывать. К подобного типа  ограничениям (см.: [2]), можно отнести:

 

1) решения инвестиционного характера (например, формирование  основных производственных фондов);  

2) решения по выбору стратегии позиционирования продукта, позиционирования производственного процесса;  

3) решения по выбору стратегических партнеров компании (например, поставщиков и  подрядчиков).

 

При этом объектами планирования на  среднесрочном уровне могут быть и товарно-номенклатурные группы, и конкретные модели и типоразмеры готовой продукции.

Выбор объекта планирования определяется спецификой работы предприятия: его размером, политикой предприятия в  области позиционирования продуктов («на склад», «на заказ»),  типом производственного процесса (дискретное или  непрерывное (процессное) производство).

В свою очередь, после формирования среднесрочного плана производства на его базе разрабатывается краткосрочный план производства, охватывающий несколько следующих от текущего момента времени месяцев. Этот план именуется главным календарным планом производства (Master Production Schedule). В этом плане объектами планирования служат изделия независимого спроса, представляющие определенные типоразмеры готовой (товарной) продукции предприятия. На базе MPS формируются календарные графики производства и закупок.

Можно выделить ЧЕТЫРЕ ТИПА СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ И  ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ, которые по-разному  реализуют главный календарный план производства. Все они могут использоваться при различных типах производства,  однако каждая из них имеет предпочтительную сферу  применения. Опишем их вкратце.

1. Система пополнения запасов (pond-draining approach). В этом случае основное внимание обращается на  поддержание запасов с целью обеспечения производства  необходимыми компонентами и материалами. Данный механизм может работать с минимальной информацией, проходящей через все звенья производственной системы (от потребителя через  производство к поставщику). Поскольку производители могут не знать время и размер заказов потребителей, продукты всех типов производятся заранее и формируют запасы готовой продукции. Когда произведена отгрузка готовой продукции, запас готовой продукции должен быть пополнен за счет  завершения выполнения производственных заказов,  находящихся в стадии незавершенного производства как запасы  сборочных единиц, узлов, деталей. Поскольку, в свою очередь, размер запасов в незавершенном производстве уменьшился, его пополняют, уменьшая запасы сырья и материалов на  величину, отпускаемую в производство. Для пополнения же  запасов сырья и материалов у поставщиков размещаются  заказы на закупку сырья и материалов в нужном объеме. Если предприятие позиционирует продукт как производимый «на заказ», а не «на склад», то вместо запасов готовой продукции фигурирует задолженность по поставкам продукции  покупателям (backlog). Преимуществом такой системы является ее нетребовательность к исходным данным, а основными  недостатками — излишние запасы и негибкость в смысле отклика на потребности покупателей. Хотя такой подход и кажется устаревшим, он по-прежнему используется в настоящее  время, и основной сферой его применения являются недорогие легкодоступные номенклатурные позиции (так называемые позиции класса C согласно проведенному предприятием ABC-анализу). Подобный подход приемлемо работает в  условиях, когда спрос на продукцию носит случайный характер. При реализации данного подхода используют различные  методы управления запасами, которые, однако, имеют общую характеристику, — это системы, ориентированные на пополнение запасов заранее, до момента возникновения  потребности в них (например, статистическая точка заказа, периодический осмотр (или система с максимальным уровнем  запаса), визуальный осмотр).

2. Проталкивающие системы (push systems). В таких  системах акцент переносится на использование информации о  клиентах, поставщиках и производстве для управления  материальным потоком. Партии сырья и материалов планируются таким образом, чтобы прибыть на предприятие тогда, когда они нужны для изготовления партий узлов и сборочных  единиц. Последние, в свою очередь, изготавливаются и  поставляются на окончательную сборку тогда, когда они необходимы. Готовая продукция отгружается в соответствии с заказами покупателей. Таким образом, материалы партиями  поступают на предприятие, «проталкивая» тем самым другие партии дальше, на следующие стадии производства. Этот  материальный поток планируется и контролируется комплексом  производственных графиков, регламентирующих, когда партии каждого определенного продукта должны перейти на  следующую стадию производства.

 

Как пишет Р. Холл (см.:  [2]): «Это  проталкивающая система: изготавливать узлы и направлять их туда, где они необходимы на следующей стадии процесса, или на склад в запасы, тем самым проталкивая материалы сквозь производство в соответствии с календарным планом».

 

В  проталкивающих системах способность производить продукцию тогда, когда это было обещано покупателю, в значительной  степени зависит от корректности календарных планов. В свою очередь, корректность календарных планов зависит от  точности информации о спросе со стороны покупателей и о длительности циклов.

 

Такие системы еще могут  называться системами планирования потребности в ресурсах (Resource requirements planning systems). MRP-системы принадлежат к данному типу систем.  Проталкивающие системы  позволяют существенно снизить запасы сырья, а также значительно лучше использовать рабочих и оборудование по сравнению с системами пополнения запасов, особенно в  производственных системах, ориентированных на производственный  процесс.

 

3. Притягивающие системы (pull systems). При их  использовании основной акцент делается на снижении уровня  запасов на каждой стадии производства. Если в проталкивающих системах, для того чтобы знать, что изготавливать следующим, мы смотрели на календарный план, то в притягивающих системах мы смотрим только на следующую стадию  производства и производим только то, что там необходимо.

 

В этих системах, образно говоря, «Вы никогда не делаете ничего для отправки чего-либо. Кто-либо должен прийти и взять это» (Р. Холл, см.:[2]).

 

Продукты идут напрямую от вышележащих  к нижележащим стадиям производства с маленькими запасами между стадиями. Тем самым материалы и компоненты «втягиваются» в  производство, становясь,  в конце концов,  готовой продукцией. Хотя подобные производственные системы называют по-разному, наиболее признан термин «производство just-in-time », или «точно вовремя» (в современной терминологии -  «Гибкое производство»  [5]).  JIT требует интенсивной  вовлеченности менеджеров по производству в решение проблем на  цеховом уровне. В условиях практического отсутствия  запасов в незавершенном производстве все материалы должны соответствовать стандартам качества, каждый компонент должен прибывать точно в оговоренное время и в  оговоренное место, все оборудование должно функционировать без  поломок. Если подобные условия не выполняются, сбои в  производстве могут быть очень болезненными. Поэтому в системах JIT основные усилия прикладываются к постоянной работе и возможно более быстрому устранению проблем, как только они возникают, с тем,  чтобы подобная проблема вторично  производство уже не останавливала. Для реализации JIT часто необходимы определенные изменения в способах  управления производством. Для упрощения производства  необходимо поддерживать относительно стабильные темпы  производства в течение достаточно продолжительного периода времени. Этот результат может быть, в принципе, достигнут путем использования запасов в качестве буфера для  сглаживания разницы между вариабельностью спроса и заданной производственной мощностью либо путем влияния на  величину спроса с целью его выравнивания. Помимо этого,  должно быть существенно уменьшено количество времени и труда, требуемых для переналадки оборудования под производство другого продукта. В противном случае большое количество маленьких партий разных продуктов приведет к резко  возросшим издержкам смены изделий на линии (changeover costs).  Успешное применение JIT было зарегистрировано преимущественно на небольших  специализированных предприятиях и в поточном производстве.

Поточное производство означает обычно производство  стандартизованных или типовых продуктов на производственных линиях. Сложность же универсального производства  является препятствием для использования JIT, хотя имеются и  примеры успешного применения JIT на производстве этого типа. В целом, в заключение можно отметить, что успешно  внедренные производственные системы притягивающего типа  обеспечивают такие основные экономические результаты, как снижение запасов, более быстрая поставка продукции, улучшение качества продукции, более низкие производственные затраты. Подробное описание JIT не входит в число тем, рассматриваемых на данной лекции. Подробно о методе управления «Точно вовремя» можно прочитать в книге [5].

 

 

4. Системы, ориентированные на «узкие места»  производства (focusing on bottlenecks). В качестве «узких мест»  производства рассматриваются операции, машины и оборудование или стадии производственного процесса, которые сдерживают производство, поскольку они имеют меньшую пропускную способность, чем остальные. На подобные участки  производства партии продуктов прибывают чаще, чем они могут быть обработаны. Поэтому такие операции представляют собой  ограничение по производственной мощности для всего  предприятия.  Подход к управлению производством, основанный на  управлении «узкими участками» производства, был предложен Голдраттом (Eliyahu Goldratt) и получил название «теория ограничений» (theory of constraints — ТОС). Другое название этого подхода — «синхронное производство» (synchronous manufacturing), поскольку для достижения целей организации все ее подразделения должны работать вместе. Эта концепция была реализована в виде программного продукта под  названием ОРТ (optimized production technology). Подробное  рассмотрение ТОС выходит за рамки данной лекции.

2. УКРУПНЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (AGGREGATE PLANNING).   

 

2.1. Процесс укрупненного планирования.  

 

Укрупненное планирование является необходимой  составной частью управления производством, так как оно  обеспечивает:

1) планирование достаточной (иногда и полной) загрузки производственных мощностей, за исключением  ситуаций крупной перегрузки или недогрузки, тем самым  снижая производственные издержки;

2) адекватную для покрытия потребностей спроса на  продукцию предприятия производственную мощность;

3) планирование необходимого изменения  производственной мощности с целью охвата пиков и периодов  снижения спроса на продукцию предприятия;

4) получение наилучшего результата от эксплуатации  имеющихся ресурсов, что особенно ценно в случае дефицита последних.

Процесс укрупненного планирования может быть представлен в виде последовательности  шагов [3]:

1) построение прогноза продаж по каждому продукту на протяжении горизонта планирования (обычно от 6 до 18 месяцев);

2) укрупнение прогнозов по конкретным продуктам до  уровня агрегированного спроса;

3) расчет потребности в ресурсах производства (рабочих, материалах, оборудовании и др.), необходимых для  обеспечения удовлетворения агрегированного спроса;

4) разработка альтернативных схем ресурсного  обеспечения для обеспечения удовлетворения агрегированного спроса;

5) выбор варианта ресурсного обеспечения из имеющихся альтернатив, при котором охватывается агрегированный спрос и вместе с тем выполняются задачи организации (предприятия).

 

Здесь следует отметить, что покрытие требований спроса не всегда является безусловно  необходимым. Возможны и ситуации, когда  производственные возможности ограничены или когда корпоративная политика не предусматривает безусловное следование величине спроса на продукцию. В этом случае логично ввести понятие «уровень сервиса», позволяющего  отразить подобные ситуации.

 

Среднесрочное планирование производства начинается с формирования прогнозов спроса, для получения которого  используются статистические методы. При этом прогноз может формироваться как по каждому продукту с последующим  агрегированием прогнозов, так и по группам продуктов  отдельно без проведения последующего агрегирования. Последнее возможно в том случае, когда группы продуктов  принципиально отличаются друг от друга по производственным и  маркетинговым характеристикам, требуют для своего производства принципиально различного оборудования и  производственного персонала и поэтому не могут быть укрупнены. Если же все-таки принято решение об агрегировании прогнозов, а  продукты принципиально различаются, и не представляется  возможным их объединить, используя натуральные единицы измерения, можно выбрать иную единицу измерения  (условно-натуральную, трудовую, стоимостную, машино-часы работы оборудования), позволяющую провести процедуру агрегирования прогнозов в целях оценки потребной  производственной мощности.

При расчете потребности в ресурсах для производства продукции важно дать ответы на следующие вопросы.

1. Каков доступный объем каждого ресурса?

2. Какова норма расхода каждого ресурса на единицу  измерения готового продукта (если спрос не агрегирован, то этот показатель должен быть определен для каждого продукта)?

3. На каком этапе производства необходимо обеспечивать покрытие его потребностей определенными типами  ресурсов? В производственных процессах,  ориентированных на продукт (product-focused production),  необходимый объем ресурсов может быть определен в первую очередь для первой операции технологического  маршрута на производственной линии (gateway operation). В производственных процессах, ориентированных на процесс (process-focused production), необходимый объем  ресурсов может быть определен в первую очередь для «узких мест» (bottleneck operation), т. е. для операций с  наименьшей пропускной способностью (наименьшим объемом  ресурса). В общем же случае можно ввести понятие «центр затрат ресурсов», структурировать предприятие или его отдельное подразделение с точки зрения центров затрат ресурсов и оценить потребный объем каждого  рассматриваемого ресурса по каждому центру затрат ресурсов.

4. Какова стоимость наращивания и снижения  производственной мощности предприятия? Иначе говоря,  какова стоимость приобретения единицы определенного ресурса в пользование,  и какова стоимость исключения единицы определенного ресурса из использования  (например, стоимость найма работника и стоимость его увольнения)?

На практике сложность ситуации может побуждать к поиску нескольких возможных источников обеспечения  производства необходимыми ресурсами на уровне среднесрочного  планирования.

2.2.       Основные ресурсы среднесрочного планирования производства.

 

Рассмотрим перечень ресурсов, которые могут  рассматриваться при расчете обеспеченности производства на уровне среднесрочного планирования. Прежде всего,  следует  отметить, что в силу недостатка времени невозможно  рассматривать в качестве ресурса, который можно оперативно  приобретать и оперативно от него избавляться, основные фонды и другие объекты с долгими сроками приобретения или  строительства. Можно разбить горизонт среднесрочного  планирования на интервалы, например на месяцы, и говорить о том, что в случае невозможности манипулирования ресурсами производства на уровне месяца их нельзя рассматривать как ресурсы среднесрочного планирования. Отсюда следует, что в качестве основных возможных ресурсов среднесрочного  планирования производства могут выступать следующие:

1. Рабочее время основного производственного персонала, работающего на полную ставку. Эффективный фонд времени такого персонала в каждом производственном подразделении (или центре затрат ресурсов, или  рабочем центре) может быть подсчитан на основании  рабочего календаря подразделения. Причем следует отметить, что рынок труда по определенным профессиям может быть лимитирующим производство фактором. Помимо этого, существуют коллективные трудовые соглашения, которые могут ограничивать администрацию  предприятия с точки зрения найма новых работников и увольнения опытных рабочих со стажем. Отметим, что в качестве  дополнительного источника ресурса может  рассматриваться введение дополнительных смен и дополнительных рабочих дней, требующих наращивания  производственного персонала. Это обстоятельство может быть учтено путем модификации рабочего календаря  соответствующего подразделения.

2. Рабочее время основного производственного персонала, работающего на полставки. Эффективный фонд времени такого персонала в каждом производственном  подразделении (или центре затрат ресурсов) может быть  подсчитан на основании рабочего календаря подразделения.

3. Сверхурочные работы основного производственного персонала. Они могут быть ограничены определенным количеством часов работы в неделю (или месяц).  Использование сверхурочных работ влечет за собой рост издержек производства.

4. Рабочее время временно нанятого производственного персонала.

5. Кооперированные поставки, или субподряд  (subcontracting). Под этим понимается выполнение  производственных операций или оказание услуг производственного назначения субподрядчиком (кооперированной  организацией).

6. Запасы — изделия, произведенные в предыдущие  периоды времени, но предназначенные для отгрузки в  последующие периоды времени. Сюда можно отнести,  например, так называемый сезонный запас, наращиваемый на протяжении некоторого интервала времени с целью  покрытия пика спроса.

7. Машино-часы работы оборудования. Этот ресурс, как правило, целесообразно рассматривать для  высокоавтоматизированных и автоматических поточных линий. Эффективный фонд времени работы оборудования в каждом производственном подразделении (или центре затрат ресурсов) может быть подсчитан на основании рабочего календаря подразделения.

8. Другие виды ресурсов, которые могут быть лимитированы (материалы, энергоресурсы, топливо, оборотные средства предприятия, складские площади, инструмент,  определенные виды или единицы оборудования, пропускная  способность автоматических и автоматизированных  производственных линий, водные ресурсы, промышленные выбросы и стоки и т. д.).

 

Отметим, что на уровне среднесрочного  планирования не накладывается никаких ограничений на  единицы измерения используемых ресурсов — они могут быть выбраны произвольно.  По этому признаку наряду с  некоторыми другими среднесрочное планирование потребности в ресурсах отличается от CRP — планирования потребности в мощностях, где выделяют только один вид ресурса:  рабочее время машин (под которыми понимают как  оборудование, так и производственный персонал).

Среди перечисленных ресурсов первый, седьмой и восьмой (в регулярном объеме) ресурсы являются  предпочтительными для обеспечения базовой производственной мощности предприятия и должны использоваться на регулярной  основе. Иные ресурсы используют в случае нехватки первого, седьмого и восьмого видов ресурсов. Происходит это в том случае, когда потребность в ресурсах превосходит их  имеющийся регулярный объем, например,  в периоды пикового  спроса на продукцию предприятия.  Однако,  дополнительные  источники ресурсов, как правило, влекут за собой дополнительные издержки, часто повышенные по сравнению с обычными издержками.

Рассмотрим принципиальные возможности решения  проблемы укрупненного планирования. Конечно, при относительно стабильном спросе такой проблемы практически не существует, так как есть возможность предусмотреть  ресурсное обеспечение производства на определенном фиксированном уровне. Однако при наличии «неровного» спроса на продукцию предприятия возможны следующие основные подходы к решению данной проблемы:

1. Изменение величины спроса на продукцию путем  влияния на потребителей посредством маркетинговых  характеристик продукции (управление спросом).

2. Изменение внутрипроизводственных характеристик  предприятия с целью соответствия возможностей отгрузки продукции величине спроса на нее.

3. Некоторая комбинация двух вышеозначенных подходов.

 

Говоря о первом подходе к решению проблемы укрупненного планирования, можно сказать, что иногда он позволяет  решить проблему в целом, попутно открывая другие возможные источники прибыли предприятия.

 

2.3.       Виды издержек в укрупненном планировании.

 

Рассмотрим виды издержек, ассоциируемые с принятием решений в области укрупненного планирования. Вообще  стоит заметить, что все издержки предприятия могут быть  разделены на две основные группы:

1) издержки, не зависящие от выбранной  производственной стратегии на уровне укрупненного планирования;

2) издержки, зависящие от выбранной стратегии, которые, в свою очередь, можно разделить на ИЗДЕРЖКИ,  СВЯЗАННЫЕ С ЗАПАСАМИ, и ИЗДЕРЖКИ ИЗМЕНЕНИЯ  ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ.

Предметом рассмотрения здесь являются издержки,  принадлежащие ко второй группе.

ИЗДЕРЖКИ, СВЯЗАННЫЕ С ЗАПАСАМИ, включают в себя:

1) издержки хранения запасов;

2) капитальные вложения, связанные с созданием новых мест хранения запасов.

Издержки хранения запасов включают:

1) стоимость места хранения (арендная плата);

2) стоимость инвестированного в запасы капитала;

3) страховые издержки;

4) налог на имущество;

5) издержки порчи, устаревания, хищения запасов;

6) затраты на оплату труда складского персонала;

7) затраты на организацию охраны;

8) амортизацию основных фондов складского хозяйства;

9) процентные платежи по краткосрочным кредитам,  использованным для наращивания оборотных средств;

10) другие издержки, связанные с организацией хранения  запасов.

Капитальные вложения, связанные с созданием новых мест хранения запасов (строительство или приобретение зданий и оборудования для них), воплощаются в текущие издержки хранения через амортизационные отчисления. Заметим, что издержки хранения нарастают обычно  линейно с ростом величины запасов, кроме случаев  скачкообразного нарастания их постоянной части в момент приобретения в пользование новых долговременных складских ресурсов  (например, приобретение нового складского помещения,  скачкообразно увеличивающее величину амортизационных  отчислений).

Отдельно можно отметить издержки, которые предприятие несет в случае отсутствия запасов на складе в нужный момент времени (stockout costs). Они имеют тенденцию нарастать экспоненциально по мере увеличения дефицита запасов (см.:  [2]), как это показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Издержки при отсутствии запасов.

 

К ИЗДЕРЖКАМ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ можно отнести следующие (см.: [2]):

1. Стоимость основных производственных фондов  (приобретаемых или арендуемых). Обычно вопросы  приобретения новых основных производственных фондов являются вопросами долгосрочного инвестиционного характера, поэтому на уровне укрупненного  среднесрочного планирования должны рассматриваться как ограничения. Однако возможны ситуации и с  достаточно быстрым их решением, например,  покупка завода-конкурента целиком со всеми производственными мощностями. В этом случае можно рассчитывать на ввод его в эксплуатацию, согласно стандартам компании через несколько месяцев (такая ситуация может  наблюдаться, например, для компаний, производящих безалкогольные напитки, когда имеет место высокая  степень схожести производственных операций по всем  параметрам). Аренда основных фондов на необходимый срок представляет собой принципиально иной способ наращивания производственной мощности и при  предварительном решении данного вопроса может  рассматриваться как оперативный ресурс.

2. Стоимость найма и увольнения персонала. Наем и  обучение нового персонала являются видами деятельности, генерирующими издержки. Новые работники обычно требуют больше внимания в начале своей деятельности, наличия инструктора из числа опытных работников со стажем. Новые работники допускают больше брака в  работе, и их труд менее производителен, чем труд опытных работников. Даже в том случае, когда на рынке в  наличии избыток квалифицированных работников, имеют место издержки, связанные с их наймом, отбором и  обучением. Увольнение персонала также может повлечь за собой определенные издержки, причем как  непосредственно (бухгалтерски) легко оцениваемые (например, выплата выходного пособия), так и трудно  формализуемые (например, организации, исповедующие политику сезонных наймов и увольнений, встречаются с  трудностями в найме квалифицированного персонала).

3. Стоимость сверхурочных работ и издержки неполной  занятости основного производственного персонала  (overtime and undertime). Сверхурочные работы позволяют избежать издержек найма и увольнения персонала.  Однако они оплачиваются по повышенному тарифу.  Помимо этого, во время сверхурочных работ снижается  производительность труда, и особенно это проявляется при большом их объеме или непрерывном характере (изо дня в день). Издержки неполной занятости возникают тогда, когда количество работников превышает необходимое число, а их труд оплачивается по повременной форме. Такого рода издержки могут быть устранены при  условии многопрофильности работников, гибких правил использования производственного персонала и  соответствующего планирования.

4. Стоимость работы производственного персонала,  работающего неполный рабочий день или нанятого на  временной основе. Частичная или временная занятость  может быть удобна и для работника и для работодателя. Преимуществом такого метода решения проблемы  ресурсного обеспечения производства могут быть более низкие по сравнению с основным производственным персоналом прямые издержки. С другой стороны, не  всякие операции могут быть доверены временно нанятому персоналу. Помимо этого, с его стороны трудно ожидать полного понимания целей предприятия в таких важных сферах деятельности, как, скажем, качество продукции, уровень обслуживания потребителей. Неподобающие качество или уровень сервиса со стороны плохо  подготовленного временного персонала могут перевесить всю экономию затрат. Таким образом, можно констатировать, что сфера использования частично занятого и  временного персонала ограничена.

5. Стоимость субподрядных операций. Эффективным  методом для сбалансирования спроса и предложения  может быть использование на регулярной основе других предприятий для выполнения производственных  операций, оказания услуг (инженерных, маркетинговых, по разработке программного обеспечения). Субподрядчики могут быть особенно важны тогда, когда они являются важным звеном в производственном процессе, и должны быть снабжены всей необходимой информацией о  требованиях к продукции (спецификации, объемы, сроки  поставки) и производственном процессе. Часто  субподрядчики используют свои производственные мощности с целью их более полной загрузки, выполняя заказы со стороны.

6. Стоимость работ и услуг производственного назначения, производимых и оказываемых другими предприятиями на временной основе по договору о кооперации (соореrative agreements). Сюда можно отнести также  соглашения о совместном использовании персонала и  оборудования с целью соответствия требованиям спроса.

Существуют разные подходы к решению проблемы  укрупненного планирования. Говоря о проблемах, имеющих место при выборе практически любого из методов укрупненного среднесрочного планирования, стоит отметить,  прежде всего, проблему исходных данных. Качественная база данных  производства, особенно если она связана с системами финансового и управленческого учета и анализа, является очень важным  обеспечивающим фактором. Однако ее наполнение нормативной информацией, требуемой для принятия решений в области укрупненного среднесрочного планирования, сталкивается со многими проблемами. Рассмотрим вкратце некоторые из них.

1. Сложно оценить издержки найма и увольнения  работников, так как они в явном виде не поддерживаются  системой финансового учета. По мнению специалистов (см.:  [3]), наименее проблемной частью при оценке издержек найма является оценка издержек,  связанных непосредственно с набором, тестированием и обучением персонала. Труднее оценить период времени, по истечении которого вновь нанятые работники  достигнут необходимого уровня эффективности их труда  (производительности, качества) и адаптации в социальную среду предприятия. Оценка издержек увольнения также может сопровождаться определенными серьезными  проблемами, особенно в части влияния увольнения на  моральный климат на предприятии. Большинство  вышеозначенных методов издержки найма и увольнения рассматриваются как линейные, без ограничения на  количество персонала, который может быть нанят или уволен в рамках интервала планирования. Однако в  некоторых случаях подобные манипуляции по разным  причинам могут быть невозможными. Более того, удельная стоимость небольших изменений уровня рабочей силы может и, как правило, отличается от удельной  стоимости крупных изменений.

 

2. Похожие проблемы возникают и с оценкой издержек чрезмерной (сверхурочные работы) или неполной  (простои) занятости. Конечно, сверхурочные работы в  разумных размерах представляются рациональным решением проблемы перегрузки. Однако нарастание их объема  сопровождается несколькими негативными результатами.

Во-первых, снижается производительность труда,  особенно при постоянном и регулярном применении  практики сверхурочных работ. Во-вторых, это может  создавать нездоровый климат и напряженные отношения на предприятии. Эти аспекты проблемы математическими моделями, как правило, не отражаются. Помимо этого, объем сверхурочных работ может быть ограничен  законодательно или политикой предприятия. Издержки  неполной занятости также отчасти трудно поддаются  количественной оценке, особенно в области ее негативного влияния на навыки работников и на моральный климат на производстве.

3. Издержки хранения запасов могут быть линейными в достаточно широких пределах, однако могут  скачкообразно измениться при необходимости использования для хранения запасов новых, пока отсутствующих  складских площадей, доступ к которым возможен только  после их аренды или приобретения. Помимо этого,  коэффициент стоимости хранения изделий в запасах может не быть постоянной величиной, а зависеть от стоимости  капитала, овеществленного в запасах, от процентных  ставок по краткосрочным кредитам, использованным для пополнения оборотных средств с целью сезонного  наращивания запасов, от риска устаревания запасов и т. п.

4. Проблемы могут быть вызваны также использованием единого измерителя для всех видов производимой  продукции. Согласно оценкам и мнению специалистов (см.: [3]), многие компании для получения  такого универсального измерителя незатейливо используют коэффициент преобразования объема продаж в рабочее время персонала, опираясь на постулаты об  одинаковости всех продаж, возможности использовать любой час труда для получения любой стоимостной единицы  продаж, а также о востребованности рынком любой единицы запасов. Однако для многих компаний такое  предположение не корректно и один продукт может быть  трудоемок в производстве, а другой — капиталоемок (capital intensive), один продается легко, а другой — «со скрипом». Поэтому найти единый измеритель производственной мощности проблематично.

В заключение стоит упомянуть о необходимости проведения анализа чувствительности разработанной модели плана к  изменениям параметров, ибо укрупненный среднесрочный план строится на прогнозных оценках. Имеет смысл заранее  изучить возможные последствия изменения параметров, ибо их вариабельность может привести к изменению плана  относительно первоначально принятого. Вероятно, есть  альтернативный вариант, менее привлекательный, но более  устойчивый к негативным изменениям. Укрупненное среднесрочное планирование является динамичным, поэтому необходимы его периодические (обычно ежемесячные) оценка и  корректировка.

3. РАЗРАБОТКА ГЛАВНОГО КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА.

В главном календарном плане производства (Master  Production Schedule — MPS) отражаются номенклатурные  позиции, которые предприятие планирует производить. Главный календарный план производства — это строка в таблице  главного календарного плана, которая отражает предполагаемый график производства для тех номенклатурных позиций,  которые «приписаны» к главному планировщику. Главный  планировщик ведет этот календарный план, который, в свою  очередь, становится набором плановых цифр, управляющим планированием потребности в материалах. Он представляет собой сведения о том, что компания планирует производить в терминах конкретных конфигураций, количеств и дат. Главный календарный план производства не является прогнозом продаж номенклатурных позиций, представляющий собой описание  состояния спроса. Главный календарный план производства  должен принимать во внимание прогноз, план производства и другие важные факторы, такие как обязательства перед  клиентами, доступность материалов, доступность мощности и политики и цели менеджмента [2].

MPS предоставляет основу для обоснованного обещания покупателям выполнения поставок, эффективного  использования мощностей завода, достижения стратегических целей бизнеса в соответствии с планом производства (production plan), а также поиска компромиссов между маркетинговыми и производственными подразделениями предприятия. В  отличие от прогноза MPS представляет собой утвержденный план, влекущий за собой заказ материалов и производство номенклатурных позиций — компонентов.

Главный календарный план  производства принципиально выполняет две основные функции:

 

1) в краткосрочной перспективе — служить основой для планирования потребностей в материалах, производства компонентов, формирования приоритетов заказов,  краткосрочного планирования потребности в  производственных мощностях;

2) в долгосрочной перспективе — служить основой для оценки долгосрочных потребностей компании в  ресурсах, таких как персонал, оборудование, складские  площади, оборотный капитал.

APICS рассматривает термины «главный календарный план производства» (master production schedule) и «главный  календарный план» (master schedule) как синонимы.  В  приведенном в книге [2] глоссарии даны комментарии к понятиям «главный календарный план» и «главный  календарный план производства».

 

MPS является важным источником данных для MRP, и  неточности и ошибки в прогнозах не могут быть  компенсированы изощренным глубоким анализом на уровне MRP. Главный календарный план производства должен быть реалистичным с точки зрения целей, которые он ставит перед  производственными подразделениями предприятия, не оказываясь лишь пожеланиями верхних эшелонов руководства компании относительно объема производства.

С точки зрения ученых (см.:  [2]), разработка главного  календарного плана производства является связующим звеном между различными функциями предприятия: маркетингом и сбытом (прогнозирование продаж и прием заказов  покупателей), производством (производственные операции) и конструкторско-технологической подготовкой производства  (проектирование продуктов и производственных процессов).

Разработка MPS должна помогать формировать  производственный план, приемлемый для всех этих трех функций предприятия. Здесь следует заметить, что для этого  необходимо установить понимание между функциями относительно объектов планирования, так как не все подразделения  способны работать на уровне номенклатурных позиций MPS. Так, отдел сбыта работает с конкретными заказами покупателей на конкретные номенклатурные позиции, в то время как отдел маркетинга может строить прогнозы продаж на уровне  товарно-номенклатурных групп (или, еще можно сказать, семей продуктов). В свою очередь, единица продаж может не  совпадать с единицей производства. Для интеграции этих точек зрения могут использоваться плановые спецификации  (planning BOMs).

Степень точности главного календарного плана  производства варьирует в рамках горизонта планирования, который должен быть «скользящим», т. е. по прошествии заданного интервала времени (недели, дня, часа, в реальном времени — в зависимости от характера производства) такой же интервал планирования должен добавляться к концу горизонта  планирования. В принципе, главный календарный план  рассматривается простирающимся в будущее неограниченно (что  характерно для так называемых bucketless systems, т. е. систем без агрегирования потребностей, подробно речь о которых пойдет на следующих лекциях при описании механизма планирования потребностей в материалах).

 

Горизонт планирования MPS, по мнению большинства авторов, должен охватывать по крайней мере общую длительность цикла закупки и  производства по самой медленно производимой номенклатурной позиции.

 

Плановые данные для ближайшего будущего, как правило, более точны, так как опираются преимущественно на реально имеющиеся заказы покупателей, заказы с  удаленных складов предприятия и заказы с других заводов компании (поступающие в систему планирования данного предприятия с других площадок компании посредством использования  механизма планирования потребностей в распределении (DRP)), заказы на запасные части. Интересно отметить, что в данном случае мы можем иметь дело с номенклатурными позициями, одновременно являющимися объектами и независимого, и зависимого спроса [2]. Изменения  главного календарного плана в краткосрочной перспективе обычно маловероятны, поэтому главный календарный план состоит из уже подтвержденных заказов. Чем далее в будущее, тем менее точным будет главный  календарный план производства, ибо он более опирается на  прогнозы продаж и менее — на реально существующие заказы покупателей. Прогнозы базируются на статистическом  анализе тенденций, оценке состояния экономики и рыночной  ситуации. Они могут отражать предположения или же  использовать аналитические процедуры. При этом прогнозы должны учитывать стадию жизненного цикла продукта, для которого они разрабатываются. Особенно это важно сейчас, когда для большинства продуктов жизненные циклы имеют явную  тенденцию к сокращению.

 

Приведем определение прогноза,  которое использует APICS: «Прогноз (forecast) — оценка  будущего спроса. Прогноз может быть построен с применением количественных методов, качественных методов или  комбинации методов и может основываться на внешних (extrinsic, external) или внутренних (intrinsic, internal) факторах.  Различные техники прогнозирования пытаются предсказать один или более из четырех компонент спроса: циклическую,  случайную, сезонную и тенденцию (тренд)» (см.: [2]).

 

Можно сказать, что данное определение прогноза отражает как математико-статистический подход анализа динамических рядов, когда прогноз опирается на данные предыдущих плановых  периодов, так и прочие подходы. Другие определения прогноза  носят более общий характер, например: «Прогнозирование — это расчет или предсказание некоторых будущих событий или условий, обычно являющееся результатом  рационального изучения и анализа доступных необходимых данных».

Как правило, модуль MPS должен включать следующие составляющие (см.: [2]):

1) прогноз, генерируемый системой планирования;

2) прогноз, вводимый вручную;

3) календарный график имеющихся заказов покупателей;

4) простая процедура комбинирования вышеуказанных трех составляющих в текущую оценку спроса.

При построении главного календарного плана производства можно все необходимые данные свести в табличную форму, предоставляющую удобный инструмент планирования и  принятия решений. Формат таблицы может быть различным для разных предприятий и характеристик продукта и  производственного процесса. В качестве примера можно привести  вариант формата главного календарного плана производства, приведенный на рисунке 2 (см.:   [2]):

 

Рисунок 2. Главный календарный план производства (фрагмент).

 

Отличие модуля MPS от процедуры MRP состоит в том, что MPS не влияет на производственные заказы и заказы на закупку без участия лица, принимающего решения по  планированию (master planner).

Важно отметить, что необходима проверка реалистичности (исполнимости) предлагаемого главного календарного плана производства, которая выполняется до того как MPS  фиксируется и запускается в производственную систему для  исполнения. Такая проверка проводится посредством модуля укрупненной оценки потребности в мощностях (rough cut capacity planningRCCP). MPS и RCCP, таким образом, представляют собой параллельно используемые процедуры.

Интересно упомянуть, что технология планирования,  применяемая на уровне MPS — RCCP, может быть применена и на более высоком уровне планирования, например на уровне планирования продаж и операций (называемом еще уровнем планирования производства — production planning) и даже на уровне бизнес-планирования.

RCCP представляет собой процедуру достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, необходимых для выполнения главного календарного плана производства, дабы убедиться в реалистичности последнего с точки зрения его обеспеченности основными ресурсами (например, рабочее время персонала, эффективный фонд времени работы  оборудования, складские площади, нормативная себестоимость (т. е. затраты), уровень запасов, и др.). В RCCP каждой  номенклатурной позиции, включаемой в главный календарный план производства, ставится в соответствие список ресурсов (bill of resource). Этот список содержит объемы различных ключевых ресурсов, требуемых для изготовления одной  единицы продукта, с возможным указанием разницы во времени между производством продукта и потреблением ресурса (lead time offsets). Относительно же запасов компонентов и  подробной оценки потребности в мощностях (CRP) никакие данные не востребуются, все расчеты производятся только на  основании MPS и списка ресурсов. Если RCCP выявляет  нереалистичность главного календарного плана производства на  уровне ключевых ресурсов, необходимо либо изменить MPS, либо приобретать дополнительные объемы ресурсов. Описание методик выполнения RCCP приведено ниже.

 

На практике крайне редко формируется оптимальный главный календарный план  производства, представляющий собой наилучший баланс между степенью отзывчивости по отношению к клиентам и  использованием ресурсов предприятия. Во многом принятие  решений относительно одобрения или отклонения того или иного варианта плана зависит от субъективных оценок.  Иногда, взвешивая аргументы за и против различных вариантов плана, образно говоря, «вы можете, в конце концов,  решить просто подбросить монету».

Немногие компании удовлетворительно работают со своими системами главного календарного планировании производства. Общая оценка положения бизнес-практики на промышленных предприятиях может быть дана по  следующим направлениям:

1. Немногие компании используют MPS как инструмент подтверждения заказов. При наличии тенденции к  развитию производства, управляемого заказами покупателей, и крепнущей потребности в адаптированной к  требованиям потребителей продукции, наблюдающейся во многих отраслях промышленного производства, необходима  более тесная интеграция MPS и подсистемы работы с  заказами покупателей (customer order promising subsystem).

2. Часто при анализе MPS производственная мощность (capacity) рассматривается как единственное ограничение.

Однако во многих производственных ситуациях для  разработки успешно функционирующей системы MPS  необходимо аккуратное описание и оценка других ограничивающих ресурсов (например, дорогих компонентов или  компонентов с длительным циклом закупки или  производства). В этом случае проведение моделирования ситуации (на предмет анализа нагрузки на ограничивающие  ресурсы) может помочь в деле поиска первоначально  приемлемого MPS. Моделирование на более детальном уровне (с полным разворачиванием спецификаций продуктов), требующее значительно большего времени, проводится на следующем этапе, когда главный календарный план в  целом сбалансирован по основным ресурсам и когда есть  достаточно времени для детального моделирования.  Таким образом,  можно избежать излишних затрат времени и вычислительных ресурсов, предварительно определив наиболее  ограниченные ресурсы и корректно выбрав номенклатурные позиции, включаемые в главный календарный план производства.

3. Представляется логичным, что работники,  осуществляющие производственное планирование, не откажутся от возможности видеть целиком связи между прогнозами, заказами, запланированным производством и данными о клиентах, тем самым получая возможность  планирования и отчетности согласно приоритетам (по  номенклатурной позиции, по семье продуктов, по заказу, по  покупателю).

4. Представляется логичным, что работники,  осуществляющие производственное планирование, не откажутся также и от возможности видеть, какой  производственный заказ связан с какими заказами покупателей, и  наоборот.

5. Разработчики MPS не имеют доступа к  инструментарию, хорошо поддерживающему принятие решений при конструировании соответствующих плановых  спецификаций (planning BOMs).

 

6. Многие разработчики MPS не имеют возможности  работать с изменяемыми временными группировками  (variable time buckets) и границами во времени (time  fences).

Таким образом, имеющий место недостаток продвинутых в области главного календарного планирования производства информационных систем часто ведет к слабостям при  разработке и управлении календарными планами. Система MPS должна быть системой поддержки принятия решений,  способствующей подготовке и управлению гибкими главными календарными планами производства, позволяющими  работать в условиях сокращения длительности производственного цикла и «обрабатывать» не прогнозировавшиеся изменения планов внутри этого сокращающегося производственного цикла.

Опишем общую методологию разработки, проверки и  реализации главного календарного плана производства,  приведенную в американской и европейской литературе по  управлению производством (см.: [2], список литературы). Данная методология описывает входные данные,  выходные данные и ограничения системы, а также основные блоки процесса разработки MPS. Среди этих основных блоков  можно упомянуть (см.: [2]):

1) модуль ввода заказов покупателей;

2) прогнозирование;

3) долгосрочный план производства;

4) функции по работе с качественными (qualitative)  данными по жизненному циклу продуктов, конкурирующим продуктам и т. д.;

5) генератор главного календарного плана (master schedule generator);

6) функции анализа MPS и оценки его исполнения,  необходимые для учета ограничений;

7) комплект независимых инструментов для поддержки первоначального процесса принятия решений.

 

Система этих блоков позволяет сформировать структуру  системы MPS, которая может быть применена в гибридной  (гетерогенной) производственной среде.

Во внутренней иерархии системы управления  производством (production management systemPMS) можно  выделить три временные зоны:

1) бизнес-планирование (в части долгосрочного плана  производства, в основном базирующегося на прогнозах  продаж для семей продуктов, за исключением случаев  заказа изделий с очень большими длительностями циклов);

2) разработка главного календарного плана производства (главный календарный план производства (MPS),  основанный на прогнозах продаж и заказах но номенклатурным  позициям, включаемым в главный календарный план);

3) координация работы предприятия (factory coordination) (график финальной сборки (final assembly schedule), строящийся в основном на заказах; объекты  планирования — компоненты и сборочные единицы).

На границе между бизнес-планированием и MPS изменяется объект оценки спроса, сужается временная группировка (time bucket). Обычно это достигается декомпозицией  долгосрочного плана производства. На уровне MPS добавляется  функция работы с заказами покупателей (customer order  promising), основанная на механизме расчета объема продукции, доступного для обещания поставки (available to promise logic). Зона же координации работы предприятия по выполнению заказов может рассматриваться как зафиксированный  сегмент MPS, который обычно не подлежит модификациям, или же как сегмент, в котором MPS разворачивается через  спецификации (ВОМ) модулем MRP с целью планирования  потребности в компонентах и материалах.

Для системы производственного планирования важное значение имеет правильное определение и позиционирование точки отделения заказов покупателей (customer order  decoupling point — CODP) (рисунок 3) и номенклатурных позиций, используемых как объекты планирования в каждой  временной зоне. В силу наличия тенденции к движению предприятий в сторону гибридных форм производственной среды  гибкость позиционирования CODP приобретает особое  значение.

 

Условные обозначения на рисунке 3:

à - Производство основывается на прогнозе,

ß - Производство основывается на спросе,

- Точка отделения заказов покупателей,

MTS- производство на склад,

ATO- сборка на заказ,

MTO- изготовление на заказ,

ETO - проектирование на заказ.

 

Рисунок 3. Точка отделения заказов покупателей.

Примером такого гибкого подхода к данному вопросу может служить формирование главного календарного плана производства на уровне опций (options), а затем применение для разработки графика финальной сборки принципов JIT (just in time). В этом случае заказы покупателей могут  поступать в систему планирования на двух уровнях: на уровне MPS и на уровне оперативного управления исполнением  календарного плана производства (shop floor level), так как некоторые компоненты продукта стандартные, а некоторые —  адаптируемые под требования конкретного покупателя. В этом случае говорят о многоуровневом главном календарном плане  производства.

 

Рисунок 4 показывает общую схему системы главного календарного планирования производства (см.: [2]). При взгляде на него становится очевидной замкнутая природа процесса формирования главного календарного  плана производства, т. е. обязательное наличие обратных связей.

Фактический главный календарный план, преобразуемый в планирование потребностей в материалах и компонентах и далее в координацию исполнения плана, тем самым  формирует ограничения, учитываемые при разработке  главного календарного плана производства на следующий период времени. С целью разработки реалистичного главного  календарного плана необходимо обеспечить процесс его  разработки максимально широким диапазоном исходных данных, отражающих деятельность различных функциональных  подразделений предприятия. При этом возможен конфликт  между этими исходными информационными массивами,  дополняемый ограничениями, поднявшимися с нижних уровней иерархии планирования (планирование потребностей,  координация производства, оперативное управление  исполнением плана производства), и создающий необходимость  моделирования ситуации касательно предлагаемого главного календарного плана с целью поиска наиболее приемлемого решения. Таким образом, процесс имеет итеративный характер. Причем имеет смысл использовать предварительную процедуру моделирования «что будет, если...» (pre-processing environment), т. е. моделирование без полного  разворачивания потребностей посредством спецификаций, а лишь на уровне номенклатурных позиций, включаемых в главный  календарный план. Более того, моделирование должно быть  направлено на оценку выполнения ключевых (основных)  ограничений и финансовый анализ того, как MPS влияет на издержки производства.

 

Рисунок 4. Схема системы главного календарного планирования производства.

 

С уровня бизнес-планирования приходят два массива  информации, используемой для разработки главного  календарного плана:

 

- количественные данные в форме долгосрочного плана производства, описывающего объем и сроки  производства в разрезе семей продуктов (товарно-номенклатурных групп), и

- качественные данные, характеризующие политику предприятия в области уровня запасов, использования сверхурочных работ, соглашений о производственной  кооперации (субподряде) и т. п. и устанавливающие рамки, внутри которых должен выдерживаться главный календарный план производства.

Обратная связь с вышестоящими уровнями иерархии  планирования должна быть задействована тогда, когда при  формировании MPS возникает конфликт, который невозможно разрешить без нарушения долгосрочных ограничений,  например,  когда реальный спрос превосходит производственную мощность предприятия, а политика предприятия не  допускает поиска дополнительных ресурсов производства на стороне (так называемый outsourcing).

Модуль планирования потребностей содержит процессор для разворачивания спецификаций (BOM explosion processor) с присущими ему стандартными возможностями (MRPI).  Однако перед запуском этого процессора, потребляющего много  временных ресурсов и поэтому грозящего существенно замедлить всю процедуру формирования главного календарного плана, желательно использовать предварительную процедуру  моделирования (так называемый препроцессор), которая выбирает и обрабатывает критические компоненты и сборочные единицы. Так же как бизнес-план предоставляет качественные данные MPS, последний предоставляет уточненный вариант такого рода данных на уровень координации производства (например, данные об использовании сверхурочных работ; приоритеты с точки зрения производственных затрат, отдельных  покупателей, уровней незавершенного производства и т. п.). Уровень же координации производства предоставляет данные  краткосрочного характера обратно MPS в двух формах:

1) фактические результаты выполнения плана (на  периодической основе или в режиме реального времени),  например,  остановки производственного процесса по  различным причинам, данные о фактических длительностях производственных циклов, эффективности  использования оборудования и рабочих мест;

 

2) данные о конфликтах приоритетов, которые не могут быть разрешены на уровне производственных  подразделений предприятия.

В итоге основные черты механизма главного календарного планирования производства могут быть суммированы  следующим образом:

1) использование качественных данных, пришедших с  уровня стратегического планирования. Эта черта механизма MPS является очень важной, так как вносит вклад в  интеграцию MPS с функцией бизнес-планирования;

2) прямая связь с функцией приема заказов покупателей;

3) использование ограничений на нижележащих уровнях планирования и отчетных данных для планирования и формирования MPS;

4) финансовый анализ главного календарного плана  производства;

5) анализ степени успешности деятельности, основанный на критериях уровня MPS и политике, диктуемой  стратегическими планами;

6) совокупность инструментальных средств для  поддержки разработки MPS и управления процессом его  исполнения.

Схема формирования MPS, представленная на рисунке 4,  является «статическим» взглядом на модули, связанные с  генератором MPS.

 

Динамическая модель управления главным  календарным планом производства показана на рисунке 5 (см.: [2]). Рисунок 5 иллюстрирует постоянную процедуру  актуализации главного алендарного плана, вызванную приемом заказов покупателей. Генератор MPS назван плановой  таблицей, которая позволяет отображать процесс разработки MPS и служит связующим звеном между подразделениями  предприятия, осуществляющими различные функции (сбыт,  производство, конструкторско-технологические службы).

Рисунок 5. Динамическое управление производственной системой.

Для упрощения рисунка 5 были опущены несколько  обстоятельств. Одно из них — использование общей базы данных, обеспечивающей интеграцию системы относительно целей,  ограничений и политики на разных уровнях планирования  производства. Прием заказов покупателей — это функция, отправляющая запросы в плановую таблицу. Запросы могут содержать подробности о заказах покупателей и представлять собой ввод,  модификацию и отмену заказов. Плановая таблица, в свою очередь,  может возвращать в модуль приема заказов покупателей  информацию о возможной дате поставки продукции. Второе — обратная связь с уровнем стратегического планирования.

После создания первоначального варианта главного  календарного плана производства используются разнообразные инструменты анализа MPS, формирующие различного вида отчеты, после оценки которых,  план или утверждается, или направляется на доработку, формируя тем самым замкнутый цикл разработки главного календарного плана производства.

Таким образом, можно выделить ТРИ СТАДИИ  ФОРМИРОВАНИЯ ГЛАВНОГО КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА:

1) разработка MPS (инструментарий для определения  номенклатурных позиций MPS и их временных границ (time fences), генератор MPS);

2) оценка и утверждение MPS (с использованием плановых спецификаций для трансляции долгосрочных планов производства и прогнозов спроса в номенклатурные  позиции уровня MPS);

3) исполнение MPS и управление изменениями (учет  изменений спроса на продукцию, продвижение плана во  времени с точки зрения поддержания скользящего  горизонта планирования, трансляция календарных планов на нижележащие уровни планирования).

В процессе разработки главного календарного плана  производства важную роль играет то, какие номенклатурные позиции выбираются для включения в MPS. Они могут представлять собой группы продуктов, конкретные конечные продукты или же сборочные единицы и компоненты. Наибольшие  преимущества MPS предоставляет в области планирования тогда, когда группировка продуктов проводится на наивысшем из  возможных уровне. Такого рода группировка подразумевает  использование плановых спецификаций (planning BOMs). Одной из основных целей формирования плановых спецификаций и  является построение структур продуктов таким образом, чтобы существенно уменьшить количество номенклатурных позиций, контролируемых на уровне главного календарного плана.

Рисунок 6 иллюстрирует основные виды стратегий  позиционирования продуктов и соответственно основные виды производственной среды [2].

 

Разработка главного календарного плана при различных стратегиях позиционирования продукта

Рисунок 6. Влияние различных стратегий позиционирования продукта на выбор номенклатурных позиций для разработки главного календарного плана производства.

 

Как правило, номенклатурные позиции MPS располагаются в самом узком месте структур продуктов (рисунок 6), с тем,  чтобы обеспечить максимальный уровень контроля путем работы с минимально возможным количеством номенклатурных  позиций, когда разработка календарного плана для одного изделия означает формирование и контроль календарных планов для многих других номенклатурных позиций.

 

Отметим, что при реализации предприятием стратегии позиционирования продукта «на заказ» наиболее «узким» местом является уровень сырья и материалов, поэтому  логичным кажется включать в главный календарный план  производства именно их. Однако, это непрактично, так как за этими номенклатурными  позициями ниже по структуре продукта ничего нет, а значит,  главный календарный план производства не определяет никакие другие планы, теряя тем самым одну из своих функций.  Поэтому в MPS в этом случае все-таки включают  номенклатурные позиции, располагающиеся в структуре продукта на  средних или на верхнем уровнях. Помочь в обеспечении процесса разработки информацией в этом случае может функция  анализа общности номенклатурных позиций (commonality  analysis). Характеристику этого инструмента анализа структур продуктов мы дадим на этой лекции немного позже.

При разработке MPS необходимо пользоваться  принципами и инструментами, позволяющими снизить риск  неактуальности плана с точки зрения его устаревания при изменении требований спроса по отдельным продуктам или группам продуктов. Упомянем некоторые из этих принципов:

1) анализ ограничивающих гибкость плана ресурсов;

2) анализ общности номенклатурных позиций  (commonality analysis);

3) анализ диаграммы инвестиций в запасы.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

1. Так как MPS должен планировать ограниченные  ресурсы предприятия, необходимые для удовлетворения спроса на продукцию, важно идентифицировать их настолько быстро и настолько точно, насколько это возможно. Это важно с точки зрения реализации «агрессивного» подхода к разработке  планов, предупреждающего события. Если, например, поставка материалов является ограничением, компания должна  попытаться определить закупаемые номенклатурные позиции, реально ограничивающие гибкость главного календарного плана. Критическая природа этих номенклатурных позиций может быть выявлена сравнением длительности цикла их поставки и последующего производства из них продукции с обычным временем поставки продукции покупателю с  момента размещения им заказа до момента отгрузки. Все  закупаемые номенклатурные позиции, которые должны быть  заказаны компанией до момента получения заказа покупателя, могут рассматриваться как несущие в себе риск, связанный с неопределенностью прогноза, так как их закупка базируется именно на прогнозе, а не на заказах покупателей.

Номенклатурные же позиции, которые могут быть заказаны у  поставщиков в рамках общей длительности цикла закупки,  производства и поставки, не ограничивают гибкость главного календарного плана, так как их закупка возможна уже после получения заказа покупателя. Отметим, что номенклатурные позиции, являющиеся составной частью многих продуктов, со стабильным и относительно высоким уровнем потребности в них, несут в себе относительно малый риск замораживания оборотных средств и устаревания. Для таких  номенклатурных позиций возможно применение давно известных методов снижения влияния неопределенности прогноза на  деятельность производственного предприятия, например  поддержания страхового запаса. Наибольшие же проблемы несут в себе закупаемые дорогие номенклатурные позиции, не  являющиеся общими для всех продуктов производимого компанией  диапазона (т. е. так называемые опциональные), длительность цикла закупки которых превышает ожидаемую покупателем длительность цикла поставки ему продукции. Такие  номенклатурные позиции приходится закупать, размещая заказ на закупку заранее и основываясь при определении объема  закупки на прогнозе.

2. Анализ общности номенклатурных позиций означает  систематическое изучение общности компонентов во всем  диапазоне структур продуктов с целью идентификации  подходящих для включения в MPS номенклатурных позиций. Результатом такого анализа должен быть отчет,  описывающий общие и уникальные сборочные единицы и компоненты (как производимые, так и закупаемые) для всего диапазона продуктов предприятия. Подобный анализ может также  помочь в определении того, являются ли определенные номенклатурные позиции критическими или нет по признаку  уникальности (наряду, естественно, с использованием других признаков критического характера номенклатурных  позиций, например длительности цикла, стоимости, некоторых физических характеристик и требований к условиям  хранения и др.). Добавив к анализу общности другие  вышеперечисленные признаки критического характера номенклатурных позиций, мы получаем основу для проведения АВС-анализа всех номенклатурных позиций предприятия с целью их  ранжирования по категориям важности и применения различных правил управления запасами для разных категорий  номенклатурных позиций. Подробнее с ABC-анализом можно  познакомиться  в книге [2].

3. Диаграмма инвестиций в запасы иллюстрирует характер и темп роста затрат для определенной группы продуктов или изготавливаемой номенклатурной позиции (так называемый профиль нарастания затрат (profile of cost build-up)). С  момента размещения первого заказа на закупку компонентов продукта и выполнения первой технологической операции, добавляющей к материалам определенную стоимость,  возникает риск, связанный с инвестициями в запасы. Диаграмма инвестиций в запасы помогает в деле поиска тех  номенклатурных позиций, которые вносят наибольший вклад в  нарастание стоимости продукта. Управление этими  номенклатурными позициями с точки зрения планирования должно быть построено таким образом, чтобы наибольшая доля затрат  добавлялась бы к стоимости продукта тогда, когда уже имеются подтвержденные заказы покупателей. Тем самым  достигается минимизация риска, связанного с инвестициями в запасы. Эта диаграмма может быть использована на уровне MPS для принятия решений о временных границах планирования  (planning time fences) и номенклатурных позициях, включаемых в главный календарный план производства. Пример  диаграммы инвестиций в запасы приведен на рисунке 7.

 

Рисунок 7. Диаграмма инвестиций в запасы.

 

Из диаграммы, приведенной на рисунке 7, видно, что риск, связанный с решениями по инвестициям в запасы закупаемых сырья, материалов и компонентов, зависит главным образом от стоимости компонентов и длительности цикла закупки этих компонентов. Снижение уровня риска достигается  тогда, когда компоненты с большой длительностью цикла  закупки в то же время являются относительно недорогими; в то время как дорогие закупаемые компоненты поставляются достаточно быстро.

Риск же, связанный с решениями по инвестициям в  незавершенное производство, зависит от коэффициента  нарастания затрат в незавершенном производстве. Чем выше  значение коэффициента нарастания затрат, тем выше риск, связанный с инвестициями в запасы в незавершенном  производстве, особенно в том случае, когда общая длительность производственного цикла по продукту превышает время от получения заказа покупателя до отгрузки продукции (т. е. время поставки).

 

Отметим, что помимо фактора риска «нежелательный» профиль инвестиций в запасы сырья и запасы в  незавершенном производстве может увеличивать потребность  предприятия в оборотных средствах, так как снижается коэффициент оборачиваемости запасов.

Таким образом, дорогие компоненты с большой  длительностью цикла их получения должны классифицироваться как критические, работа с которыми может быть построена одним или несколькими из следующих способов:

а) должны предприниматься усилия по сокращению  длительности цикла их получения, тем самым позволяющие снизить зависимость от ошибок прогнозирования;

б) должен быть увеличен период времени, в течение  которого заказы покупателей не могут быть изменены.

Анализ диаграммы инвестиций в запасы должен проводиться параллельно с анализом общности номенклатурных позиций. В самом деле, если компонент является применяемым для широкого диапазона номенклатурных позиций продукции предприятия, тогда большая длительность цикла его закупки несет в себе меньший риск, чем в случае уникальности  использования компонента. В этом случае объективно снижается зависимость потребности в компоненте от ошибок  прогнозирования. Отсюда можно делать вывод о том, что наибольшие усилия по сокращению длительности цикла должны  предприниматься для уникальных компонентов.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Борисов Д.Н.  Корпоративные информационные системы. Учебно-методическое пособие для вузов. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. Воронеж, 2007. –  99 с.

 

[2] Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. –  416 с.: ил.

[3] Информационные системы и технологии в экономике и  управлении: Учебник /Под ред. проф. В.В. Трофимова. — М.: Высшее  образование, 2006.- 480 с.

 

[4] Карминский A.M., Черников Б.В. Информационные системы в экономике: В 2-х ч. Ч. 1. Методоло­гия создания: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с: ил.

 

[5] Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. –  М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 368 с.